فلسفة الصراع

فلسفة الصراع

لدى الفلاسفة آراء مختلفة حول الصراع وإدارته. أصبحت أساليب إدارة الصراع أكثر تعقيدًا. تتغير مواقف الناس وسلوكياتهم ومعتقداتهم وقيمهم بسبب تغير الثقافة. تتغير أساليب الإدارة لإدارة القوى العاملة المتنوعة وتحدي العولمة.

ولذلك فإن آراء الفلاسفة تساعد القارئ على فهم الصراع في أوقات مختلفة. وقد تمت مناقشة آراء الفلاسفة المختلفين، بما في ذلك التطور التاريخي للإدارة، بشكل موجز على النحو التالي.

الإدارة في العصور القديمة

إن الحاجة إلى دراسة منهجية للإدارة لم تتحقق إلا في بداية القرن الحالي، ودراسة الإدارة كعلم متميز هي نتاج القرن العشرين. ومع ذلك، فإن ممارسات الإدارة في بعض أشكالها كانت موجودة بالفعل بين البشر من الأجيال الأولى عندما كانوا يعيشون معًا في مجموعات.

ومن ثم فإن الإدارة قديمة قدم الحضارة الإنسانية نفسها.

طبق المصريون الوظائف الإدارية للتخطيط والتنظيم والقيادة والسيطرة لبناء الأهرامات. استخدم الإسكندر الأكبر تنظيم الأركان لتنسيق الأنشطة أثناء الحملة العسكرية.

طورت الإمبراطورية الرومانية هيكلًا تنظيميًا محددًا جيدًا سهّل التواصل والتحكم إلى حد كبير. تمت مناقشة الممارسات والمفاهيم الإدارية من قبل سقراط في عام 400 قبل الميلاد

وصف أفلاطون التخصص الوظيفي في عام 350 قبل الميلاد، وأدرج الفارابي العديد من السمات القيادية في عام 900 بعد الميلاد. بالإضافة إلى ذلك، جاءت الأفكار الإدارية من الكنيسة الرومانية الكاثوليكية، والمنظمات العسكرية، والكاميرات في القرنين السادس عشر إلى الثامن عشر.

وتمحورت هذه المساهمات حول مجالات مبادئ التخصص واختيار وتدريب المرؤوسين والاستخدام الفعال للموظفين في أداء الأنشطة الرئيسية. تظهر الإنجازات والممارسات الإدارية الهامة خلال العصور القديمة في الشكل التالي:

خلال جميع الفترات المبينة أعلاه، تركزت التطورات في مجال الإدارة حول ما يلي:

  • القواعد واللوائح المكتوبة للحوكمة
  • الممارسات الإدارية لبناء الأهرامات
  • مجموعة واسعة من القوانين والسياسات الخاصة بالحوكمة
  • أنظمة حكم مختلفة للمدن والولايات
  • الهيكل التنظيمي للاتصالات والتحكم
  • هيكل تنظيمي موسع للجهات الحكومية والفنون
  • تصميم المنظمة ومفاهيم التخطيط للسيطرة على البحار

على الرغم من أن وظيفة الإدارة كانت تمارس منذ آلاف السنين، إلا أنها لم تعتبر مجالًا مهمًا للدراسة لعدة قرون. تركزت وظائف الإدارة السابقة حول الأنشطة السياسية التي أدت إلى توسع الإمبراطوريات وصيانتها.

على سبيل المثال، كانت الإمبراطورية الرومانية في الأساس منظمة حكومية ذات سلطة ضريبية غير محدودة. ومع ذلك، لم تكن مهتمة بزيادة المبيعات إلى الحد الأقصى أو تقليل التكاليف.

وكانت الإدارة آنذاك غائبة عمليا لأنه، في الأيام الأولى، لم يكن هناك أي منظمة تجارية كبيرة حتى القرن الثامن عشر عندما ظهرت الشركات العائلية لأول مرة. ولكن في الفترات اللاحقة، أي القرن التاسع عشر، بدأ عدد قليل من الناس يهتمون بمشاكل إدارة الأعمال.

والشخصيات الرائدة في هذا الصدد هم جيمس وات، وماثيو ر. بولتون، وروبرت أوين، وتشارلز باباج. كان التطور الحقيقي للإدارة كعلم هو عمل فريدريك وينسلو تايلور وزملائه خلال حركة الإدارة العلمية التي تطورت حوالي عام 1900.

النهج الكلاسيكي للفكر الإداري

اكتسبت الأفكار الإدارية في حقبة ما بعد الثورة الصناعية زخمًا في الربع الأول من القرن العشرين في ظل الجهود الحثيثة التي بذلها العديد من العلماء والمديرين الممارسين بقيادة تايلور في الولايات المتحدة الأمريكية وفايول في أوروبا.

الإدارة العلمية وFW تايلور

تشير الإدارة العلمية، وفقًا لتعريف مبكر، إلى "ذلك النوع من الإدارة الذي يدير الأعمال أو الشؤون وفقًا لمعايير تحددها الحقائق أو الحقائق المكتسبة من خلال الملاحظة المنهجية أو التجربة أو الاستدلال". حاول مروّجو هذه المدرسة الفكرية رفع كفاءة العمل في المقام الأول من خلال إدارة عمل الموظفين في المتجر.

يُعرف فريدريك وينسلو تايلور (1856-1915) عمومًا بأنه "أبو الإدارة العلمية". بسبب مشكلة في العين، لم يتمكن من الالتحاق بجامعة هارفارد. ونتيجة لذلك، بدأ العمل كعامل عادي في ورشة آلات صغيرة في فيلادلفيا، الولايات المتحدة الأمريكية.

وفي وقت لاحق، عمل كمتدرب، ورئيس عمال، وميكانيكي رئيسي، وارتقى إلى مرتبة كبير المهندسين في شركة الصلب بعد حصوله على شهادة الهندسة من خلال الدراسة المسائية.

