يركز نموذج القوى السبعة الذي أعده طومسون وستريكلاند على الخصائص الاقتصادية السائدة في الصناعة، ومصادر الضغوط التنافسية، ونقاط قوة القوى التنافسية في الصناعة، والقوى الدافعة، وموقع المنافسين في السوق، والتحركات (الإجراءات) الاستراتيجية التي يقوم بها المنافسون، والمفتاح عوامل النجاح في الصناعة، والجاذبية العامة للصناعة.
يعتمد نموذج طومسون وستريكلاند للقوى السبعة لتحليل الصناعة على سبع قوى لتوفير معالجة شاملة لتحليل القضايا في الصناعة.
ويركز على الخصائص الاقتصادية السائدة في الصناعة، ومصادر الضغوط التنافسية، ونقاط قوة القوى التنافسية في الصناعة، والقوى الدافعة، وموقع المنافسين في السوق، والإجراءات الاستراتيجية التي يتخذها المنافسون، وعوامل النجاح الرئيسية في الصناعة والجاذبية الشاملة. الصناعة.
لماذا تم تطوير نموذج القوى السبعة لتحليل الصناعة؟
يركز نموذج القوى الخمس لمايكل بورتر فقط على القوى التنافسية المحيطة بالمشترين والموردين والشركات القائمة والمنافسين المحتملين والمنتجات البديلة.
يستبعد هذا النموذج العديد من العوامل الأخرى المرتبطة بالصناعة والتي توفر بشكل كبير مدخلات لتحديد بيئة الصناعة! الفرص والتهديدات.
للتغلب على هذا قصور نموذج بورتروقد طور طومسون وستريكلاند نموذجًا للتحليل الشامل للصناعة؛ بما في ذلك المنافسة داخل الصناعة.
إن نموذج الصناعة والتحليل التنافسي الذي اقترحه طومسون وستريكلاند لم يتمكن من التغلب على عيوب نموذج بورتر فحسب، بل يبدو أيضًا أنه شامل.
فهو يتناول جميع القضايا ذات الصلة في الصناعة والتي تحتاج إلى تحليل لتقييم الوضع العام للصناعة، بما في ذلك درجة المنافسة في الصناعة.
ما هي عوامل أو قوى نموذج القوى السبعة؟
سبعة عوامل لطومسون وستريكلاند هي:
المعلومات الناتجة من خلال تحليل هذه العوامل من شأنها أن تبني فهمًا للبيئة المحيطة بالشركة وتشكل الأساس لمطابقة الإستراتيجية مع ظروف الصناعة المتغيرة والقوى التنافسية.
العامل الأول: السمات الاقتصادية السائدة في الصناعة.
ان تعد السمات الاقتصادية للصناعة مهمة بسبب آثارها على الإستراتيجية صنع عظيم.
تشمل السمات الاقتصادية للصناعة عمومًا ما يلي:
- حجم السوق،
- نطاق التنافس التنافسي (المحلي والإقليمي وما إلى ذلك)،
- معدل نمو السوق والموقف،
- مرحلة في دورة الحياة (التطور المبكر، النمو السريع، الإقلاع، الانحدار والانحلال، إلخ),
- عدد الشركات العاملة في الصناعة،
- عدد الزبائن؛ مدى الارتباط الخلفي أو الارتباط الأمامي (أي درجة التكامل الرأسي في الصناعة)،
- سهولة الدخول إلى الصناعة ،
- سهولة الخروج من الصناعة،
- أنواع قنوات التوزيع،
- مستوى التمييز بين منتجات المنافسين,
- الابتكار التكنولوجي،
- فرص تحقيق وفورات الحجم من قبل الشركات،
- استغلال القدرات، و
- ربحية الصناعة.
ترتبط السمات الاقتصادية للصناعة بوضع الإستراتيجية الإدارية بطرق مختلفة.
وهنا بعض الأمثلة. تكمن الأهمية الإستراتيجية لـ "حجم السوق" في أن الأسواق الصغيرة لا تجتذب عادة المنافسين الكبار ولكن الأسواق الكبيرة هي التي تفعل ذلك.
