وجهات نظر الصراع: التقليدية، العلاقات الإنسانية، التفاعلية

وجهات نظر الصراع: التقليدية، العلاقات الإنسانية، التفاعلية

3 وجهات نظر للصراع هي التقليدية، والعلاقات الإنسانية، والتفاعلية، حيث تعالج كل وجهة نظر الصراع وتديره بشكل فريد ومختلف.

الصراع التنظيمي هو الخلاف الذي ينشأ عندما تكون أهداف أو مصالح أو قيم أفراد أو مجموعات مختلفة غير متوافقة، ويقوم هؤلاء الأفراد أو المجموعات بمنع أو إحباط محاولات بعضهم البعض لتحقيق أهدافهم.

يمكن أن تحدث الصراعات بسبب المهمة أو العلاقة أو المشكلات المتعلقة بالعملية بين الموظفين.

كان يُنظر إلى الصراعات في المنظمة أو يُنظر إليها على أنها مجرد كائن سلبي. عبر ال تطوير دراسات "السلوك التنظيمي".والآن يُنظر إلى الصراعات بشكل مختلف، وقد تعلمت المنظمات كيفية إدارتها.

ولكن هناك صراع حول دور الصراع في الجماعات والمنظمات.

تغيير وجهات النظر حول الصراع التنظيمي

لقد تغير الموقف تجاه الصراع في المنظمات بشكل كبير في العقود القليلة الماضية.

ذات مرة، كان الصراع يعتبر ضارًا تمامًا ويجب تجنبه من أجل تحسين المنظمة.

ومع مرور الوقت، تغيرت تلك الآراء إلى حد كبير. أصبح الصراع الآن جزءًا لا مفر منه من المنظمات. وجودها إيجابي في بعض الجوانب.

هنا شرح 3 وجهات نظر مختلفة حول الصراعات التنظيمية. تغير هذا التفكير تدريجيا مع الدراسات المستمرة و بحث في السلوك التنظيمي والإدارة.

تدافع هذه الآراء عن مفهوم وجود أنواع مختلفة من الصراعات، وليس من الضروري أن تكون جميعها سيئة ومختلة.

وجهات نظر الصراع

3 وجهات نظر الصراع هي؛

  1. النظرة التقليدية للصراع التنظيمي
  2. العلاقات الإنسانية عرض الصراع التنظيمي ، و
  3. وجهة النظر التفاعلية للصراع التنظيمي.

يتم وصف وجهات النظر المتعارضة أدناه؛

النظرة التقليدية للصراع التنظيمي

وفقا لوجهة النظر التقليدية، فإن الصراع بجميع أنواعه ضار ويجب تجنبه. ووفقا لهذه المدرسة الفكرية، فإن الصراع لا يخدم أي غرض مفيد لأنه يصرف انتباه المديرين ويحول طاقتهم ومواردهم. ولذلك، ينبغي تجنب الصراع.

وينظر إلى الصراع على أنه نتيجة مختلة ناتجة عن ضعف التواصل، وانعدام الانفتاح والثقة بين الناس، وفشل المديرين في الاستجابة لاحتياجات وتطلعات موظفيهم.

وبما أن جميع الصراعات سيئة، فيجب بذل الجهود لمعرفة أسباب الصراع وتصحيحها من أجل تحسين الأداء الجماعي والتنظيمي. سادت وجهة النظر هذه للصراع خلال ثلاثينيات وأربعينيات القرن العشرين.

إن النظرة التقليدية للصراع التنظيمي هي الأقدم بين وجهات النظر الثلاثة.

تم تطويره لأول مرة في أواخر الثلاثينيات وأوائل الأربعينيات من القرن الماضي، مع النهج الأكثر خطية وبساطة تجاه الصراع. وفقا لوجهة النظر التقليدية، فإن أي صراع في المنظمة هو أمر سيء وسلبي وضار تماما.

على الرغم من أن الصراعات لها أنواع مختلفة، إلا أن وجهة النظر التقليدية ترى الصراع فقط على أنه مختل ومدمر.

ويشير إلى أنه يجب تجنب الصراع التنظيمي من خلال تحديد الكالس المعطل.