أعطته هذه التجربة المتنوعة فرصة كبيرة للحصول على معرفة مباشرة ورؤية عميقة لمشاكل العمال ومواقفهم واستكشاف إمكانيات كبيرة لتحسين صفات الإدارة في مكان العمل.

أينما كان يعمل، وجد استخدامًا غير فعال للغاية للموظفين، وأساليب عمل غير منتظمة، وتعاونًا سيئًا تمامًا بين الإدارة والعمل. كما لاحظ أيضًا عدم الكفاءة الفادحة، والهدر، وتقييد الإنتاج على نطاق واسع بين العمال، وهو ما أطلق عليه "التجنيد المنهجي".

ومن ثم، ألزم تايلور نفسه بالسعي بلا هوادة إلى "إيجاد طريقة أفضل" وتطوير وممارسة "علم" العمل - القوانين أو المبادئ الأساسية التي تحكم الأنشطة المختلفة. لقد حاول القيام بذلك باستخدام الدراسة المنهجية للوقت والحركة والتعب لتحديد أفضل طريقة للقيام بالعمل.

كان اهتمام تايلور الرئيسي طوال حياته هو زيادة الكفاءة، والتي اعتبرها أفضل وصفة لخدمة المصالح المتنافسة لكل من المديرين والعمال للحصول على حصة أكبر من الكعكة الاقتصادية الثابتة. بالنسبة له، الحل يكمن في زيادة حجم الفطيرة من خلال رفع الإنتاجية من خلال الإدارة العلمية.

ودعا إلى "ثورة عقلية" أو تغيير جذري في العقل بين العمال والإدارة لدمج مصالح كلا المجموعتين في مصالح متبادلة النفع.

الثورة العقلية ومبادئ تايلور:

  • استبدال القواعد الأساسية بالعلم (المعرفة المنظمة)
  • تحقيق الانسجام في العمل الجماعي بدلاً من الخلاف
  • تحقيق التعاون بين البشر، بدلاً من الفردية الفوضوية
  • Las investigaciones han demostrado además un hallazgo sorprendente: el potencial de conflicto aumenta cuando hay muy poca o demasiada comunicación.
  • تطوير جميع العاملين إلى أقصى حد ممكن من أجل تحقيق أعلى مستويات الرخاء لهم ولشركتهم.

أدت نظرية تايلور للإدارة العلمية إلى ظهور مجموعة من التلاميذ الذين نشروا "إنجيل الكفاءة". كارل بارث، هنري جانت، فرانك وليليان جيلبريث، هارينجتون إيمرسون، وموريس كوك هم أتباعه البارزون الذين قدموا مساهمات قيمة في نمو الإدارة بطريقة علمية.

Además, el canal elegido para la comunicación puede influir en el estímulo de la oposición. El proceso de filtrado que se produce a medida que la información pasa entre los miembros y la divergencia de las comunicaciones respecto del formato o canales previamente establecidos ofrecen oportunidades potenciales para que surjan conflictos.

العملية العالمية أو نظرية الإدارة التشغيلية وهنري فايول

Ejemplo de Estructuras:

تقوم هذه المدرسة على فرضيتين؛ أولاً، على الرغم من أن هدف المنظمة قد يختلف؛ على سبيل المثال، الأعمال التجارية أو الحكومة أو التعليم أو الدين، ومع ذلك هناك عملية إدارية أساسية تظل كما هي بالنسبة لجميع المؤسسات.

ولذلك فإن المديرين الناجحين قابلون للتبادل بين المنظمات ذات الأغراض المختلفة.

gerente de crédito.

لقد قال بعض العلماء بحق أنه "ربما يكون الأب الحقيقي لنظرية الإدارة الحديثة هو رجل الصناعة الفرنسي هنري فايول".

En realidad, si Sumana y Afsana tuvieran trabajos diferentes, podrían ser mejores amigas, pero estas dos mujeres constantemente libran batallas entre sí. El trabajo de Sumana es vender muebles y hace un gran trabajo. Pero la mayoría de sus ventas se realizan a crédito.

ويعتبر الآن والد العملية الشاملة أو نظرية الإدارة التشغيلية لأنه أصدر تعميمات عالمية حول الإدارة بناءً على رؤيته الثاقبة وخبرته الإدارية العملية.

وعلى عكس تايلور، يسعى فايول للتعامل مع “الإدارة الكلاسيكية”. فهو يركز اهتمامه على المشروع ككل وليس على جزء واحد منه. لقد كان رائدًا في مفهوم النظر إلى الإدارة على أنها مكونة من وظائف، وقد وفر عمله إطارًا شاملاً يمكن من خلاله دراسة الإدارة وتطويرها.

كما أكد مرارًا وتكرارًا على أن مبادئه لا تنطبق على الأعمال التجارية فحسب، بل أيضًا على المشاريع السياسية والدينية والخيرية والعسكرية وغيرها.

الأنشطة الصناعية التي حددها فايول

يحدد فايول الأنشطة الستة الرئيسية التالية لأي منظمة صناعية أو تجارية:

  1. Las investigaciones indican que el tamaño y la especialización actúan como fuerzas para estimular el conflicto. Cuanto más grande sea el grupo y más especializadas sean sus actividades, mayor será la probabilidad de conflicto. Se ha descubierto que la tenencia y el conflicto están inversamente relacionados. El potencial de conflicto tiende a ser mayor cuando los miembros del grupo son más jóvenes y la rotación es alta.
  2. Cuanto mayor sea la ambigüedad a la hora de definir con precisión dónde reside la responsabilidad de las acciones, mayor será el potencial de que surja un conflicto. Estas ambigüedades jurisdiccionales aumentan las luchas entre grupos por el control de los recursos y el territorio.
  3. Los grupos dentro de las organizaciones tienen objetivos diversos. Por ejemplo, las compras se ocupan de la adquisición oportuna de insumos a precios bajos, los objetivos de marketing se concentran en disponer de los productos y aumentar los ingresos, la atención del control de calidad se centra en mejorar la calidad y asegurar que los productos de la organización cumplan con los estándares, y las unidades de producción buscan la eficiencia de operaciones manteniendo un flujo de producción constante. Este
  4. de objetivos entre grupos es una fuente importante de conflicto.
  5. المحاسبة (بما في ذلك الإحصائيات)
  6. Cuando los grupos dentro de una organización buscan fines diversos, algunos de los cuales (como las ventas y el crédito en Portland Furniture Mart) están inherentemente en desacuerdo, aumentan las oportunidades de conflicto.