الاستراتيجية تكمن أهمية "حواجز الدخول" في أن الحواجز العالية تحمي مكانة السوق وأرباح الشركات القائمة والحواجز المنخفضة تدعو المزيد والمزيد من المنافسين المحتملين للدخول في الصناعة.
وبالمثل، فإن متطلبات رأس المال الكبيرة تخلق حواجز أمام دخول المنافسين المحتملين.
تعتبر السمات الاقتصادية للصناعة مهمة لأن آثارها على صنع الإستراتيجية كبيرة.
ترتبط السمات الاقتصادية للصناعة بوضع الإستراتيجية الإدارية بطرق مختلفة. وهنا بعض الأمثلة. تكمن الأهمية الإستراتيجية لـ "حجم السوق" في أن الأسواق الصغيرة لا تجتذب عادةً منافسين كبارًا، ولكن الأسواق الكبيرة هي التي تفعل ذلك.
تكمن الأهمية الإستراتيجية لـ "حواجز الدخول" في أن الحواجز العالية تحمي وضع السوق وأرباح الشركات القائمة، بينما تدعو الحواجز المنخفضة المزيد والمزيد من المنافسين المحتملين للدخول في الصناعة.
وبالمثل، فإن متطلبات رأس المال الكبيرة تخلق حواجز أمام دخول المنافسين المحتملين.
العامل الثاني: مصادر القوى التنافسية
أحد العناصر المهمة في تحليل الصناعة هو مصادر الضغوط التنافسية ونقاط القوة لكل قوة تنافسية. إن فهم الطابع التنافسي للصناعة يساعد المديرين على تطوير استراتيجيات ناجحة.
واقترح طومسون وزميله استخدام نموذج القوى الخمس لمايكل بورتر لتحليل الضغوط التنافسية وقوة كل قوة من قوى المنافسة.
وهم يرون أن حالة المنافسة في الصناعة هي عبارة عن مركب من خمس قوى تنافسية حددها بورتر.
وكما ناقشنا من قبل، فإن القوى الخمس هي تهديد الداخلين الجدد، والقدرة التفاوضية للموردين، والقدرة التفاوضية للمشترين، والتهديد بالمنتجات البديلة، والتنافس بين الشركات القائمة.
العامل 3: القوى الدافعة في الصناعة
لا تقول الخصائص الاقتصادية سوى القليل جدًا عن الطرق التي قد تتغير بها البيئة بسبب التطورات الجديدة في الصناعة.
تحدث تطورات جديدة في الصناعة لأن القوى المهمة تدفع دائمًا المنافسين والعملاء والموردين إلى تغيير تصرفاتهم. هذه القوى في الصناعة هي الأسباب الرئيسية الكامنة وراء تغير الظروف التنافسية في الصناعة. وتسمى هذه القوى الدافعة.
اعتماداً على طبيعة الصناعة قد تكون هناك دوافع مختلفة للصناعة والتنافسية؛ يتغير. تخلق القوى الدافعة ضغطًا على المنافسين والموردين والعملاء لتغيير تصرفاتهم. إنهم يميلون إلى تغيير الظروف التنافسية في الصناعة.
وينشأ معظمها في بيئة الصناعة، على الرغم من أن القوى الدافعة ليست غير شائعة في البيئة العامة.
القوى الدافعة الأكثر شيوعًا هي التغيرات في معدل نمو الصناعة على المدى الطويل، والتغيرات في التركيبة السكانية للمشتري، وابتكار المنتجات، والتغير التكنولوجي، والابتكار التسويقي، ودخول الشركات الكبرى أو خروجها، ونشر المعرفة التقنية، وزيادة عولمة "الصناعة". والتغيرات في التكلفة والكفاءة، وتفضيلات المشترين الناشئة، وتغييرات السياسات الحكومية، وتغيير المواقف وأنماط الحياة.
يمكن الكشف المبكر عن القوى الدافعة من خلال إجراء مسح منهجي ومنتظم للصناعة البيئة بالإضافة إلى العوامل الخارجية الأخرى، المعروف باسم المسح البيئي.
هذه التقنية النوعية التحقيق في العوامل الخارجية وتنخرط في مراقبة ودراسة الأحداث الجارية وبناء السيناريوهات وتحديد القوى الدافعة.