وعلاوة على ذلك، فإن تحدد النظرة التقليدية للصراع التنظيمي ضعف التواصل والخلاف وانعدام الانفتاح والثقة بين الأفراد، وفشل المديرين في الاستجابة لاحتياجات موظفيهم كأسباب وأسباب رئيسية للصراع التنظيمي.

وجهة النظر التقليدية هي النهج المبكر للصراع الذي يفترض أن كل الصراع سيئ ويجب تجنبه. وقد تم التعامل مع الصراع بشكل سلبي ومناقشته بمصطلحات مثل العنف والدمار واللاعقلانية لتعزيز دلالاته السلبية.

وكان الصراع نتيجة مختلة، ناجمة عن ضعف التواصل، وانعدام الشفافية والثقة بين الناس، وفشل المديرين في الاستجابة لضروريات وتطلعات موظفيهم.

من المؤكد أن وجهة النظر القائلة بأن كل الصراعات سلبية تقدم طريقة بسيطة للنظر إلى سلوك الأشخاص الذين يخلقون الصراع.

نحن ببساطة بحاجة إلى توجيه انتباهنا إلى أسباب الصراع وتحليلها واتخاذ التدابير اللازمة لتصحيح تلك الاختلالات لصالح المجموعة و الأداء التنظيمي.

لقد فقدت النظرة التقليدية للصراع شعبيتها لفترة طويلة عندما أدرك العلماء والأكاديميون أنه في بعض الظروف، يكون الصراع أمرًا لا مفر منه.

كيف تنظر النظرة التقليدية إلى طبيعة الصراع؟

وفقًا لوجهة النظر التقليدية، فإن أي صراع في منظمة ما هو أمر سيئ وسلبي وضار تمامًا. إنها ترى الصراع فقط على أنه مختل ومدمر.

ما هي الأسباب الرئيسية للصراع التنظيمي كما حددتها وجهة النظر التقليدية؟

تحدد وجهة النظر التقليدية ضعف التواصل، والافتقار إلى الانفتاح والثقة بين الأفراد، والخلاف، وفشل المديرين في الاستجابة لاحتياجات موظفيهم كأسباب وأسباب رئيسية للصراع التنظيمي.

كيف تغير مفهوم النظرة التقليدية مع مرور الوقت؟

لقد فقدت النظرة التقليدية للصراع شعبيتها عندما أدرك الباحثون والأكاديميون أنه في بعض الظروف، يكون الصراع أمرًا لا مفر منه.

عرض العلاقات الإنسانية للصراع التنظيمي

تعتقد وجهة نظر العلاقات الإنسانية للصراع أن الصراع أمر طبيعي وهو نتيجة حتمية في أي مجموعة. وينبغي قبولها كحقيقة. في بعض الأحيان، يؤدي الصراع إلى تحسين أداء المجموعة ويمكن أن يكون حالة مرغوبة.

لا تعني الإدارة الناجحة للصراع القضاء التام على الصراع، بل تتضمن الحفاظ على مستوى مستهدف من الصراع واختيار استراتيجية للحد من الصراع للتعامل مع الصراع عندما يعطل الأداء أو العلاقات الشخصية.

منذ أواخر الأربعينيات وحتى منتصف السبعينيات، هيمنت وجهة نظر العلاقات الإنسانية على موضوع الصراع التنظيمي.

وفي تلك الفترة، وكانت مجالات الإدارة والسلوك التنظيمي تتوسع.

تحدت الدراسات والمسوحات المختلفة وجهة النظر التقليدية؛ ولذلك، فإن وجهة نظر العلاقات الإنسانية بشأن الصراع التنظيمي قدمت منظورًا مختلفًا إلى حد كبير.

إن وجهة نظر العلاقات الإنسانية حول الصراع التنظيمي تعلمنا في المقام الأول قبول الصراع.

فهو يحدد الصراع باعتباره جانبا هاما في أي منظمة، والذي ببساطة لا يمكن أن يكون أكثر أهمية. على عكس وجهة النظر التقليدية، فإن وجهة نظر العلاقات الإنسانية لا تتجاهل الصراع باعتباره شيئًا سلبيًا ومدمرًا تمامًا.