Hay más indicios de que un estilo de liderazgo cercano, estricto y continuo

فلسفة الصراع

مبادئ فايول للإدارة

con control general de las conductas de los demás—aumenta el potencial de conflicto, pero la evidencia no es particularmente sólida. Depender demasiado de la participación también puede estimular el conflicto.

  1. Las investigaciones tienden a confirmar que la participación y el conflicto están altamente correlacionados, aparentemente porque la participación fomenta la promoción de las diferencias. También se ha descubierto que los sistemas de recompensa crean conflictos cuando el beneficio de un miembro es a expensas de otro.
  2. Finalmente, si un grupo depende de otro (a diferencia de que los dos son mutuamente independientes) o si la interdependencia permite que un grupo gane a expensas del otro, se estimulan fuerzas opuestas.
  3. Ejemplo de variables personales:
  4. ¿Alguna vez conoció a personas que le desagradaron inmediatamente? Usted no estuvo de acuerdo con la mayoría de las opiniones que expresaron.
  5. وحدة الاتجاه: وهذا يعني أنه يجب أن تكون هناك وحدة في الاتجاهات التي يعطيها الرئيس لمرؤوسيه. لا ينبغي أن يكون هناك أي تعارض في التوجيهات التي يقدمها الرئيس.
  6. Son variables personales. Incluyen los sistemas de valores individuales que cada persona tiene y las características de personalidad que explican las idiosincrasias y diferencias individuales.
  7. Si las condiciones citadas en la Etapa I afectan negativamente algo que le importa a una de las partes, entonces el potencial de oposición o incompatibilidad se actualiza en la segunda etapa. Las condiciones antecedentes sólo pueden conducir a un conflicto cuando una o más de las partes están afectadas por el conflicto y son conscientes de él.
  8. المركزية: يجب أن تعتمد المستويات التي يتم اتخاذ القرارات عليها على الوضع المحدد؛ لا يوجد مستوى من المركزية أو اللامركزية مثالي لجميع المواقف.
  9. Tenga en cuenta dos puntos. En primer lugar, la Etapa II es importante porque es donde tienden a definirse las cuestiones conflictivas. Este es el lugar del proceso donde las partes deciden de qué se trata el conflicto.
  10. Y, a su vez, esta “dar sentido” es fundamental porque la forma en que se define un conflicto contribuye en gran medida a establecer el tipo de resultados que podrían resolverlo.
  11. Por ejemplo, si defino nuestro salario
  12. Como una situación de suma cero, es decir, si obtienes el aumento de salario que deseas, para mí habrá esa cantidad menos. Voy a estar mucho menos dispuesto a ceder que si encuadro el conflicto como una situación potencial. situación en la que todos ganan (es decir, los dólares en el fondo salarial podrían aumentarse para que ambos podamos obtener el salario adicional que queremos).
  13. Por tanto, la definición de conflicto es importante, ya que normalmente delinea el conjunto de posibles soluciones.
  14. En segundo lugar, las emociones desempeñan un papel importante en la configuración de las percepciones.

Por ejemplo, se ha descubierto que las emociones negativas producen una simplificación excesiva de los problemas, una reducción de la confianza e interpretaciones negativas del comportamiento de la otra parte.

Por el contrario, se ha descubierto que los sentimientos positivos aumentan la tendencia a ver relaciones potenciales entre los elementos de un problema, a adoptar una visión más amplia de la situación y a desarrollar soluciones más innovadoras.

منهج العلاقات السلوكية والإنسانية

Las intenciones intervienen entre las percepciones y emociones de las personas y su comportamiento manifiesto. Estas intenciones son decisiones de actuar de una manera determinada.

¿Por qué las intenciones se separan como una etapa distinta? Tienes que inferir la intención del otro para saber cómo responder a su comportamiento.

Muchos conflictos se intensifican simplemente porque una de las partes atribuye intenciones equivocadas a la otra. Además, suele haber un gran desfase entre las intenciones y el comportamiento, por lo que el comportamiento no siempre refleja con precisión las intenciones de una persona.

يعد عدد لا بأس به من علماء الاجتماع وعلماء النفس مثل أبراهام ماسلو، وهوجو مونستربيرج، ورينسيس ليكرت، ودوغلاس ماكجريجور، وفريدريك هيرزبيرج، وماري باركر فوليت، وتشيستر بارنارد، المساهمين الرئيسيين في هذه المدرسة الفكرية، والتي يقسمها بعض الكتاب إلى منهج العلاقات الإنسانية. والنهج السلوكي البشري، حيث يعتبر الأخير بمثابة نسخة معدلة من الأول.

Cuando cada parte en conflicto desea satisfacer plenamente las preocupaciones de todas las partes, tenemos cooperación y búsqueda de un resultado mutuamente beneficioso. Al colaborar, la intención de las partes es resolver el problema aclarando las diferencias en lugar de acomodar varios puntos de vista. Los ejemplos incluyen intentar encontrar una solución beneficiosa para todos que permita alcanzar completamente los objetivos de ambas partes y buscar una conclusión que incorpore las ideas válidas de ambas partes.