تستخدم العديد من الشركات الكبرى مثل كوكا كولا وموتورولا وشل أويل المسح البيئي بشكل مستمر.
في أي نوع من الصناعة بشكل عام، يمكنك اعتماد الخطوات التالية لتحليل القوى الدافعة:
- مسح البيئة وتحديد القوى الدافعة. أنت بحاجة إلى تحديد القوى الدافعة القوية التي لها تأثيرات هائلة وأيضًا القوى الدافعة الأقل قوة الخاصة بصناعتك ولكن لها تأثيرات معتدلة.
- افحص القوى الدافعة بدقة وحدد ما إذا كانت تؤثر على مشهد الصناعة وكيفية تأثيرها، أي كيف تجعل الصناعة جذابة أو غير جذابة أو أقل جاذبية. تتعلق هذه الخطوة بتقييم تأثيرات القوى الدافعة.
- وأخيرًا، قم بتطوير الإستراتيجية مع الأخذ في الاعتبار تأثيرات القوى الدافعة. في هذه الخطوة، ستحدد تعديلات الإستراتيجية المحتملة التي قد تكون ضرورية للتعامل مع تأثيرات القوى الدافعة.
قد يكون هناك العديد من قوى التغيير في صناعة ما، ولكن في الواقع، جميعها لا تعتبر "قوى دافعة". يحتاج المديرون إلى تقييم القوى بعناية حتى يتمكنوا من فصل التغييرات الرئيسية عن التغييرات الطفيفة بذكاء. وهذا من شأنه أن يساعد المديرين على صياغة استراتيجية سليمة.
يعتبر تحليل القوى الدافعة في الواقع ذا "قيمة عملية" وهو أمر أساسي لمهمة التفكير بشكل استراتيجي حول الاتجاه الذي تتجه إليه الصناعة وكيفية الاستعداد للتغييرات المقبلة.
العامل-4: موقف السوق للمنافسين
ال موقف السوق من المنافسين في الصناعة له تأثير على المنافسة الشاملة في الصناعة. لذلك، يجب تحليل نقاط القوة في القوى التنافسية.
ومثل هذا التحليل مهم لاكتشاف المصادر الرئيسية للضغوط التنافسية ومدى قوتها. تتم محاولة لدراسة الوضع السوقي للشركات المنافسة.
أحد الأساليب للكشف عن المواقف التنافسية (السوقية) للمشاركين في الصناعة هو رسم الخرائط الجماعية الإستراتيجية، وهو مفيد للغاية عندما يكون لدى الصناعة الكثير من المنافسين بحيث لا يكون من العملي فحص كل واحد منهم بشكل متعمق. يسعى رسم خرائط المجموعة الإستراتيجية إلى تحديد المجموعة الإستراتيجية لمنتج الشركة.
دعونا نشرح مفهوم المجموعة الاستراتيجية.
المجموعة الاستراتيجية
غالبًا ما تختلف الشركات في الصناعة فيما يتعلق بعدة عوامل: قنوات التوزيع، وقطاعات السوق، وجودة المنتجات، والريادة التكنولوجية، وخدمة العملاء، وسياسة التسعير، وسياسة الإعلان، وسياسة الترويج، وما إلى ذلك. وتؤدي هذه الاختلافات إلى مجموعات مختلفة تتكون من مجموعة محدودة عدد الشركات في نفس الصناعة.
تم العثور على الشركات في نفس المجموعة تتبع نفس الإستراتيجية الأساسية، وبعضها يتبع إستراتيجية مختلفة عن الشركات في المجموعات الأخرى.
وتسمى هذه المجموعات بالمجموعات الإستراتيجية. يشكل المنافسون الذين يتبعون أساليب استراتيجية مماثلة ولهم مواقع مماثلة في السوق مجموعة استراتيجية.
على سبيل المثال، على الرغم من أن سيارة ماروتي تدخل في صناعة السيارات، إلا أنها ليست منافسًا لشركة تيسلا. سوبارو لا تتنافس مع مرسيدس بنز أو بي إم دبليو.
مجموعتان استراتيجيتان رئيسيتان في صناعة الأدوية - المجموعة الملكية والمجموعة العامة. تستثمر الشركات في المجموعة المملوكة مبالغ ضخمة من المال في البحث والتطوير لإنتاج منتج جديد.
