التخطيط الاستراتيجي: المعنى، الخطوات، الأهداف

التخطيط الاستراتيجي: المعنى، الخطوات، الأهداف

ما هو التخطيط الاستراتيجي؟

على الرغم من أنه تبين أن العديد من الشركات تواصل أعمالها دون خطط رسمية، فقد تم الاعتراف بأن التخطيط الرسمي يقدم العديد من الفوائد لجميع أنواع الشركات - الكبيرة والصغيرة، الجديدة، والناضجة.

فهو يطور موقفًا تطلعيًا في الإدارة، ويساعد الشركة على صقل أهدافها وسياساتها، ويؤدي إلى تنسيق أفضل لأنشطة الشركة، ويضع معايير أداء أكثر تحديدًا للتحكم.

بشكل عام، تقوم الشركات بوضع ثلاثة أنواع من الخطط. وهي الخطط السنوية، والخطط طويلة المدى، والخطط الإستراتيجية. الخطة السنوية هي خطة تسويقية قصيرة المدى تغطي سنة واحدة.

فهو يحدد الوضع التسويقي الحالي وأهداف الشركة واستراتيجية التسويق وبرنامج العمل والميزانيات والضوابط.

ومن ناحية أخرى، تحدد الخطة طويلة المدى العوامل والقوى الرئيسية التي سيكون لها تأثير على المنظمة خلال السنوات القليلة القادمة.

ويصف الأهداف طويلة المدى، واستراتيجيات التسويق الرئيسية التي سيتم اتباعها لتحقيق هذه الأهداف، والموارد اللازمة لهذا الغرض. تتم مراجعة الخطة طويلة المدى وتحديثها كل عام.

في حين أن خطط الشركة السنوية وطويلة المدى تتعامل مع الأعمال الحالية وكيفية استمرارها، فإن الخطة الإستراتيجية تتضمن تكييف الشركة للاستفادة من الفرص المتاحة في بيئتها المتغيرة باستمرار.

نحن نعرّف التخطيط الاستراتيجي على أنه عملية تطوير والحفاظ على التوافق الاستراتيجي بين أهداف المنظمة وقدراتها وفرصها التسويقية المتغيرة.

يشكل التخطيط الاستراتيجي أساس وظائف التخطيط الأخرى للشركة. ويعتمد ذلك على تحديد مهمة واضحة للشركة، وتحديد أهداف الشركة الداعمة، وتصميم محفظة أعمال سليمة، وتنسيق الاستراتيجيات الوظيفية. هذا هو مبين في الشكل التالي.

على مستوى الشركة، تحدد الشركة أولاً غرضها العام ورسالتها. يتم بعد ذلك ترجمة هذه المهمة إلى أهداف داعمة تفصيلية توجه الشركة بأكملها.

بعد ذلك، يقرر المقر الرئيسي ما هي مجموعة الأعمال والمنتجات الأفضل للشركة وما هو الدعم الذي قد يحتاجه كل منها.

وفي المقابل، يجب على كل وحدة عمل ووحدة منتج صياغة خطط تسويقية تفصيلية وخطط إدارية أخرى تدعم الخطة على مستوى الشركة. وبالتالي، يتم التخطيط للتسويق على مستوى وحدة الأعمال والمنتج والسوق.

عملية التخطيط الاستراتيجي

تشتمل عملية التخطيط الاستراتيجي على 9 خطوات لتحقيق الاستخدام الفعال للموارد البشرية والمادية للمنظمة لتحقيق أهداف المنظمة.

الإستراتيجية هي مجموع تحديد الغرض أو المهمة والأهداف الأساسية طويلة المدى للمؤسسة واعتماد مسارات العمل وتخصيص الموارد اللازمة لتحقيق هذه الأهداف.

ويغطي عدة خطوات، بدءاً من الفحص الأولي للوضع الحالي، مروراً بإعداد الخطة وصولاً إلى الفحوصات النهائية لكيفية تنفيذ المشروع. الخطة تؤثر على الأداء اليومي.

تهتم الاستراتيجية بالاتجاه الذي سيتم فيه توظيف الموارد البشرية والمادية بهدف زيادة فرصة تحقيق أهداف مختارة تتطلب 9 خطوات متواصلة.

9 خطوات لعملية التخطيط الاستراتيجي

  1. الوعي التخطيطي
  2. صياغة الأهداف،
  3. تحليل البيئة الخارجية،
  4. تحليل البيئة الداخلية (أو الموارد التنظيمية الخاصة)،
  5. تحديد الفرص والتهديدات الاستراتيجية،
  6. إجراء تحليل الفجوات
  7. تطوير استراتيجيات بديلة،
  8. تنفيذ الاستراتيجية،
  9. قياس ومراقبة التقدم.
9 خطوات لعملية التخطيط الاستراتيجي

الخطوة الأولى: تخطيط الوعي

الخطوة الأولى في وضع خطة استراتيجية هي تقييم الوضع الحالي؛ المهمة الحالية للمنظمة، لها الأهدافوالهيكل والاستراتيجية والأداء؛ قيم وتوقعات أصحاب المصلحة الرئيسيين ووسطاء القوة في المنظمة والبيئة التي توجد وتعمل فيها المنظمة.