Cuando una parte busca apaciguar a un oponente, esa parte puede estar dispuesta a anteponer los intereses del oponente a los suyos propios. En otras palabras, para que la relación se mantenga, una de las partes está dispuesta a sacrificarse. Nos referimos a esta intención como complaciente.

Algunos ejemplos son la voluntad de sacrificar su objetivo para poder alcanzar el objetivo de la otra parte, apoyar la opinión de otra persona a pesar de sus reservas al respecto y perdonar a alguien por una infracción y permitir otras posteriores.

Cuando cada parte en conflicto busca renunciar a algo, se comparte, lo que resulta en un resultado comprometido. Al llegar a un acuerdo, no hay un claro ganador o perdedor.

Más bien, existe una voluntad de racionar el objeto del conflicto y aceptar una solución que proporcione una satisfacción incompleta de las preocupaciones de ambas partes.

في حين أن تايلور وفايول ينظران إلى الأشخاص في العمل على أنهم مجرد كائنات اقتصادية، فإن منظري العلاقات الإنسانية يؤكدون على ضرورة النظر إليهم ككائنات اجتماعية ذات احتياجات اجتماعية ونفسية مثل الاعتراف والاحترام والإنجاز والتواصل الاجتماعي.

Por lo tanto, la característica distintiva del compromiso es que cada parte tiene la intención de renunciar a algo. Algunos ejemplos podrían ser la voluntad de aceptar un aumento de 1 dólar por hora en lugar de 2 dólares, reconocer un acuerdo parcial con un punto de vista específico y asumir la culpa parcial de una infracción.

Las intenciones proporcionan pautas generales para las partes en una situación de conflicto. Definen el propósito de cada parte. Sin embargo, las intenciones de la gente no son fijas. Durante un conflicto, pueden cambiar debido a una reconceptualización o a una reacción emocional ante el comportamiento de la otra parte.

Sin embargo, las investigaciones indican que las personas tienen una disposición subyacente a manejar los conflictos de determinadas maneras.

دراسات التون مايو وهوثورن

Específicamente, los individuos tienen preferencias entre las cinco intenciones de manejo de conflictos que acabamos de describir. Se tiende a confiar en estas preferencias de manera bastante consistente, y las intenciones de una persona pueden predecirse bastante bien a partir de una combinación de características intelectuales y de personalidad.

Por lo tanto, puede ser más apropiado considerar las cinco intenciones de manejo de conflictos como relativamente fijas y no como un conjunto de opciones entre las cuales los individuos eligen para adaptarse a una situación apropiada.

Es decir, cuando se enfrenta a una situación de conflicto, algunos quieren huir, otros quieren ser complacientes y otros quieren “dividir la diferencia”.

resolución de problemas

Crear un objetivo compartido que no se puede alcanzar sin la cooperación de cada una de las partes en conflicto.

Cuando un conflicto es causado por la escasez de un recurso (por ejemplo, dinero, ascensos, oportunidades, espacio para oficinas), la expansión del recurso puede crear una solución beneficiosa para todos.

Retirada o supresión del conflicto.

Alteración de las variables estructurales

Nombrar un abogado del diablo

Enumera las principales técnicas de resolución y estimulación que permiten a los gerentes controlar los niveles de conflicto. Observe que varias de las técnicas de resolución se describieron anteriormente como intenciones de manejo de conflictos. Esto, por supuesto, no debería

Cuando la mayoría de la gente piensa en situaciones de conflicto, se centran en la Etapa 4. ¿Por qué? Porque aquí es donde los conflictos se hacen visibles. La etapa de comportamiento incluye las declaraciones, acciones y reacciones de las partes en conflicto.

Estos comportamientos conflictivos suelen ser intentos abiertos de implementar las intenciones de cada parte. Sin embargo, estos comportamientos tienen una cualidad de estímulo que está separada de las intenciones. Como resultado de errores de cálculo o actuaciones no calificadas, los comportamientos abiertos a veces se desvían de las intenciones originales.

نهج النظم في الفكر الإداري

Es útil pensar en la Etapa IV como un proceso dinámico de interacción. Por ejemplo, me haces una exigencia; Respondo discutiendo; usted amenaza de vuelta, y así sucesivamente.

Todos los conflictos existen en algún lugar de este continuo. En la parte inferior del continuo tenemos conflictos caracterizados por formas de tensión sutiles, indirectas y altamente controladas. Un ejemplo podría ser el de un estudiante que cuestiona en clase un punto que el instructor acaba de exponer.

La intensidad del conflicto aumenta a medida que avanza a lo largo del continuo hasta volverse altamente destructivo. Las huelgas, los disturbios y las guerras se sitúan claramente en este rango superior.

En su mayor parte, se debe asumir que los conflictos que alcanzan los niveles superiores del continuo son casi siempre disfuncionales. Los conflictos funcionales suelen estar confinados al rango inferior del continuo.

Si un conflicto es disfuncional, ¿qué pueden hacer las partes para reducirlo? O, por el contrario, ¿qué opciones existen si el conflicto es demasiado bajo y es necesario aumentarlo? Esto nos lleva a las técnicas de resolución de conflictos.

La interacción acción-reacción entre las partes en conflicto tiene consecuencias. Como demuestra nuestro modelo, estos resultados pueden ser funcionales en el sentido de que el conflicto produce una mejora en el desempeño del grupo o disfuncionales en el sentido de que obstaculiza el desempeño del grupo.

Resultados funcionales

تشيستر بارنارد ونظرية النظم الاجتماعية

إلى حد بعيد، فإن أهم مساهمة في هذه المدرسة قدمها تشيستر آي. بارنارد. تعتبر أطروحته الكلاسيكية بعنوان "وظائف المدير التنفيذي" التي نُشرت عام 1938 من قبل بعض علماء الإدارة "واحدة من أكثر الكتب تأثيرًا المنشورة في مجال الإدارة بأكمله".

Sin embargo, hay una serie de casos en los que es posible imaginar cómo niveles bajos o moderados de conflicto podrían mejorar la eficacia de un grupo.