إنهم يحصلون على براءة اختراع للمنتج الجديد وينتجونه ويبيعونه لعدة سنوات (وفقًا لقانون براءات الاختراع في الدولة) بأسعار مرتفعة. وهذا يجلب لهم أرباحًا عالية لسنوات عديدة حتى انتهاء مدة براءة الاختراع.
هذه الشركات هي شركات ذات مخاطر عالية/عوائد عالية، وهي مدرجة في المجموعة المملوكة.
ومن ناحية أخرى، فإن الشركات الموجودة في المجموعة العامة هي شركات منخفضة المخاطر/منخفضة العائد. إنهم ينتجون تلك المنتجات (الأدوية) التي اخترعتها لأول مرة شركات المجموعة المملوكة.
ولذلك، فإن استثماراتهم منخفضة بسبب انخفاض الإنفاق على البحث والتطوير، كما أن المخاطر منخفضة أيضًا. عوائدها منخفضة لأنها تفرض أسعارًا منخفضة على الأدوية الجنيسة.
ستجد التشابه في الشركات الموجودة في نفس المجموعة الإستراتيجية من حيث:
- قابلة للمقارنة خط الانتاج سعة
- باستخدام نفس النوع من قنوات التوزيع
- تقديم خدمات مماثلة والمساعدة الفنية للمشترين
- باستخدام نفس سمات المنتج بشكل أساسي
- اعتمادًا على أساليب تكنولوجية متطابقة أو
- البيع بنفس نطاق السعر/الجودة.
آثار المجموعات الإستراتيجية هي:
- أقرب المنافسين للشركة هم الموجودون في مجموعاتها الإستراتيجية، وليس الموجودين في مجموعات إستراتيجية أخرى. يمكن أن يأتي التهديد الرئيسي لربحية الشركة من داخل مجموعتها الإستراتيجية.
- يمكن أن تختلف قوى بورتر الخمس في شدتها بين المجموعات الإستراتيجية المختلفة داخل نفس الصناعة.
إجراءات بناء خريطة المجموعة الإستراتيجية
اقترح طومسون وستريكلاند الإجراء التالي لبناء خريطة المجموعة الإستراتيجية:
- تحديد الخصائص التنافسية التي تميز الشركات في الصناعة (المتغيرات: السعر، نطاق الجودة، التغطية الجغرافية، درجة التكامل الرأسي، اتساع خط الإنتاج، استخدام قنوات التوزيع، درجة الخدمة المقدمة).
- قم برسم الشركات على خريطة ذات متغيرين باستخدام أزواج من هذه الخصائص المميزة.
- قم بتعيين الشركات التي تقع في نفس مساحة الإستراتيجية تقريبًا لنفس المجموعة الإستراتيجية.
- ارسم دوائر حول كل مجموعة استراتيجية، بحيث تتناسب الدوائر مع حجم حصة المجموعة من إجمالي إيرادات مبيعات الصناعة.
كلما كانت المجموعات الإستراتيجية قريبة من بعضها البعض على الخريطة، كلما زادت المنافسة بين الشركات الأعضاء. أقرب المنافسين التاليين هم في المجموعات المجاورة مباشرة.
العامل الخامس: التحركات الإستراتيجية للمنافسين
تشير التحركات الإستراتيجية إلى الخطوات أو الإجراءات الإستراتيجية التي تتخذها الشركة.
يجب أن تكون كل شركة على علم بالتحركات الإستراتيجية لمنافسيها. ويمكن الحصول على معلومات حول التحركات الاستراتيجية للمنافسين من خلال تحليل تحركاتهم بطريقة منهجية.
يتضمن التحليل؛
- تحديد استراتيجيات المنافسين،
- تحليل الاستراتيجيات،
- مشاهدة تصرفات المنافسين ،
- وفهم نقاط القوة والضعف لديهم، و
- توقع التحركات التي سيتخذونها بعد ذلك.
بعد استكشاف التحركات الاستراتيجية للمنافسين، يمكن للمديرين اتخاذ قرار بشأن التحركات المضادة المناسبة. يمكنهم التخطيط لأفعالهم الخاصة لهزيمة منافسيهم. من المستحيل ببساطة التغلب على منافس دون مراقبة تصرفاته والتنبؤ بتحركاته المستقبلية.