بدلا من ذلك، تقول أن الصراع التنظيمي قد يكون مفيدا للأفراد والجماعات والمنظمة بشكل عام.

علاوة على ذلك، يشير هذا المنظور إلى أن الصراعات التنظيمية داخل المجموعات قد تؤدي إلى أداء ونتائج أفضل للمجموعة.

إن وجهة نظر العلاقات الإنسانية للصراع تتعامل مع الصراع باعتباره ظاهرة طبيعية ولا مفر منها، وبالتالي لا يمكن إزالتها من أي منظمة.

هنا، تم النظر إلى الصراع في ضوء إيجابي حيث تم اقتراح أن الصراع قد يتحسن مجموعات أداء.

لكنها تشبه وجهة النظر التفاعلية للصراع.

كيف ينظر منظور العلاقات الإنسانية إلى الصراع في المنظمة؟

وجهة نظر العلاقات الإنسانية تعترف بالصراع باعتباره جانبا حاسما في أي منظمة. وينص على أن الصراع التنظيمي يمكن أن يكون مفيدا للأفراد والجماعات والمنظمة بأكملها. يشير هذا الرأي إلى أن الصراعات داخل المجموعات في المنظمة يمكن أن تؤدي إلى تحسين أداء المجموعة ونتائجها.

لماذا تعتبر نظرة العلاقات الإنسانية للصراع إيجابية؟

إن نظرة العلاقات الإنسانية للصراع تعتبر الصراع ظاهرة حتمية وطبيعية لا يمكن القضاء عليها أو إزالتها من أي منظمة. وهو ينظر إلى الصراع التنظيمي في ضوء إيجابي لأنه يعتقد أن الصراع قد يؤدي إلى تحسين أداء الفريق أو المجموعة.

وجهة نظر تفاعلية للصراع التنظيمي

تعتقد وجهة النظر التفاعلية للصراع أن الصراع ليس مجرد قوة إيجابية في المجموعة ولكنه أيضًا ضروري للغاية لكي تؤدي المجموعة أداءً فعالاً.

وهو يقوم على الاعتقاد بأن المجموعة المتناغمة والمسالمة والهادئة والمتعاونة تميل إلى أن تصبح جامدة ولا مبالية وغير مستجيبة للحاجة إلى التغيير والابتكار.

في المواقف التي تتطلب الإبداع وعندما تكون هناك حاجة إلى مناقشة البدائل (كما هو الحال عند مقاومة الميل نحو التفكير الجماعي)، فإن تحفيز الصراع هو أحد الحلول للتعامل مع الموقف. يمكن للمديرين خلق الصراع عمدًا لإبقاء المجموعة قابلة للحياة والنقد الذاتي والإبداع.

مع مرور الوقت وأكثر دراسات في السلوك التنظيميبدأ الناس في قبول الصراع باعتباره جانبًا أساسيًا وإيجابيًا إلى حد ما.

إن وجهة النظر التفاعلية حول الصراع التنظيمي توسع هذا المفهوم.

في حين أن وجهة نظر العلاقات الإنسانية تقبل الصراع التنظيمي كجزء مهم، فإن وجهة النظر التفاعلية حول الصراع التنظيمي تأخذ نفس المفهوم خطوة أخرى إلى الأمام.

إنه يشير إلى أن الحد الأدنى المستمر من الصراع ضروري ومفيد للمجموعة.

من وجهة النظر التفاعلية، فإن المنظمة أو المجموعة التي ليس لديها صراع من المرجح أن تصبح ثابتة، وغير مستجيبة، وغير مرنة، وغير قادرة على التكيف.

وينص على أن الحد الأدنى من الصراع مفيد للمجموعة لأنه يحافظ على مستوى معين من الإبداع والتقييم الذاتي والمنافسة بين الأفراد.

كل هذه الأشياء تؤدي إلى زيادة أداء المجموعة، وحلول أكثر إبداعًا للمشكلات، ونتائج أفضل.

يجب أن ننتبه إلى أنه حتى وجهة النظر التفاعلية لا تدعي أن كل أنواع الصراعات مفيدة وصحية.

