صنع القرار: التعريف والعوامل والقيود وأخلاقيات اتخاذ القرار

صنع القرار: التعريف والعوامل والقيود وأخلاقيات اتخاذ القرار

يمكن أن يشير اتخاذ القرار إما إلى فعل محدد أو إلى عملية عامة.

القرار هو نتيجة لعملية يتم من خلالها اختيار قرار واحد من بين مسارات العمل البديلة المتاحة لغرض تحقيق الهدف (الأهداف). يتم تعريف اتخاذ القرار على أنه اختيار مسار العمل من بين البدائل.

وفقًا لستونر وفريمان وجيلبرت، فإن "اتخاذ القرار هو عملية تحديد كيفية التعامل مع مشكلة معينة أو الاستفادة من الفرصة".

يعرّف ر. تيري اتخاذ القرار بأنه "اختيار سلوك بديل واحد من بين بديلين محتملين أو أكثر".

وفقًا لـ Weihrich & Koontz، "يتم إنجاز جميع الأعمال الإدارية من خلال اتخاذ القرار".

وفقا لترورثا ونيوبورت، "إن اتخاذ القرار ينطوي على اختيار مسار العمل من بين بديلين ممكنين أو أكثر من أجل التوصل إلى حل لمشكلة معينة".

لذا فإن اتخاذ القرار يعني "القطع" أو من الناحية العملية التوصل إلى نتيجة لشيء ما. إنه مسار عمل يتم اختياره بوعي لتحقيق النتيجة المرجوة.

فيما يتعلق باتخاذ القرارات الإدارية، فهو فعل اختيار، حيث يختار المدير مسار عمل معين من البدائل المتاحة في موقف معين. ويتم ذلك لتحقيق هدف محدد أو لحل مشكلة محددة.

كيف يتم اتخاذ القرارات فعليا؟

بالنسبة لصانعي القرار المبتدئين ذوي الخبرة القليلة، يواجه صناع القرار مشاكل بسيطة لديها عدد قليل من مسارات العمل البديلة، أو عندما تكون تكلفة البحث عن البدائل وتقييمها منخفضة، فإن النموذج العقلاني يوفر وصفًا دقيقًا إلى حد ما لعملية اتخاذ القرار.

لكن في الواقع، لا يتبع الناس عملية اتخاذ القرار العقلاني. وكما قال أحد الخبراء في صنع القرار، "يتم اتخاذ معظم القرارات المهمة من قبل القضاة، وليس من خلال نموذج توجيهي محدد" (بازرمان، مللي ثانية).

ستوفر المراجعات التالية وصفًا أكثر دقة لكيفية اتخاذ معظم القرارات في المؤسسات فعليًا:

العقلانية المحدودة

إن عقلانية الأفراد محدودة بالمعلومات التي لديهم، والقيود المعرفية لعقولهم، والقدر المحدود من الوقت المتاح لهم لاتخاذ القرار. الأفراد محدودون بالمعلومات التي لديهم من أجل اتخاذ القرار في عملية اتخاذ القرار نظراً لمحدودية عقلانية الأفراد.

العقلانية المحدودة هي فكرة أنه عندما يتخذ الأفراد قرارات، فإن عقلانيتهم تكون محدودة بالمعلومات المتاحة.

وفي الواقع، فإن قدرة العقل البشري على صياغة وحل المشكلات المعقدة أصغر بكثير من أن تلبي متطلبات العقلانية الكاملة. في الواقع يقوم صناع القرار هنا ببناء نماذج مبسطة تستخرج السمات الأساسية من المشاكل دون التقاط كل تعقيداتها.

اقترح هربرت أ. سيمون العقلانية المحدودة كأساس بديل للنمذجة الرياضية لصنع القرار، كما هو مستخدم في الاقتصاد والعلوم السياسية والتخصصات ذات الصلة. وهو يكمل "العقلانية باعتبارها التحسين"، التي تنظر إلى اتخاذ القرار على أنه عملية عقلانية بالكامل لإيجاد خيار أمثل في ضوء المعلومات المتاحة.