يمكن لمديري الشركة جمع معلومات حول استراتيجيات المنافسين من خلال:
- دراسة ما يفعله المنافسون في السوق؛
- مراقبة ما تقوله إدارة الشركات المنافسة عن خططها.
- مع الأخذ في الاعتبار ساحة السوق الجغرافية للمنافسين، والنوايا الإستراتيجية، وهدف الحصة السوقية، والرغبة في تحمل المخاطر.
- محاولة فهم ما إذا كانت تحركات المنافسين الأخيرة هجومية أم دفاعية؛
- الزيارة المباشرة لمكاتب المنافسين للحصول على معلومات حول الأسعار ومستويات الأجور والرواتب وإدخال منتجات جديدة وما إلى ذلك.
- ضخ ممثلي المنافسين في المعارض التجارية/المعارض/المعارض التجارية؛ و
- البحث في صناديق القمامة خارج مكاتب المنافسين (قد يعتبر غير أخلاقي، على الرغم من أنه ليس غير قانوني).
العامل 6: عوامل النجاح الرئيسية
هناك عوامل معينة في كل صناعة تحدد مدى نجاح المنتج في السوق. وقد تشمل هذه سمات المنتج، وموارد الشركات، والقدرات التنافسية، وما إلى ذلك.
تسمى هذه العوامل "عوامل النجاح الرئيسية" (KSF)/عوامل النجاح الحاسمة.
تتضمن الإستراتيجية السليمة عوامل النجاح الرئيسية في الصناعة. إنها متطلبات أساسية لنجاح الصناعة. ولهذا السبب يجب على جميع الشركات في الصناعة أن تولي اهتمامًا وثيقًا لـ KSF.
على سبيل المثال، KSF في صناعة العصير؛ تشمل الاستخدام الكامل لقدرة إنتاج العصير (لخفض التكاليف)، وشبكة قوية من الوسطاء (لتوزيع المنتجات على نطاق أوسع على مستوى المنطقة أو البلد)، والنكهة والطعم الفريد، وما إلى ذلك.
حتى التغليف يمكن أن يكون عامل نجاح إذا كان العصير موجهًا للمجموعات الشابة.
عادة ما تختلف عوامل النجاح الرئيسية من صناعة إلى أخرى.
تحدث الاختلافات بشكل رئيسي بسبب التغيرات في القوى الدافعة والظروف التنافسية في الصناعة. وهذا يضمن أن مديري الشركات بحاجة إلى إيلاء اهتمام دقيق لتحديد القطاعات الرئيسية في منطقة كوسوفو وتجنب الصغيرة منها.
العامل-7: جاذبية الصناعة
يجب أن يكون واضعو الإستراتيجية في الشركة قادرين على الإجابة على السؤال التالي: "هل الصناعة جذابة، وما هي توقعاتها لتحقيق ربحية أعلى من المتوسط؟
من أجل الإجابة على هذا السؤال، يقوم الاستراتيجيون بمراجعة الوضع العام للصناعة ووضع استنتاجات منطقية حول الجاذبية النسبية أو عدم الجاذبية لهذه الصناعة.
تشمل العوامل التي يقومون بتحليلها عادة لتقييم جاذبية الصناعة ما يلي:
- إمكانات النمو في الصناعة
- تأثير إيجابي أو سلبي من قبل القوى الدافعة السائدة
- الوضع التنافسي للشركة في الصناعة
- إمكانية الدخول أو الخروج من الشركات الكبرى
- الاستقرار و/أو الاعتمادية على الطلب
- إمكانية أن تصبح القوى التنافسية أقوى أو أضعف
- مدى خطورة المشاكل/القضايا التي تواجه الصناعة ككل
- درجة المخاطرة وعدم اليقين بشأن مستقبل الصناعة.
خطة تحليل الصناعة ونموذج القوى السبعة من تأليف طومسون وستريكلاند
يوفر تحليل الصناعة معلومات حول مواقف الصناعة التي تساعد واضعي الإستراتيجية على التركيز على التفكير الاستراتيجي والتنبؤ بمستقبل الصناعة. إن نظرة ثاقبة لمواقف الصناعة الشاملة تسهل وضع إستراتيجيات فعالة وعملية.
