ما هي إدارة الصراع؟

فض النزاعات

الصراع بين الأفراد أو الجماعات أمر طبيعي في المجتمع الصناعي. إن الحاجة والرغبة في حل النزاع أمران طبيعيان بنفس القدر. في الإدارة الصناعية، يحاول المديرون دائمًا حل الصراع بين المتنازعين بطرق مختلفة لتوفير حياة صناعية مستقرة وسلمية.

في الاقتصاد القائم على المعرفة، تعتبر الصراعات استراتيجية لزيادة الأداء التنظيمي. في الآونة الأخيرة، أصبحت قضية ملحة في الأدبيات الإدارية.

ما هي إدارة الصراع؟

الصراع هو عنصر لا مفر منه من النشاط البشري ويمكن النظر إليه على أنه موقف تبدو فيه اهتمامات شخصين أو أكثر غير متوافقة. ويميل إلى الحدوث عندما يتداخل سلوك شخص ما مع تصرفات شخص آخر أو يعيقها.

Negotiation implies the involvement of at least two parties. All parties must share some common need or else they would not come together initially.

مصادر الصراع في المنظمات

داخل المنظمات، الصراعات أمر لا مفر منه وتنشأ في حالة وجود خلافات بين صاحب العمل والموظف حول أعباء العمل، مشاكل الاتصالوالفروق الفردية في الاحتياجات أو الرغبات أو الأهداف أو القيم أو الآراء أو التفضيلات أو السلوك.

وبشكل واضح، عندما يتفاعل البشر في المنظمات، فإن القيم والمواقف المختلفة تؤدي إلى التوتر والصراع.

مستويات ونتائج الصراع المختلفة

في الوقت الحاضر، كل شخص يتحدث عن الصراع. وقد ينشأ الصراع بين فردين أو أكثر أو بين مجموعات، أو بين منظمات أو حتى مجتمعات.

The process of negotiation in a conflict situation helps in building on common interests and reducing differences in order to arrive at an agreement. The parties cooperate by getting

تغيير تصورات الصراع

تقليديا، غالبا ما ينظر الناس إلى الصراع على أنه سلبي وضار وليس طبيعيا ومنتشرا في تجاربهم. من السياق التنظيمي، يمكن أن يكون الصراع طبيعيًا وصحيًا، لكن قلة التوتر في نهاية المطاف تكون مملة وراكدة ومن غير المرجح أن تعزز الإبداع والنمو.

عندما يتم التعرف على الصراع، والاعتراف به، وإدارته بطريقة سليمة، ستترتب على ذلك فوائد شخصية وتنظيمية.

المنظور الإداري للصراع

على الرغم من أن بعض المديرين يرون الصراع على أنه شيء يجب تجنبه بأي ثمن، إلا أن آخرين يرون الصراع على أنه يقدم إمكانيات مثيرة إذا تمت إدارته بطريقة إيجابية وبناءة.

ولا يسعى المدير الفعال اليوم إلى تجنب الصراع داخل المنظمة بل إلى إدارته (Bagshaw, 1998; Jarrett, 2009; Rahim et al., 2002; Thomas, 1976).

آثار وعواقب الصراع

للصراعات آثار إيجابية وسلبية على المنظمة. يمكن أن يكون الصراع إيجابياً عندما يشجع على الابتكار والإبداع التنظيمي، والنظرة الجديدة إلى الأوضاع القديمة، وتوضيح وجهات النظر، وتنمية القدرات البشرية على اتخاذ قرارات جيدة في إدارة الصراع.

أهمية الإدارة الفعالة للصراعات

إذا نشأت الصراعات ولم يتم إدارتها بشكل صحيح، فسوف يؤدي ذلك إلى تأخير العمل، وعدم الاهتمام، وعدم اتخاذ إجراءات، وضعف الأداء، وفي الحالات القصوى، قد يؤدي ذلك إلى انهيار كامل للمنظمة. لذا، فمن واجب الإدارة إدارة الصراع بشكل جيد عندما ينشأ في مؤسستهم.