تفترض العديد من النماذج الاقتصادية أن الناس في المتوسط عقلانيون، ويمكن تقريبهم بكميات كبيرة بما يكفي للتصرف وفقًا لتفضيلاتهم. ويعتقد أن هذا المصطلح قد صاغه هربرت أ. سيمون.

في نماذج الإنسان، يشير سايمون إلى أن معظم الناس عقلانيون جزئيًا فقط، وغير عقلانيين في الجزء المتبقي من أفعالهم. وتشمل هذه:

  1. الحد من أنواع وظائف المرافق
  2. التعرف على تكاليف جمع ومعالجة المعلومات
  3. إمكانية وجود دالة منفعة "متجهة" أو "متعددة القيم".

حدس

كلمة "الحدس" تأتي من الفعل اللاتيني Intueri المترجم على أنه يعتبر أو من الكلمة الإنجليزية الوسطى المتأخرة intuit، "للتأمل". الحدس هو ظاهرة من ظواهر العقل، ويصف القدرة على اكتساب المعرفة دون الاستدلال أو استخدام العقل.

لقد كان الحدس موضوعًا للمناقشة بدءًا من الفلسفة القديمة وحتى علم النفس الحديث، وهو أيضًا موضوع اهتمام في مختلف الأديان بالإضافة إلى كونه موضوعًا شائعًا للكتابات وغالبًا ما يُساء فهمه وتفسيره على أنه غريزة وحقيقة ومعتقد ومعنى ومواضيع أخرى.

يرى بعض العلماء أن الحدس يرتبط بالابتكار في الاكتشافات العلمية. لم يعد الخبراء يفترضون تلقائيًا أن استخدام الحدس لاتخاذ القرارات أمر غير عقلاني أو غير فعال.

هناك اعتراف متزايد بأن التحليل العقلاني قد تم التركيز عليه بشكل مبالغ فيه، وأن الاعتماد على الحدس، في بعض الحالات، يمكن أن يحسن عملية صنع القرار. تم تحديد ثمانية حالات عندما يكون الأشخاص أكثر ميلاً إلى استخدام عملية اتخاذ القرار البديهية.

هؤلاء هم-

  1. عندما يكون هناك مستوى عال من عدم اليقين؛
  2. عندما تكون هناك سابقة صغيرة يمكن الاعتماد عليها؛
  3. عندما تكون المتغيرات أقل قابلية للتنبؤ بها؛
  4. عندما تكون الحقائق محدودة؛ '
  5. عندما لا تشير الحقائق بوضوح إلى الطريق؛
  6. عندما تكون البيانات التحليلية قليلة الفائدة؛
  7. عندما يكون هناك العديد من المواقف البديلة المحتملة للاختيار من بينها، مع وجود حجج جيدة لكل منها؛ و
  8. عندما يكون الوقت محدودًا وهناك ضغط للتوصل إلى القرار الصحيح.

تعريف المشكلة

تميل المشكلات المرئية إلى احتمال اختيارها بشكل أكبر من المشكلات المهمة. هناك سببان وراء ذلك.

أولاً، من المرجح أن تجذب المشكلات الواضحة انتباه صانع القرار.

ثانيًا، تذكر أننا مهتمون باتخاذ القرار في المنظمات. يريد صناع القرار أن يبدوا أكفاء و"على رأس المشاكل".

وهذا يحفزهم على تركيز الاهتمام على المشكلات المرئية للآخرين. إذا واجه صانع القرار صراعًا بين اختيار مشكلة مهمة للمنظمة وأخرى مهمة لصانع القرار، فإن المصلحة الذاتية تميل إلى الفوز.

عادة ما يكون من مصلحة صانع القرار مهاجمة المشكلات البارزة. علاوة على ذلك، عندما

عندما يتم تقييم أداء صانع القرار، فمن المرجح أن يعطي المصعد تقييمًا عاليًا لشخص كان يهاجم بقوة المشاكل المرئية.

التنمية البديلة

في. يقرر مديرو هذه المرحلة كيفية الانتقال من منصبهم الحالي إلى منصبهم المستقبلي المقرر. لن يتم اللجوء إلى سلوك بحث أكثر تعقيدًا، والذي يتضمن تطوير بدائل إبداعية، إلا عندما يفشل بحث بسيط في اكتشاف بديل مُرضٍ.