ويجب أيضًا في هذه المرحلة مراجعة الالتزامات التي تم التعهد بها في الخطط السابقة.

ربما تكون مثل هذه الالتزامات السابقة قد خلقت مجموعات ذات مصالح خاصة، وخصصت موارد، ومارس تأثيرات أخرى على القرارات المتعلقة بالمستقبل.

من المرجح أن تؤدي المهام التنظيمية السابقة إلى قيام المديرين بإنشاء التزامات ومجموعات لها تأثير كبير على القرارات المستقبلية.

ويجب أيضًا فحص الهدف والاستراتيجية والهيكل والأداء التنظيمي المصاحب للمهمة الحالية.

إن الأهداف الحالية للمنظمة، والأساليب المستخدمة لتحقيقها، ومعدل النجاح في تحقيقها – كلها لها تأثير كبير على القرارات التي سيتم اتخاذها للجولة القادمة من التخطيط الاستراتيجي.

العنصر الأخير من الوعي التخطيطي هو فهم أن المديرين يجب أن يعرفوا بيئة المنظمة.

الخطوة الثانية: صياغة الأهداف

الثاني خطوة للإدارة إن تطوير خطة استراتيجية هو توضيح ما تريد المنظمة تحقيقه في المستقبل.

تتطلب صياغة الأهداف التأكيد الضروري من المديرين والتحقق من أسباب أو مبررات وجود المنظمة، وتحديد مهمتها أو غرضها، وتأسيسها الأهداف الاستراتيجية.

تميل معتقدات وقيم وتوقعات التحالف المهيمن لأصحاب المصلحة إلى تشكيل أي بيان مهمة جديد والأهداف والاستراتيجيات المصاحبة. يختلف المديرون في مواقفهم وتوقعاتهم.

على سبيل المثال، وجد أن بعض المديرين يهتمون أكثر بتقديم سلع وخدمات جديدة، وبالتالي يعطون أهمية أكبر للبحث تطوير الأهداف.

يرغب المديرون الذين يطمحون للسيطرة على السوق في تصميم أهداف من حيث الاستحواذ على شركات أخرى والاندماج معها.

يميل المديرون ذوو التوجه الاجتماعي والمسؤولية إلى تحديد أهداف من المحتمل أن تنتج تأثيرات اجتماعية إيجابية إلى جانب الأرباح.

في حالة المنظمات الكبيرة، على وجه الخصوص، تكون عملية تطوير الأهداف معقدة، "ينخرط الأفراد والجماعات، سواء داخل المنظمة أو خارجها، في عملية المساومة، ومن هذا التبادل تظهر الأهداف التنظيمية.

تحدد القوة النسبية لأصحاب المصلحة المختلفين في المنظمة طبيعة وطبيعة عملية التفاوض والأهداف التي تظهر في النهاية.

الخطوة الثالثة: تحليل البيئة الخارجية

بمجرد الانتهاء من صياغة الأهداف التنظيمية، فإن الخطوة التالية هي النظر إلى العوامل في البيئةمما قد يؤثر على قدرة الإدارة على إنجازها.

مسح البيئة أو تقييمها هو عملية جمع معلومات من البيئة الخارجية حول العوامل التي لها القدرة على ممارسة التأثير على المنظمة.

يتم تقييم البيئة على أسس اقتصادية واجتماعية وسياسية وقانونية وديموغرافية وجغرافية.

كما يتم فحص البيئة بحثًا عن التطورات التكنولوجية، وعن المنتجات والخدمات في السوق، وعن العوامل الأخرى المطلوبة لتحديد الوضع التنافسي للشركة.

الغرض الرئيسي من التقييم البيئي هو تحديد الفرص والتهديدات التي تواجه المنظمة حتى يتمكن المديرون من تطوير استراتيجية لمواجهتها.

ويمكن اتخاذ هذه الخطوة مع الخطوة التالية، أي الخطوة الرابعة، تحليل البيئة الداخلية أو موارد المنظمة.

الخطوة 4: تحليل البيئة الداخلية (أو الموارد التنظيمية الخاصة)

إن تحليل البيئة الداخلية أو موارد المنظمة من الداخل يحدد نقاط القوة والضعف الحالية من خلال فحص مواردها الداخلية.

يجب إجراء التدقيق والتقييم في مسائل البحث والتطوير وعمليات الإنتاج والمشتريات والتسويق والمنتجات والخدمات.