في "وظائف السلطة التنفيذية"، وصف بارنارد جميع المنظمات بأنها تعاونية. مثل هذه المنظمة التعاونية هي نظام من الأنشطة المنسقة بوعي والتي يحتاجها الأفراد للتغلب على قيودهم البيولوجية والجسدية والاجتماعية.

ووفقا له، "النظام التعاوني هو مجموعة معقدة من المكونات المادية والبيولوجية والشخصية والاجتماعية التي تكون في علاقة منهجية محددة بسبب تعاون شخصين أو أكثر لتحقيق هدف واحد محدد على الأقل". وأكد على دور الفرد وأهمية تعاونه كعامل استراتيجي.

El conflicto es un antídoto para el pensamiento de grupo. No permite que el grupo apruebe pasivamente decisiones que pueden estar basadas en suposiciones débiles, una consideración inadecuada de alternativas relevantes u otras debilidades.

إن تحليله لوظيفة المدير هو في الواقع منهج للأنظمة الاجتماعية حيث يبحث بارنارد عن مهامهم الرئيسية في النظام لفهم وتحليل وظائف المديرين التنفيذيين حيث يعملون.

Para ver un ejemplo de una empresa que ha sufrido porque tenía muy poca

conflicto funcional

إن نهج الأنظمة أيضًا له منتقدوه. وفقًا لبعض علماء الإدارة، "يعتمد نهج الأنظمة على الجاذبية الفكرية والمصطلحات الجذابة ويفتقر إلى الحقائق التي يمكن التحقق منها والنصائح العملية".

يتم انتقاده أيضًا على أساس التعقيد، خاصة عندما يتعلق الأمر بدراسة المنظمات الكبيرة والمعقدة. ومع ذلك، يمكن القول في الختام أن "منهج الأنظمة هو طريقة تفكير مفيدة وليس مجموعة من الإجابات النهائية لإدارة المنظمات الحديثة".

نهج الطوارئ

Los gerentes eran, en su mayor parte, hombres blancos anglosajones conservadores criados en el medio oeste de Estados Unidos que se resistían al cambio.

Preferían mirar hacia atrás, a los éxitos del pasado, que mirar hacia adelante, hacia nuevos desafíos. Eran casi mojigatos al creer que lo que había funcionado en el pasado seguiría funcionando en el futuro.

وفقا لنهج الطوارئ، فإن الإدارة ظرفية. لا يوجد نهج واحد أفضل لأن كل موقف يواجهه المدير مختلف للغاية.

Los estudios de investigación en diversos entornos confirman la funcionalidad del conflicto. Considere los siguientes hallazgos.

La comparación de seis decisiones importantes tomadas durante la administración de cuatro presidentes estadounidenses diferentes encontró que el conflicto reducía la posibilidad de que el pensamiento de grupo dominara las decisiones políticas.

على حد تعبير إيفانسيفيتش وآخرين، "في جوهره، يتضمن نهج الطوارئ للإدارة تحديد متغيرات الطوارئ المهمة في المواقف المختلفة، وتقييم المتغيرات، ثم تطبيق المعرفة والمبادئ الإدارية المناسبة في اختيار نهج فعال للموقف".

Por ejemplo, se demostró que, entre los grupos establecidos, el desempeño tendía a mejorar más cuando había conflicto entre los miembros que cuando había un acuerdo bastante cercano.

Los investigadores observaron que cuando los grupos analizaron las decisiones que habían sido tomadas por los miembros individuales de ese grupo, la mejora promedio entre los grupos de alto conflicto fue un 73 por ciento mayor que la de aquellos grupos caracterizados por condiciones de bajo conflicto.

لقد بذل كل باحث جهدًا كبيرًا في التأكيد على وجهة نظره الخاصة والإشارة إلى نقاط الضعف في المدارس الأخرى. وقد خلق هذا الكثير من الارتباك وأدى إلى ظهور الوضع الذي أطلق عليه هارولد كونتز اسم "غابة نظرية الإدارة".

La discusión anterior nos lleva a predecir que la creciente diversidad cultural de la fuerza laboral debería proporcionar beneficios a las organizaciones. Y eso es lo que indica la evidencia.

مناهج الإدارة المعاصرة

Las investigaciones demuestran que la heterogeneidad entre los miembros de grupos y organizaciones puede aumentar la creatividad, mejorar la calidad de las decisiones y facilitar el cambio al mejorar la flexibilidad de los miembros.

Por ejemplo, los investigadores compararon grupos de toma de decisiones compuestos exclusivamente por individuos anglos con grupos que también contenían miembros de grupos étnicos asiáticos, hispanos y negros.

يدعم الهيكل البشري الاهتمام الشامل بالمنظمة وجميع مواردها البشرية. إن القوة النسبية والتغطية لهذين الهيكلين تمليها البيئة الاجتماعية والثقافية للبلد والمنظمة أو المكان والأشخاص والفترة الزمنية.

اعتمادًا على البيئة الاجتماعية والثقافية الحالية للبلد والمكان والأشخاص والفترة الزمنية، سيكون أسلوب إدارة معين مناسبًا إذا تمكن ممارسيه من دمج عنصرين أساسيين بدلاً من تركيبهما، وهما العقلاني والعقلاني. الهياكل البشرية وفقاً لمتطلبات أفرادها وأعمالها وبيئتها التنظيمية السائدة خلال الفترة.

Las consecuencias destructivas del conflicto sobre el desempeño de un grupo u organización son generalmente bien conocidas.

Un resumen razonable podría afirmar que la oposición incontrolada genera descontento, que actúa para disolver los vínculos comunes y, finalmente, conduce a la destrucción del grupo.

Y, por supuesto, existe una gran cantidad de literatura que documenta cómo los conflictos (las variedades disfuncionales) pueden reducir la eficacia del grupo.