وينص بوضوح على أن الأشكال الوظيفية والبناءة للصراع فقط هي التي تساعد المجموعة، في حين ينبغي تجنب أشكال الصراع المختلة أو المدمرة.

تشير وجهة النظر التفاعلية إلى أن الصراع هو قوة مشجعة في المجموعة وضرورة مطلقة للمجموعة لأداء فعال.

في حين أن وجهة نظر العلاقات الإنسانية تقبل الصراع، فإن وجهة النظر التفاعلية تشجع الصراعات لأن المجموعة المتناغمة والمسالمة والهادئة والتعاونية عرضة لأن تصبح لا مبالية جامدة، وغير مستجيبة لاحتياجات التغيير في الابتكار.

لذا فإن المساهمة الرئيسية لوجهة النظر التفاعلية هي تشجيع قادة المجموعة على الحفاظ على الحد الأدنى المستمر من الصراع بما يكفي لإبقاء المجموعة قابلة للحياة، وتنتقد نفسها، وملهمة.

ماذا تعتقد وجهة النظر التفاعلية للصراع حول الصراع في المجموعة؟

تعتقد وجهة النظر التفاعلية أن الصراع ليس مجرد قوة إيجابية في المجموعة ولكنه ضروري للغاية لكي تؤدي المجموعة أداء فعالا.

لماذا تعتبر وجهة النظر التفاعلية وجود مجموعة متناغمة مشكلة؟

ووفقاً لوجهة النظر التفاعلية، فإن المجموعة المتناغمة والمسالمة والهادئة والمتعاونة تميل إلى أن تصبح جامدة ولا مبالية وغير مستجيبة للحاجة إلى التغيير والابتكار.

كيف تفرق النظرة التفاعلية بين أنواع الصراع؟

تنص وجهة النظر التفاعلية على أن الأشكال الوظيفية والبناءة للصراع هي فقط المفيدة وتساعد المجموعة، في حين ينبغي تجنب أشكال الصراع المختلة أو المدمرة.

كيف تختلف وجهات النظر التقليدية والحالية للصراع في تصورهم لدور الصراع في الأداء التنظيمي؟

وترى النظرة التقليدية أن الأداء التنظيمي الأمثل يتطلب إزالة الصراع، في حين ترى النظرة الحالية (التفاعلية) أن الأداء التنظيمي الأمثل يتطلب مستوى معتدلا من الصراع.

ما هو موقف النظرة الحالية من حتمية الصراع في المنظمات؟

وجهة النظر الحالية، والمعروفة أيضًا باسم وجهة النظر التفاعلية، تعتقد أن الصراع في المنظمات أمر لا مفر منه بل وضروري، بغض النظر عن كيفية تصميم المنظمات وتشغيلها.

التقليدية مقابل. وجهات النظر الحالية للصراع

النظرة التقليدية للصراع التنظيميالنظرة الحالية للصراع التنظيمي
الصراع يمكن تجنبه.الصراع أمر لا مفر منه.
يحدث الصراع بسبب أخطاء الإدارة في تصميم المنظمات أو بسبب مثيري الشغب.ينشأ الصراع من أسباب عديدة، بما في ذلك الهيكل التنظيميوالاختلافات التي لا مفر منها في الأهداف، والاختلافات في تصورات وقيم الموظفين المتخصصين، وما إلى ذلك.
الصراع يعطل المنظمة ويمنع الأداء الأمثل.يساهم الصراع في الأداء التنظيمي وينتقص منه بدرجات متفاوتة.
مهمة الإدارة هي القضاء على الصراع.مهمة الإدارة هي إدارة مستوى الصراع وحله لتحقيق الأداء التنظيمي الأمثل.
الأداء التنظيمي الأمثل يتطلب إزالة الصراع.يتطلب الأداء التنظيمي الأمثل مستوى معتدل من الصراع.

بدأت النظرة التقليدية للصراع تتغير عندما بدأ الباحثون في السلوك التنظيمي وكتاب الإدارة في تحديد أسباب الصراع التنظيمي بشكل مستقل عن الخطأ الإداري، وبدأ التعرف على مزايا إدارة الصراع بشكل فعال.