العثور على بديل ليس هو المشكلة عادة. إن تقليل عدد البدائل للتحليل ومعرفة الأفضل هو المشكلة.

اتخاذ الخيارات

وبعد تقييم جميع البدائل الممكنة، سيتخذ صانع القرار القرار النهائي. يعتمد صناع القرار على الاستدلال أو الاختصارات الحكمية في اتخاذ القرار. هناك فئتان شائعتان من الاستدلالات - التوفر والتمثيل.

الاستدلال على التوفر هو ميل الناس إلى بناء أحكامهم على المعلومات المتاحة لهم بسهولة. تميل الاستدلالات التمثيلية إلى تقييم احتمالية حدوث حدث ما من خلال محاولة مطابقته مع فئة موجودة مسبقًا.

هناك تحيز آخر يتسلل إلى القرارات في الممارسة العملية وهو الميل إلى تصعيد الالتزام عندما يمثل مسار القرار سلسلة من القرارات.

يشير تصعيد الالتزام إلى البقاء مع القرار حتى عندما يكون هناك دليل واضح على أنه خاطئ. وله آثار واضحة على القرارات الإدارية.

لقد تكبدت العديد من المنظمات خسائر فادحة لأن المدير كان مصمماً على إثبات أن قراره الأصلي كان صحيحاً. في الواقع، المديرين الفعالين هم أولئك القادرون على التمييز بين المواقف التي يكون فيها المثابرة مجديًا والمواقف التي لا يكون فيها ذلك مجديًا.

العوامل المؤثرة في اتخاذ القرار

إن اتخاذ القرار وحل المشكلات هما عمليتان مستمرتان لتقييم المواقف أو المشكلات، والنظر في البدائل، واتخاذ الاختيارات، ومتابعتها بالإجراءات اللازمة.

في بعض الأحيان تكون عملية اتخاذ القرار قصيرة للغاية، ويكون التفكير العقلي فوريًا بشكل أساسي. وفي حالات أخرى، يمكن أن تستمر العملية لأسابيع أو حتى أشهر.

تعتمد عملية اتخاذ القرار بأكملها على بعض العوامل التي يأخذها المدير في الاعتبار عند اتخاذ القرار.

العوامل هي؛

  • الائتلاف.
  • حدس.
  • تصعيد الالتزام.
  • نزعة المخاطر.
  • أخلاق مهنية.

الائتلاف

يعد التحالف أحد العناصر الرئيسية لصنع القرار. التحالف هو تحالف غير رسمي بين أفراد أو مجموعات لتحقيق هدف مشترك.

غالبًا ما يكون هذا الهدف المشترك هو البديل المفضل للقرار.

على سبيل المثال، كثيرًا ما يتحد ائتلاف المساهمين معًا لإجبار مجلس الإدارة على اتخاذ قرار معين. يمكن أن يكون تأثير التحالفات إيجابيا أو سلبيا.

يجب على المديرين أن يعرفوا متى يستخدمون التحالفات، وكيفية تقييم ما إذا كانت التحالفات تعمل لصالح المنظمة، وكيفية تقييد آثارها المختلة.

حدس

الحدس هو اعتقاد فطري حول شيء ما دون اعتبار واعي. يقرر المديرون أحيانًا القيام بشيء ما لأنهم يعتقدون أنه صحيح.

عادة لا يكون هذا الشعور اعتباطيًا، بل يعتمد على سنوات من الخبرة والممارسة في اتخاذ القرارات في مواقف مماثلة.

قد يساعد الإحساس الداخلي المديرين على اتخاذ قرار عرضي دون المرور بتسلسل عقلاني كامل من الخطوات.

تصعيد الالتزام

هناك عملية سلوكية مهمة أخرى تؤثر على عملية صنع القرار وهي تصعيد الالتزام بمسار العمل المختار. على وجه الخصوص، يتخذ صناع القرار أحيانًا قرارات ثم يصبحون ملتزمين جدًا بمسار العمل الذي يقترحه هذا القرار.