على الرغم من أنه لا يزال من السابق لأوانه تقييم مزايا وطول عمر أفكارهم، فإن عمل ويليام أوتشي (نهج النظرية Z)، وهنري مينتزبيرج (نهج الأدوار الإدارية)، وماكينزي (نهج 7-S)، وتوماس بيترز وروبرت ووترمان (نهج الأدوار الإدارية) حركة التميز) ونظام دعم القرار وغيرها قد لفتت انتباه العديد من المديرين.

Como dijo un consultor jurídico familiarizado con la organización: “Esta era una firma que tenía diferencias básicas entre los socios que eran básicamente irreconciliables”. Ese mismo consultor también se dirigió a los socios en su última reunión: “No tenéis un problema económico”, dijo, “tenéis un problema de personalidad. ¡Se odian unos a otros!

النظرية Z: نهج هجين

فلسفة الصراع

Creando conflicto funcional

Mencionamos brevemente la estimulación del conflicto como parte de la Etapa IV del proceso de conflicto. Dado que el tema de la estimulación de conflictos es relativamente nuevo y algo controvertido, quizás te preguntes:

الفكرة الأساسية هي إنشاء فريق صناعي وبيئة عمل مستقرة ومتماسكة حيث يتم تلبية احتياجات الموظف للانتماء والاستقلال والسيطرة. الخطوة الأولى في هذا الاتجاه هي إنشاء ونشر بيان إنساني لفلسفة الشركة.

hacia el conflicto, ¿qué pueden hacer para fomentar el conflicto funcional en sus organizaciones?

Parece haber un acuerdo general en que crear un conflicto funcional es una tarea difícil, particularmente en las grandes corporaciones estadounidenses. Como lo expresó un consultor: “Una alta proporción de las personas que llegan a la cima evitan los conflictos.

No les gusta escuchar cosas negativas, no les gusta decir o pensar cosas negativas. Con frecuencia suben la escalera en parte porque no irritan a la gente en el camino hacia arriba”.

Otro sugiere que al menos siete de cada diez personas en Estados Unidos

نهج الأدوار الإدارية

callan cuando sus opiniones están en desacuerdo con las de sus superiores, permitiendo que los jefes cometan errores incluso cuando saben que no es así.

Es posible que estas culturas anticonflicto hayan sido tolerables en el pasado, pero no en la economía global ferozmente competitiva de hoy. Aquellas organizaciones que no alienten ni apoyen la disidencia pueden ver amenazada su supervivencia. Veamos un par de enfoques que las organizaciones están utilizando para alentar a su gente a desafiar el sistema y desarrollar nuevas ideas.

Hewlett-Packard recompensa a los disidentes reconociendo a los que van contra la corriente o a las personas que se aferran a sus ideas. Miller Inc., un fabricante de muebles de oficina, tiene un sistema formal en el que los empleados evalúan y critican a sus jefes.

IBM también tiene un sistema formal que fomenta la disensión. Los empleados pueden cuestionar a su jefe con impunidad. Si el desacuerdo no se puede resolver, el sistema proporciona un tercero como abogado.

  • Royal Dutch Shell Group, General Electric y Anheuser-Busch incorporan abogados del diablo al proceso de decisión.
  • Por ejemplo, cuando el comité de políticas de Anheuser-Busch considera una medida importante, como entrar o salir de un negocio o realizar un gasto de capital importante, a menudo asigna equipos para defender cada lado de la cuestión. Este proceso frecuentemente resulta en decisiones y alternativas que antes no habían sido consideradas.
  • Un ingrediente común en las organizaciones que crean con éxito conflictos funcionales es que recompensan el disenso y castigan a quienes evitan los conflictos.

El presidente de Innovis Interactive Technologies, por ejemplo, despidió a un alto ejecutivo que se negó a disentir.

  • Su explicación:
  • “Él fue el hombre que dijo sí por excelencia. En esta organización, no puedo darme el lujo de pagarle a alguien para que escuche mi propia opinión”. Pero el verdadero desafío para los gerentes es cuando escuchan noticias que no quieren escuchar. La noticia puede hacerles hervir la sangre o colapsar sus esperanzas, pero no pueden demostrarlo. Tienen que aprender a aceptar las malas noticias sin pestañear.
  • Sin sarcasmo con los labios apretados, sin ojos en blanco, sin apretar los dientes. Más bien, los gerentes deberían hacer preguntas calmadas y ecuánimes: “¿Puede contarme más sobre lo que pasó?” “¿Qué crees que deberíamos hacer?” Un sincero “Gracias por informarme sobre esto” probablemente reducirá la probabilidad de que los gerentes se vean excluidos de comunicaciones similares en el futuro.

الأدوار القرارية:

  • الدور الريادي
  • دور معالج الإزعاج
  • دور تخصيص الموارد
  • La etapa 2 es el lugar del proceso donde las partes deciden de qué se trata el conflicto y las emociones juegan un papel importante en la configuración de la percepción.

Una persona puede reconocer que existe un conflicto y querer retirarse de él o suprimirlo. Ejemplos de evasión incluyen intentar simplemente ignorar un conflicto y evitar a otras personas con las que no estás de acuerdo.

نهج ماكينزي السبعة

Cambiar la estructura organizacional formal y los patrones de interacción de las partes en conflicto mediante rediseño de puestos, transferencias, creación de puestos de coordinación, etc.

Usar mensajes ambiguos o amenazantes para aumentar los niveles de conflicto.