المفتاح الرئيسي لإدارة الصراع هو فهم الصراعات، وتوقع الصراعات، وإدارة الصراعات قبل أن تتصاعد إلى قوى مدمرة.

الوساطة وتدخل الطرف الثالث

ونتيجة لذلك، تطورت مجموعة من المعارف المتعلقة بإدارة الصراع. لكي تتم إدارة الصراع حقًا وتكون ناجحة، يجب أن يكون لدى كلا الطرفين شعور بأن التسوية كانت عادلة وتخدم مصلحتهما.

The individuals are committed to peaceful means for resolving their disputes and

فهم إدارة الصراع

تغطي إدارة الصراع نطاقًا واسعًا من مجالات الخلاف أو التنافر داخل أو بين الكيانات الاجتماعية، أي الأفراد والجماعات والمنظمات. عندما ينشأ صراع، يجب إدارته في أقرب وقت ممكن لمنع المواجهة التي قد تنتهي بإضراب، أو استقالات جماعية، أو توقف كامل للعمليات.

بينما يستخدم البعض مصطلح حل الصراع، فإن إدارة الصراع هي المفضلة لأنه من الاختلافات ينشأ الإبداع والابتكار.

من وجهة نظر تنظيمية، يمكن للصراع بين الأفراد أو المجموعات أن يخلق تأثيرًا إيجابيًا أو سلبيًا كبيرًا على الأداء التنظيمي. ومع ذلك، يستخدم الناس أساليب مختلفة لإدارة الصراع.

الصراع هو عملية دائمة الحضور في العلاقات الإنسانية. ولهذا السبب ربما يتعين على المنظمات معالجة أساليب إدارة الصراع الخاصة بها لتمكينها من إدارة منظماتها بشكل فعال.

تحتاج المنظمات إلى تشجيع الصراع الوظيفي (البناء، القائم على المفاهيم والأفكار) والقضاء على الصراع المختل (عادة بين الأشخاص) لتحسين الأداء التنظيمي.

في الصراع البناء، قد تستفيد الأطراف المتنازعة من التعامل مع الأنشطة غير المتوافقة بطريقة تمكنها من تحديد اختلافاتهم وتطوير حلول جيدة وتعزيز علاقتهم أكثر من تكبدهم تكاليف.

أصول الصراع

الصراع هو نتيجة الخلاف وعدم الثقة والكفر بين طرفين حول بعض القضايا من الفترة السابقة، ويجب أن تتجاوز هذه الخلافات والكفر حدًا معينًا حتى توجد. هنا الطرفان يعنيان شخصًا لشخص آخر، وشخصًا لذاته، ومجموعة لمجموعة أخرى، وداخل المجموعة.

على سبيل المثال، "كان لديه نزاع مع أخيه"، "الخلافات غير القابلة للتسوية بين الأحزاب السياسية مثل الصراع المألوف بين الحزب السياسي الأول والحزب السياسي الثاني". إن استخدام كلمات مثل النزاع والخلاف وعدم التوافق والاختلاف في الرأي يساعدنا على فهم وجود صراع.

ينشأ الصراع عندما يرغب شخصان في القيام بأعمال غير متناسقة بشكل متبادل. قد يرغب كلاهما في القيام بنفس الشيء، مثل تناول نفس المانجو، أو قد يرغبان في القيام بأشياء مختلفة حيث تكون الأشياء المختلفة غير متوافقة بشكل متبادل، كما هو الحال عندما يرغب كلاهما في البقاء معًا، ولكن بينما يريد أحدهما الذهاب إلى قاعة السينما والآخر يريد الذهاب إلى المكتبة.

الصراعات هي عمليات معقدة. هناك ثلاثة عوامل تؤثر على الصراع. إنها المواقف والسلوكيات والبنية. وكل عامل يؤثر ويتأثر بالآخر.