نزعة المخاطر

الميل للمخاطرة هو ما يكون صانع القرار على استعداد للمقامرة به عند اتخاذ القرار. بعض المديرين حذرون بشأن كل قرار يتخذونه.

إنهم يحاولون الالتزام بالنموذج العقلاني وهم محافظون للغاية فيما يفعلونه.

ومن المرجح أن يتجنب مثل هؤلاء المديرين المخاطر، ونادرا ما يتخذون قرارات تؤدي إلى خسائر كبيرة. المديرون الآخرون عدوانيون للغاية في اتخاذ القرارات ومستعدون لتحمل المخاطر.

أخلاق مهنية

الأخلاق الفردية هي معتقدات شخصية حول السلوك الصحيح أو الخاطئ. يجب على المدير اتخاذ القرارات التي تزيد من فوائد المؤسسة، حتى على حساب مصالحه الشخصية.

في الأساس هذه العوامل تؤثر على عملية صنع القرار. في وقت اتخاذ القرارات، يجب على المديرين أن يأخذوا في الاعتبار أشياء كثيرة. وعليهم تحليل مزايا وعيوب جميع البدائل المتاحة.

عندما يفكرون في الأشياء ويحللون البدائل فإن العوامل المذكورة أعلاه تؤثر على عملية صنع القرار.

حدود عملية صنع القرار

على الرغم من أن اتخاذ القرار هو وظيفة أساسية وجوهرية لأي منظمة، إلا أن هناك العديد من القيود عليها.

فمنها ما يورث في عملية اتخاذ القرار مثل الجمود والبعض الآخر ينشأ بسبب قصور في تقنيات اتخاذ القرار وفي متخذ القرار نفسه.

حدود عملية صنع القرار هي؛

  • استهلاك الوقت.
  • القرارات المتعثرة.
  • القرارات الذاتية.
  • قرارات متحيزة.
  • تحليل محدود.
  • ط العوامل البيئية التي لا يمكن السيطرة عليها.
  • مستقبل غير مؤكد.
  • المسؤولية مخففة.

استهلاك الوقت

يتم استهلاك الكثير من الوقت الثمين لاتخاذ القرار. تستغرق القرارات الفردية الكثير من الوقت لأن على المدير أن يدرس مزايا وعيوب جميع البدائل.

وعليه أيضًا أن يأخذ النصائح من العديد من الأشخاص قبل اتخاذ القرار.

كل هذا يستهلك الكثير من الوقت. تستغرق القرارات الجماعية أيضًا وقتًا طويلاً. وذلك لأنه يتضمن اجتماعات كثيرة وعلى كل عضو أن يدلي برأيه.

وهذا يؤدي إلى تأخير القرارات أو عدم اتخاذ قرارات.

القرارات المتعثرة

في القرارات الجماعية، هناك اختلاف في الرأي. وهذا يؤدي إلى قرار مساوم.

يتم اتخاذ قرار وسط لإرضاء جميع الأعضاء. قد لا يكون قرارًا صائبًا وجريءًا. نوعية هذا القرار أقل شأنا.

لذلك لن يعطي نتائج جيدة عند التنفيذ.

القرارات الذاتية

القرارات الفردية ليست موضوعية. إنها ذاتية لأن القرارات تعتمد على المعرفة والتعليم والخبرة والإدراك والمعتقدات والأخلاق والموقف وما إلى ذلك من المدير. القرارات الذاتية ليست قرارات جيدة.

قرارات متحيزة

في بعض الأحيان تكون القرارات متحيزة. أي أن المدير يتخذ قرارات لا تفيد إلا نفسه ومجموعته. هذه القرارات لها تأثير سيء على العمال أو المستهلكين أو المجتمع.

تحليل محدود

قبل اتخاذ القرار يجب على المدير تحليل جميع البدائل. ويجب عليه دراسة مزايا وعيوب كل بديل.

ومع ذلك، فإن معظم المديرين لا يفعلون ذلك لأنهم لا يحصلون على تاريخ دقيق، ولديهم وقت محدود. يؤدي الباحثون عديمي الخبرة وأخذ العينات الخاطئة أيضًا إلى تحليل محدود.