  • Realinear los grupos de trabajo, alterar las reglas y regulaciones, aumentar la interdependencia y realizar cambios estructurales similares para alterar el status quo.
  • الإستراتيجية: العمل المنهجي وتخصيص الموارد لتحقيق أهداف الشركة.
  • الأنظمة: الإجراءات والعمليات مثل نظم المعلومات وعمليات التصنيع والميزنة وعمليات التحكم.
  • El conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones, estimula la creatividad y la innovación, fomenta el interés y la curiosidad entre los miembros del grupo, proporciona el medio a través del cual se pueden ventilar los problemas y liberar tensiones, y fomenta un entorno de autoevaluación y cambio.
  • الموظفون: الأشخاص في المؤسسة ودمجهم الاجتماعي في الثقافة التنظيمية.
  • القيم المشتركة: القيم المشتركة بين أعضاء المنظمة.
  • المهارات: القدرات المميزة للمؤسسة. وفي هذا النهج، قام مستشارو ماكينزي بتحديد الجوانب الرئيسية لنظام الإدارة وإظهار الترابط بين المتغيرات، مما يؤدي في النهاية إلى مساهمة إيجابية في مجال نظرية الإدارة المعاصرة.

المساهمات الفلسفية

أفلاطون

كان أفلاطون يرى أن التوتر داخل المجتمع أمر طبيعي، وبالتالي، فإن بعض الصراع أمر لا مفر منه. ومع ذلك، فقد شعر أنه "... إذا أمكن الحصول على توازن مناسب بين الأجزاء، فسيكون الصراع الاجتماعي عند الحد الأدنى.

يجب على كل شريحة من المجتمع أن تعرف الدور الذي يجب أن تلعبه وأن يتم توجيهها بطريقة تجعل جميع الشرائح تعمل معًا في وئام "(شيلينبيرج، 1996، ص 59). اقترح أفلاطون أن مثل هذا التوازن بين الأجزاء لا يمكن تحقيقه إلا من خلال القيادة المناسبة. اقترح أفلاطون أنه يمكن تلبية احتياجات المجتمع إذا أمكن إلغاء الملكية الخاصة.

ولتلبية احتياجات المجتمع، شعر بضرورة إلغاء الملكية الخاصة لأولئك الذين سيوفرون القيادة السياسية. يعتقد أفلاطون أن القادة لا يستطيعون أداء عملهم بشكل صحيح إذا كانت المصالح الخاصة تحركهم.

أرسطو

ومع ذلك، يعتقد أرسطو أن فلسفة أفلاطون تدعو إلى "التوحيد الشديد" أو الشيوعية وأن هذا لم يكن عمليا ولا ممكنا. هذا لا يعني أن أرسطو رأى فائدة كبيرة في الصراع الاجتماعي. الاستنتاج هو أن كلا الفلاسفة الكلاسيكيين أعطوا الصراع الاجتماعي حالة مرضية.

جي دبليو إف هيغل

هيجل وكارل ماركس فلاسفة من القرن التاسع عشر لديهم آراء مختلفة حول الصراع.

يهيمن على فلسفة هيغل مفهوم الجدلية (طريقة للنظر في ما هو صحيح من خلال النظر في النظريات المعاكسة)، والتي طورت على مر السنين أربعة معانٍ مختلفة:

  1. الوصول إلى الحقيقة: يساعد المذهب الأول (الأطروحة) والمذهب الثاني (النقيض) على معرفة حقيقة الحدث.
  2. الحوار أو النقاش: إذا لم يتوافق هذان المذهبان مع بعضهما البعض فإنهما يخلقان جدلاً بين الأعضاء ويساعدان على إيجاد حل حقيقي.
  3. عملية التأكد من الحقيقة المطلقة: إذا لم تتوصل الأطراف المتنازعة إلى حل مشترك، فهذا يعني أن هناك المزيد من المناقشات، وفي النهاية يساعد على العثور على الحقيقة المطلقة.
  4. عملية التغيير من خلال صراع القوى المتعارضة (ريس، 1982): الحقيقة والنقاش والحقيقة غير المقيدة تغير في النهاية الحدث أو القرار.

كارل ماركس

إن تاريخ البشرية مليء بالصراع بين الطبقات – البرجوازية (طبقة رجال الأعمال) والبروليتاريا (الطبقة العاملة) – وهي آلية التغيير والتطوير. كان ماركس ثوريا أراد أن يتخلى الرأسماليون عن سلطتهم، لأنه، في رأيه، لا يمكن أن يتوقف الصراع ما لم يتم القضاء على هاتين الطبقتين.

إن الصراع الطبقي بين أولئك الذين يملكون والذين لا يملكون هو المسؤول عن الصراع. إذا كان هناك فئة واحدة فقط، فلن يكون هناك صراع. سيكون هذا المجتمع الجديد خاليًا من الصراع، وسيكون الأفراد متصالحين تمامًا مع أنفسهم ومع زملائهم.

مساهمة العلوم البيولوجية

تشارلز داروين

صاغ عالم الطبيعة تشارلز داروين (1809-1882) "نظرية التطور"، التي أشارت إلى أن الأنواع البيولوجية تعيش وتنمو من خلال مواجهة التحديات البيئية.

وأشار إلى أن “الطبيعة كلها في حالة حرب، كائن مع آخر، أو مع طبيعة خارجية. بالنظر إلى حقيقة الطبيعة المقنعة، قد يكون هذا موضع شك في البداية؛ لكن التأمل سيثبت حتماً أن هذا صحيح” (مقتبس في هايمان، 1966، ص 29).

وقد دعا هذا إلى إعادة النظر في وجهات النظر الكلاسيكية حول دور الصراع الاجتماعي في التنمية البشرية. لقد أدرك داروين (1871) وأتباعه (الداروينيون الاجتماعيون) الدور الذي يلعبه الصراع البيئي في نمو الإنسان، مما أدى إلى تطوير عقيدة “البقاء للأصلح”.

المساهمة الاجتماعية

جورج سيميل

يعد جورج سيميل أحد علماء الاجتماع الكلاسيكي الذين ساهموا بشكل كبير في دراسة أشكال الصراع المختلفة. كانت فرضيته العامة هي أن قدرًا معينًا من الصراع ضروري لحسن سير عمل المجموعات مثل الاستقرار والنظام.