العوامل المؤثرة على الصراع

ينشأ الصراع بسبب مجموعة متنوعة من العوامل. قد تكون هذه اختلافات فردية في الأهداف والتوقعات والقيم ومسارات العمل المقترحة أو الاقتراحات حول أفضل السبل للتعامل مع الموقف. وعندما نضيف إلى هذه الاختلافات القلق الناتج عن مستقبل الشركة، فإن الصراع غالبًا ما يزداد.

يتفاقم الصراع بشكل أكبر في سياق اليوم بسبب التغيرات في التكنولوجيا، والتحول العالمي للسلطة، والاضطرابات السياسية، والشكوك المالية، والإجراءات التشغيلية، والموظفين، والعملاء، وخط الإنتاج، والمناخ المالي، وحتى فلسفة الشركة و/أو رؤيتها.

يوجد الصراع داخل المنظمة وهو متوطن، بغض النظر عما إذا كان مرغوبًا أم لا. يقضي المديرون الكثير من الوقت في التعامل مع الصراع بأشكاله المختلفة.

في الماضي، استخدم منظرو الإدارة مصطلح "تجنب الصراع"، ولكن اليوم، يتم استبدال هذه العبارة بشكل متزايد بمصطلح "إدارة الصراع". فهو يدرك أنه على الرغم من أن الصراع له تكاليف مرتبطة به إذا تم التعامل معه بشكل بناء، إلا أنه يمكن أن يجلب معه فوائد عظيمة أيضًا.

على سبيل المثال، المواجهة، إذا فُهمت من المنظور الصحيح، يمكن أن تؤدي إلى التغيير، والتغيير يمكن أن يؤدي إلى التكيف، والتكيف يمكن أن يؤدي إلى البقاء وحتى الرخاء. إنه يعزز فهم وتقدير الاختلافات.

وجهة النظر هذه تسلط الضوء على تحول في النموذج. يحتاج المديرون إلى تطوير المرونة ومهارات التأقلم الجديدة للعمل بطريقة إيجابية ومثمرة في خضم الأحداث المزعجة.

القواسم المشتركة في تعريفات الصراع

بعد مراجعة عدد من التعريفات الحديثة للصراع، يمكننا أن نستنتج أنه على الرغم من عدم تطابق التعريفات، إلا أنها تتداخل فيما يتعلق بالعناصر التالية:

  • يشمل الصراع المصالح المتعارضة بين الأفراد أو المجموعات في موقف محصلته صفر؛
  • لا ينطوي الصراع بالضرورة على اعتقادات لدى كل طرف بأن الطرف الآخر سوف يحبط (أو قد أحبط بالفعل) مصالحه؛
  • ويجب الاعتراف بمثل هذه المصالح المتعارضة حتى يوجد الصراع؛
  • ينطوي الصراع على اعتقادات لدى كل جانب بأن الطرف الآخر سوف يحبط مصالحه أو لا يرضيها بالفعل؛
  • الصراع هو عملية. هو - هي يتطور من العلاقات القائمة بين الأفراد أو الجماعات ويعكس تفاعلاتهم السابقة والسياقات التي حدثت فيها؛
  • في الواقع، تؤدي الإجراءات التي يتخذها أحد الجانبين أو كليهما إلى إحباط/منع حدوث شيء ما لأهداف الطرف الآخر.

الصراع والمنافسة

يمكن فهم طبيعة الصراع بشكل أفضل من خلال تمييزه عن المنافسة. لقد كان الغموض في التمييز بين المنافسة والصراع مصدرا للارتباك. هناك ثلاثة اختلافات رئيسية في تصور الصراع والمنافسة.

يعتبر بولدينج (1962) الصراع مجموعة فرعية من المنافسة التي توجد عندما تكون المواقف المحتملة لوحدتين سلوكيتين غير متوافقة بشكل متبادل.

يُنظر إلى الصراع على أنه حالة من المنافسة يدرك فيها الطرفان عدم توافق المواقف المستقبلية المحتملة ويرغب فيها كل طرف في شغل منصب لا يتوافق مع رغبات الطرف الآخر.