وينبغي أيضًا تقييم العوامل الداخلية المهمة الأخرى مثل الموارد البشرية والموارد المالية، وصورة الشركة، وثقافة المنظمة وهيكلها، والعلاقات مع العملاء.

العامل الحاسم في التحليل التنظيمي هو بيان ما تفعله المنظمة بشكل أفضل أو أسوأ من منافسيها.

وبعبارة أخرى، يجب على المديرين الإجابة على السؤال المتعلق بنقاط قوتهم أو ضعفهم مقارنة بمنافسيهم فيما يتعلق بالموارد الداخلية.

الخطوة الخامسة: تحديد الفرص والتهديدات الإستراتيجية

بعد الحصول على الحقائق المقدمة من خلال تقييم البيئات الخارجية والداخلية في الخطوتين الثالثة والرابعة على التوالي، ينتقل المديرون إلى الخطوة الخامسة.

وهناك يحددون الفرص المتاحة لهم لتحقيق أهدافهم، من ناحية والتهديدات التي يمكن أن تعرقلها وتوقفها. ويجب أخذ هذين العاملين في الاعتبار من أجل التخطيط الاستراتيجي الفعال.

باختصار، يجب على المديرين استخدام كافة المعلومات التي يوفرها مسحهم لجانبي البيئة في سياق التخطيط الاستراتيجي الذي من المحتمل أن يؤثر على مؤسستهم في المستقبل.

الخطوة السادسة: إجراء تحليل الفجوات

يحدد تحليل الفجوة الفجوات المتوقعة بين المكان الذي يريد المديرون أن تذهب إليه المنظمة والمكان الذي ستذهب إليه إذا حافظوا على الاستراتيجية الحالية.

يساعد تحليل الفجوات على الإشارة إلى المجالات التي من المرجح أن تنجح فيها المنظمة. ومع ذلك، فإن قيمته الحقيقية تكمن في تحديد حدود الاستراتيجية الحالية والإشارة إلى المجالات التي تتطلب التغيير.

وبالتالي فإن تحليل الفجوات يساعد في تحديد أسباب الفجوات، والأهم من ذلك، أنه يجعل المديرين قلقين بشأن القضايا التي يجب معالجتها بجدية عند تصميم استراتيجية جديدة - وهي القضية الأساسية في الخطوة السابعة.

الخطوة السابعة: تطوير استراتيجيات بديلة

في هذه الخطوة من عملية التخطيط الاستراتيجي، يواجه المديرون مسألة ما إذا كانت هناك حاجة إلى استراتيجية جديدة، وإذا كان الأمر كذلك، ما هو نوع الاستراتيجية التي ستكون؟

إذا لم يتم العثور على فجوة في التحليل أعلاه (الخطوة السادسة)، فمن غير المرجح أن تكون هناك أي مشكلة.

لكن تحليل الفجوات غالباً ما يميل إلى إظهار أن هناك حاجة إلى بعض التغييرات في الإستراتيجية. ومن ثم، يتعين على المديرين، بطبيعة الحال، تحديد بدائل جديدة، وتقييم كل منها، واختيار استراتيجية جديدة أو بديلة.

وتؤثر طبيعة الفجوات ومداها بشكل كبير على مدى تعقيد العملية. في بعض الأحيان لا يلزم سوى تعديلات طفيفة في الأهداف والاستراتيجيات الحالية.

على سبيل المثال؛

قد يتم تصحيح مشكلة صورة الشركة من خلال بعض التدابير البسيطة مثل تغيير الإعلان أو تحديث المعدات لتسريع تسليم المنتجات أو الخدمات.

وفي أوقات أخرى، تصبح التغييرات المهمة في مسائل الإستراتيجية التنظيمية ضرورية.

على سبيل المثال؛

قد تحتاج المنظمة إلى الدخول في سوق جديد، أو إعادة تصميم منتج، أو حتى الاندماج مع منظمة أخرى أو الاستحواذ عليها لمواجهة منافسة جديدة ومتغيرة.

وأخيرا، يجب دراسة البدائل المختلفة وتقييمها بعناية قبل اتخاذ الاختيار. ويجب دراسة الخيارات الاستراتيجية في ضوء المخاطر المعنية في حالة معينة.

على الرغم من أن بعض الفرص تبدو مربحة، إلا أنه قد لا يتم متابعتها لخطر الفشل وما يترتب على ذلك من إفلاس الشركة.

الوقت هو عامل حاسم آخر في اختيار الاستراتيجية. على سبيل المثال، حتى المنتج عالي الجودة قد يفشل إذا تم طرحه في السوق في الوقت الخطأ.

الخطوة 8: تنفيذ الإستراتيجية

ومع ذلك، قد تكون الخطة الإستراتيجية جيدة؛ ولا يمكنها الاستفادة الكاملة من إمكاناتها ما لم يتم تنفيذها بفعالية على كل مستوى من مستويات المنظمة.