كان يعتقد أنه في المجموعات الصغيرة، مثل الزوجين، "يرتبط قدر معين من الخلاف، والاختلاف الداخلي، والجدل الخارجي، عضويًا بالعناصر ذاتها التي تربط المجموعة معًا في النهاية؛ ولا يمكن فصله عن وحدة البنية الاجتماعية” (سيمل، 1908/1955، ص 17-18).

التون مايو

أكدت دراسات مايو، التي أدت إلى ظهور حركة العلاقات الإنسانية، على الحاجة إلى التعاون لتعزيز الفعالية التنظيمية.

بالنسبة له، كان الصراع شرًا ويجب التقليل منه أو، إذا أمكن، إزالته من المنظمات تمامًا. خلص تشايلد (1995) إلى أن مايو كان لديه كراهية عميقة للصراع بأي شكل من الأشكال.

وافترض مايو وزملاؤه أن الموظفين العاديين كانوا محكومين إلى حد كبير "بمنطق المشاعر"، والذي كان مختلفاً عن التقييم العقلاني من قِبَل المديرين للموقف فيما يتعلق بالتكاليف والكفاءة. وبالتالي فإن الصراع مع الإدارة كان انحرافًا، وهو انحراف يهدد فعالية المنظمات.

تالكوت بارسونز

أثرت صياغة تالكوت بارسونز (1949) للنظرية الهيكلية الوظيفية بشكل كبير على فكر العلوم الاجتماعية بعد الحرب العالمية الثانية. وترتكز نظريته على افتراض أن المجتمع بطبيعته مستقر ومتكامل ووظيفي، ونتيجة لذلك، يُنظر إلى الصراع على أنه غير طبيعي ومختل.

نموذجه هو نموذج التوازن تماما، ويتم نقل ديناميكيات الصراع إلى مستوى "الانحراف". ربما ينبع كل هذا من انشغال بارسونز الاستثنائي الهوبزي بالميل الطبيعي للرجال إلى العداء وصعوبة السيطرة عليهم بشكل مناسب (سيبكا، 1969، ص 70).

لويس كوسكر

تم عرض وجهتي نظر متعارضتين حول نتيجة الصراع. من الضروري تجميع وجهات النظر هذه فيما يتعلق بفائدة الصراع.

إن النظرة الواقعية للصراع هي أن لديه إمكانات إنتاجية وتدميرية (Assael, 1969; Deutsch, 1969; Jehn, 1997a; de Dreu & van de Vliert, 1997; Kelly & Kelly, 1998; Pelted, Eisenhardt, & Xin, 1999). النتائج الوظيفية والاختلال الوظيفي للصراع في المنظمات هي كما يلي:

النتائج الوظيفية للصراع

  • قد يحفز الصراع الابتكار والإبداع والنمو.
  • يمكن تحسين عملية صنع القرار التنظيمي.
  • يمكن إيجاد حلول بديلة للمشكلة.
  • قد يؤدي الصراع إلى حلول تآزرية للمشاكل المشتركة.
  • يمكن تعزيز الأداء الفردي والجماعي.
  • وقد يضطر الأفراد والجماعات إلى البحث عن أساليب جديدة.
  • وقد يُطلب من الأفراد والجماعات التعبير عن مواقفهم وتوضيحها.

نتائج مختلة

  • قد يتسبب الصراع في ضغوط العمل والإرهاق وعدم الرضا.
  • If my objective is not achieved, will I suffer any damage? If so, what is the damage?
  • يمكن تطوير مناخ من عدم الثقة والشك والريبة.
  • قد تتضرر العلاقات.
  • قد ينخفض ​​الأداء الوظيفي.
  • مقاومة التغيير يمكن أن تزيد.
  • قد يتأثر الالتزام التنظيمي والولاء.

تشير المناقشة السابقة إلى أن الصراع الاجتماعي له عواقب إيجابية وسلبية. إذا كان للنظام الاجتماعي أن يستفيد من الصراع، فلا بد من تقليل الآثار السلبية للصراع، ويجب تعزيز الآثار الإيجابية.

فريدريك تايلور

يعتقد فريدريك تايلور (1911) وزملاؤه أن أداء المنظمة من شأنه أن يتحسن إذا تم تنفيذ مبادئ الإدارة العلمية. وتضمنت بعض هذه المبادئ ما يلي:

  • تطوير علم العمل الذي يتضمن تحديد يوم عمل عادل.
  • الاختيار العلمي والتطوير التدريجي للعاملين.
  • ملاءمة العمال لمهامهم.
  • التعاون المستمر والحميم بين المديرين والعاملين.
  • توفير الوسائل لتشجيع كل شخص على استغلال قدراته.
  • تطوير الهياكل التنظيمية للتحكم في مراحل الإنتاج المختلفة.

ماكس ويبر

اقترح ماكس فيبر (1929/1947)، عالم اجتماع ألماني متميز، هيكلًا تنظيميًا أطلق عليه اسم البيروقراطية ويعتقد أنه الشكل الأكثر كفاءة للتنظيم. يجب أن تتبع المنظمات البيروقراطية عدة مبادئ أساسية:

  1. تسلسل هرمي محدد جيدًا للسلطة.
  2. تقسيم العمل على أساس التخصص الوظيفي.
  3. نظام من القواعد التي تغطي حقوق وواجبات الموظفين.
  4. نظام إجراءات التعامل مع مواقف العمل.
  5. عدم الشخصية في العلاقات بين الأشخاص.
  6. اختيار الموظفين وترقيتهم على أساس الكفاءة الفنية.

ولم يترك فيبر أي مجال للصراع أو الانحراف في نموذجه للبيروقراطية. وعلى الرغم من أنه كان على علم ببعض الاختلالات في البيروقراطية، إلا أنه أكد أن الهياكل البيروقراطية كانت مناسبة للفعالية التنظيمية.