على أساس التحليلات المذكورة أعلاه، يمكن للمديرين إعداد وثيقة تحتوي على جميع المعلومات المتعلقة بالقوى التنافسية في الصناعة. يمكن أن نسميها "خطة تحليل الصناعة".
تتضمن خطة تحليل الصناعة على نطاق واسع معلومات مثل السمات الاقتصادية، ومصادر المنافسة، والقوى الدافعة، وموقع السوق، والتحركات الإستراتيجية للمنافسين، وجاذبية الصناعة التي تدير فيها الشركة أعمالها، وعوامل النجاح الرئيسية في الصناعة. .
ومقابل كل من هذه القوى، يتم توفير معلومات مفصلة تصور الصورة الكاملة للصناعة. المعلومات الواردة في هذه الخطة تساعد المديرين على التطور الاستراتيجيات المناسبة للتعامل مع الضغوط التنافسية السائدة في الصناعة.
كما أنها بمثابة قاعدة بيانات للمعلومات المتعلقة بالصناعة.
دعونا نحاول فهم أنواع المعلومات التي يتم توفيرها عادةً في تحليل الصناعة.
| معلومات عن الخصائص الاقتصادية للصناعة | حجم السوق وإمكانات النمو. التكنولوجيا، وأرقام التكامل الدوامي، وأحجام المشترين والبائعين، وما إلى ذلك |
| مصادر المنافسة | حالة المنافسة بين المنافسين، وقوة المشترين والموردين، والمنافسة من البدائل، والتهديد بالدخول المحتمل وما إلى ذلك. |
| القوى الدافعة | التغييرات في نمو الصناعة على المدى الطويل، وعولمة المنافسة في الصناعة، وابتكار المنتجات، وتغيير تفضيلات المشتري، وما إلى ذلك. |
| موقف السوق | قادة السوق، الوصيفون، الشركات الضعيفة، أعضاء المجموعة الإستراتيجية. |
| التحركات الاستراتيجية للمنافسين | التحركات والنوايا الإستراتيجية للمنافسين، ومن يجب مراقبته، وما إلى ذلك |
| عوامل النجاح الرئيسية | سمات المنتج والكفاءات والقدرات وما إلى ذلك. |
| الصناعات الفعالية الشاملة | العوامل التي تجعل الصناعة جذابة، العوامل التي تجعل الصناعة غير جذابة، مشاكل الصناعة الخاصة، توقعات الربح المواتية أو غير المواتية. |
بعد إجراء تحليل لبيئة الصناعة، ليس لدى المديرين أي سبب للمعاناة من الرضا عن النفس. لا يمكنهم حقًا وضع استراتيجية رابحة ما لم يجمعوا المعلومات المتعلقة بالمواقف الداخلية للشركة والوضع الخارجي العام العوامل البيئية.
في تحليل الصناعة، ينظر المديرون إلى العوامل البيئية الخارجية الخاصة بالصناعة فقط. يوفر هذا التحليل فقط الفرص والتهديدات الخارجية المتعلقة بالصناعة.
لكنهم لا يستطيعون معرفة الفرص والتهديدات العامة التي تنشأ من البيئة العامة والاقتصادية والسياسية والقانونية والاجتماعية البيئة الثقافيةوالبيئة الطبيعية والبيئة الديموغرافية.
وعلى هذه الخلفية، نخصص الفصل التالي للتصنيع تحليل SWOT التي تساعد في تحديد نقاط القوة والضعف الداخلية والفرص والتهديدات الخارجية للمنظمة.
خاتمة
يوفر نموذج القوى السبعة معالجة شاملة لتحليل القضايا في الصناعة. يكشف تحليل 7 عوامل عن الهيكل التنافسي لهذه الصناعة.
المعلومات الناتجة من خلال تحليل هذه العوامل من شأنها أن تبني فهمًا للبيئة المحيطة بالشركة وتشكل الأساس لمطابقة الإستراتيجية مع ظروف الصناعة المتغيرة والقوى التنافسية.