يعتمد التمييز المحتمل الآخر على ما إذا كان سلوك الأطراف في التفاعل يتم تنظيمه بواسطة القواعد والأعراف.

وفقا لماك (1965)، يتم تنظيم السلوك التنافسي، في حين أن سلوك الصراع ليس كذلك.

لا يجوز تمييز الصراع والمنافسة بوجود أو غياب هياكل الحكم ولا بأي شيء يتعلق بظاهرات التفاعلات.

يمكن وضع النزاعات على طول سلسلة متواصلة من التعاون إلى التنافس، حيث يحدث الأول عندما تكون هناك خلية مكافأة أو مجموعة من الخلايا يحصل فيها الطرفان على نتائج مرضية وعالية، ويحدث الأخير عندما تحدث مكافآت مشتركة فقط، مما يؤدي إلى طرف واحد الفوز بينما يخسر الآخر.

تقنية إدارة الصراع

الصراعات لها جوانب إيجابية وسلبية. وتنقسم تقنيات إدارة الصراع إلى قسمين. الأول هو تقنية حل الصراع، والثاني هو تقنيات تحفيز الصراع، وهي موضحة أدناه:

تقنيات حل النزاعات

9 تقنيات حل النزاعات هي؛

  1. حل المشاكل،
  2. أهداف خارقة,
  3. توسيع الموارد،
  4. تجنب،
  5. التنعيم،
  6. مساومة،
  7. أمر رسمي،
  8. تغيير المتغير البشري، و
  9. تغيير المتغيرات الهيكلية.

حل المشاكل

لقاءات وجهاً لوجه بين الأطراف المتنازعة بغرض تحديد المشكلة وحلها من خلال المناقشة المفتوحة.

الأهداف المتفوقة

إن إيجاد هدف مشترك لا يمكن تحقيقه دون تعاون كل طرف متصارع.

توسيع الموارد

عندما يتسبب مجتمع المورد في حدوث صراع، على سبيل المثال، المال، فرص الترويجأو توسيع مساحة المكتب للمورد يمكن أن يخلق حلاً مربحًا للجانبين.

تجنب

الانسحاب من الصراع أو قمعه.

التنعيم

- التقليل من الخلافات مع التأكيد على المصالح المشتركة بين الأطراف المتنازعة.

مساومة

يتخلى كل طرف في النزاع عن شيء ذي قيمة.

أمر رسمي

تستخدم الإدارة سلطتها الرسمية لحل النزاع ثم تقوم بتوصيل رغباتها إلى الأطراف المعنية.

تغيير المتغير البشري

استخدام تقنيات تغيير السلوك مثل التدريب على العلاقات الإنسانية لتغيير المواقف والسلوكيات التي تسبب الصراع.

تغيير المتغيرات الهيكلية

تغيير الهيكل التنظيمي الرسمي وأنماط التفاعل بين الأطراف المتنازعة من خلال تصميم الوظائف، والتنقلات، وإنشاء المناصب التنسيقية، وما شابه ذلك.

تقنيات تحفيز الصراع

4 تقنيات تحفيز الصراع هي؛

  1. تواصل
  2. جلب الغرباء
  3. إعادة هيكلة المنظمة
  4. تعيين محامي الشيطان

تواصل

استخدام رسائل لا لبس فيها أو تهديدية لزيادة مستويات الصراع.

جلب الغرباء

إضافة موظفين إلى مجموعة تختلف خلفياتها أو قيمها أو مواقفها أو أساليبها الإدارية عن تلك الخاصة بالأعضاء الحاليين.

إعادة هيكلة المنظمة

إعادة تنظيم مجموعات العمل، وتغيير القواعد واللوائح، وزيادة الاعتماد المتبادل، وإجراء تغييرات هيكلية مماثلة لتعطيل الوضع الراهن.

تعيين محامي الشيطان

تعيين منتقد ليجادل عمداً ضد مواقف الأغلبية التي تتبناها المجموعة.