ويؤدي هذا التحليل المحدود إلى قرارات سيئة.

العوامل البيئية التي لا يمكن السيطرة عليها

تشمل العوامل البيئية العوامل السياسية والاجتماعية والتنظيمية والتكنولوجية وغيرها. هذه العوامل ديناميكية بطبيعتها وتستمر في التغير كل يوم.

ليس لدى المدير سيطرة على العوامل الخارجية. وإذا تغيرت هذه العوامل في الاتجاه الخاطئ، فإن قراراته أيضاً سوف تنحرف وتسير على نحو خاطئ.

مستقبل غير مؤكد

يتم اتخاذ القرارات للمستقبل. ومع ذلك، فإن المستقبل غير مؤكد للغاية. لذلك، من الصعب جدًا اتخاذ القرارات للمستقبل.

المسؤولية مخففة

في القرار الفردي الخلفي، يكون مدير واحد فقط هو المسؤول عن القرار. ومع ذلك، في القرار الجماعي، يكون جميع المديرين مسؤولين عن القرار.

أي أن مسؤولية الجميع ليست مسؤولية أحد. لذلك، تم تخفيف المسؤولية.

للأسباب المذكورة أعلاه في بعض الأحيان يفقد اتخاذ القرار أهميته، حتى يصبح من المستحيل تحقيق الأهداف التنظيمية. ولهذا السبب، في وقت اتخاذ القرار، يجب على المديرين أن يكونوا على دراية بالقيود المذكورة أعلاه.

الأخلاقيات في اتخاذ القرار

الأخلاق هي مجموعة المبادئ الأخلاقية التي توجه سلوك الشخص، وتتشكل هذه الأخلاق من خلال الأعراف الاجتماعية والممارسات الثقافية والتأثيرات الدينية.

تعكس الأخلاق المعتقدات حول ما هو صواب، وما هو خطأ، وما هو عادل، وما هو غير عادل، وما هو جيد، وما هو سيئ من حيث السلوك البشري. يشير اتخاذ القرار الأخلاقي إلى عملية التقييم والاختيار بين البدائل بطريقة تتفق مع المبادئ الأخلاقية.

عند اتخاذ القرارات الأخلاقية، من الضروري إدراك الخيارات غير الأخلاقية والقضاء عليها واختيار البديل الأخلاقي الأفضل.

يمكن للفرد استخدام ثلاثة معايير مختلفة في اتخاذ الخيارات الأخلاقية. الأول هو المعيار النفعي، حيث يتم اتخاذ القرارات على أساس نتائجها أو عواقبها فقط.

الهدف من النفعية هو توفير أكبر قدر من الخير لأكبر عدد من الناس. يميل الرأي إلى السيطرة على عملية صنع القرار التجاري. وهو يتوافق مع أهداف مثل الكفاءة والإنتاجية والأرباح العالية. المعيار الأخلاقي الآخر هو التركيز على الحقوق.

إن التركيز على الحقوق في عملية صنع القرار يعني احترام وحماية الحقوق الأساسية للأفراد، مثل الحق في الخصوصية، وحرية التعبير، والإجراءات القانونية الواجبة.

المعيار الثالث هو التركيز على العدالة. وهذا يتطلب من الأفراد فرض وتنفيذ القواعد بشكل عادل وحيادي حتى يكون هناك توزيع عادل للمنافع والتكاليف.

ولكل من هذه المعايير مزايا ومسؤوليات. إن التركيز على النفعية يعزز الكفاءة والإنتاجية، ولكنه قد يؤدي إلى تجاهل حقوق بعض الأفراد، وخاصة أولئك الذين يمثلون الأقليات في المنظمة.

إن استخدام الحقوق كمعيار يحمي الأفراد من الإصابة ويتوافق مع الحرية والخصوصية، ولكنه يمكن أن يخلق بيئة عمل مفرطة في القانونية مما يعيق الإنتاجية والكفاءة.

إن التركيز على العدالة يحمي مصالح الفئات الممثلة تمثيلا ناقصا والأقل قوة، ولكنه يمكن أن يشجع الشعور بالاستحقاق الذي يقلل من المخاطرة والابتكار والإنتاجية.