وجهة النظر الحالية، والتي تسمى أيضًا وجهة النظر التفاعلية، هي أن الصراع في المنظمات أمر لا مفر منه بل وضروري، بغض النظر عن كيفية تصميم المنظمات وتشغيلها.

يقول هذا الرأي أن بعض الصراعات مختلة وظيفيا؛ يمكنهم إيذاء الأفراد وإعاقة عملهم تحقيق الأهداف التنظيمية.

لكن بعض الصراعات يمكن أن تكون وظيفية أيضًا، لأنها قد تجعل المنظمات أكثر فعالية. يمكن أن يؤدي الصراع إلى البحث عن حلول.

وبالتالي فهي أداة للابتكار والتغيير التنظيمي.

تاريخ المدارس الفكرية المختلفة حول الصراع

العلاقات التقليدية والإنسانية والتفاعلات؛ هي المدارس الفكرية الثلاث المختلفة حول الصراع. في ثلاثينيات وأربعينيات القرن العشرين، كان يُنظر إلى الصراع على أنه ظاهرة غير مرغوب فيها.

ومع ذلك، فإن وجهة النظر التقليدية للصراع أفسحت المجال لوجهة النظر السلوكية في الستينيات، والتي كان يُنظر فيها إلى الصراع كعامل لا مفر منه في الحياة التنظيمية يجب الاعتراف به ومعالجته (توماس، 1976)، ولوجهة النظر التفاعلية المعاصرة، التي يرى فيها الصراع يُنظر إليها على أنها مفيدة لتنشيط الشركة، والإشارة إلى المشكلات، وتوحيد المجموعة (Shemberg, 2007).

لا تقترح وجهة النظر التفاعلية أن جميع الصراعات تدعم أهداف المجموعة وتعمل أيضًا على تحسين الأداء التنظيمي.

تشير الأدلة المتوفرة إلى أن الصراع الوظيفي (البناء) يمكن أن يحسن جودة اتخاذ القرار من خلال السماح بحل جميع نقاط الأطراف المتنازعة (Ozkalp, Sungir, & Ozdemir, 2009). ومن ناحية أخرى، يؤدي الصراع المختل إلى تطوير أهداف متضاربة ويقلل من فعالية المجموعة (Wall, Stark, & Standifer, 2001; Henry, 2009).

لم يعد الصراع يعتبر أمرًا سيئًا بعد الآن.

وعلى النقيض من منظور "تجنب الصراع" الذي يتبناه التقليديون، فإن منظور "إدارة الصراع" الذي يتبناه التفاعليون يدرك أنه على الرغم من أن الصراع له تكاليف مرتبطة به، إلا أنه يمكن أن يحقق فوائد كبيرة أيضًا. وصحيح أيضًا أن الصراع قد يكون غير مريح، بل قد يكون مصدرًا للمشاكل، ولكنه ضروري للغاية في حالة حدوث أي تغيير بالإضافة إلى تكيف المنظمة وبقائها على المدى الطويل (تجوسفولد، ليونج، وجونسون). ، 2000).

إن التغيير التنظيمي والابتكار لا يحدث صدفة؛ أنها تتطلب منبه. هذا المنشط هو الصراع.

اليوم، تعتمد كل إدارة ناجحة بشكل كبير على القدرة على التعامل مع الصراع بفعالية، كما لاحظ مينتزبيرج (1975) منذ أكثر من 35 عامًا عندما قال إن كل مدير يجب أن يقضي جزءًا كبيرًا من وقته في الاستجابة لاضطرابات الضغط العالي وأطلق على ذلك الدور الإداري اسم "الدور الإداري". معالج الاضطرابات، وأكد ماكشولسكيس (1996) مجددًا من خلال النتائج التي توصل إليها أن المديرين التنفيذيين يقضون 18 بالمائة من وقتهم في حل النزاعات الشخصية للموظفين، في حين أن الوقت الذي يقضيه قبل عشر سنوات في وساطة الموظفين كان نصف هذا المبلغ.

negotiation process

successful are;

In conflict resolution, it is crucial to maintain relationships even after the

concludes. Maintaining good

Three basic kinds of negotiators have been identified by researchers involved in The Harvard Negotiation Project. These types of negotiators are;