يجب أن تولد الإستراتيجية على مستوى الشركة خططًا إستراتيجية مناسبة لكل وحدة عمل. داخل كل وحدة عمل، يجب تطوير استراتيجيات وظيفية داعمة.

مرة أخرى، مع ترشيح الإستراتيجية الشاملة للأسفل، يجب على المديرين في كل مستوى اتباع عملية التخطيط الاستراتيجي الكاملة بالمثل ويجب عليهم تطوير استراتيجيات الأقسام التنظيمية الرئيسية والأقسام الفرعية وكل مجال وظيفي رئيسي.

يجب أن يتذكر المديرون أيضًا أن الإستراتيجية يجب أن تحظى بدعم الموظفين على كل المستويات لتحقيق نجاحها.

ولذلك، من المهم للمديرين إعطاء الاعتبار الواجب لمواقف وقيم وأهداف أعضاء المنظمة في وقت تنفيذ استراتيجية جديدة.

الخطوة 9: قياس التقدم والتحكم فيه

في الخطوة الأخيرة، يجب على المديرين تقييم فعالية الاستراتيجية التي يتم اتباعها.

يجب أن تقوم الإدارة بإجراء الفحص اللازم لمعرفة ما إذا كانت تتوافق مع الإستراتيجية التي صممتها في الخطوة السابعة وتحقق الأهداف التي حددتها في الخطوة الثانية.

إن نتائج إجراءات التقييم والمراقبة خلال هذه الخطوة الأخيرة من العملية تُعلم المديرين بالإجراءات المطلوبة لفرض استراتيجية لا يتم اتباعها أو لمراجعة أو تحسين استراتيجية لا تعمل.

في هذه المرحلة النهائية، يمكن للمديرين استخدام عدة معايير لقياس نجاح الإستراتيجية. ومنهم؛

  • الاتساق الخارجي: ما مدى إستراتيجية مساعدة المنظمة على التكيف مع متطلبات البيئة الخارجية؟
  • الاتساق الداخلي: هل تستخدم الإستراتيجية الموارد التنظيمية لتحقيق الأهداف التي حددتها الإدارة؟
  • ميزة تنافسية: هل تمكن الإستراتيجية المنظمة من القيام بالأشياء بشكل أفضل من منافسيها؟
  • درجة الخطورة: هل المخاطر التي تنطوي عليها الإستراتيجية تتوافق مع توقعات المنظمة؟
  • المساهمة في المجتمع: هل الاستراتيجية مسؤولة اجتماعيا؟
  • تحفيز: هل تساهم الإستراتيجية في رفع معنويات وتحفيز والتزام الأشخاص في المنظمة؟

إذا استوفت الخطة هذه المعايير المذكورة أعلاه في المرحلة النهائية من عملية التخطيط الاستراتيجي، فقد يشعر المديرون بالاطمئنان إلى أن الاستراتيجية تعمل بشكل جيد ووفقًا لتوقعاتهم.

التخطيط الاستراتيجي لتحقيق الأهداف بفعالية

التخطيط الاستراتيجي لتحقيق الأهداف بفعالية

إن التنفيذ الفعال لعملية التخطيط الاستراتيجي لا يتطلب فقط تخصيص الموارد لتحقيق الأهداف.

ويجب أن تكون مدعومة أيضًا بأفكار استراتيجية، والتي تتضمن وجود فكرة مناسبة الهيكل التنظيميونظام معلومات إدارية فعال، ونظام ميزانية يسهل تحقيق الأهداف الاستراتيجية، ونظام مكافآت يدعم الاستراتيجية.

وفيما يلي بعض العوامل المهمة التي من المفترض أن تسبب فشل التخطيط الاستراتيجي؛

  1. عدم كفاية الإعداد للتخطيط الاستراتيجي للمديرين،
  2. المعلومات الخاصة بإعداد الخطط ليست كافية لإعداد خطط العمل اللاحقة،
  3. أهداف المنظمة غامضة للغاية بحيث لا تكون ذات فائدة،
  4. وحدات العمل (الأقسام، الأقسام الفرعية، وما إلى ذلك) غير مميزة أو محددة بشكل واضح،
  5. مراجعة الخطط الإستراتيجية لوحدات الأعمال المختلفة لا تتم بشكل فعال،
  6. العلاقة بين التخطيط الاستراتيجي والرقابة غير كافية.

التخطيط الاستراتيجي هو بشكل خاص مهمة المديرين التنفيذيين الذين يجلسون في أعلى المنظمة.

ولمساعدتهم، وخاصة في الشركات الكبيرة، يمكن استخدام مخططي الموظفين. ولكن يجب تدريب المديرين التنفيذيين إذا أرادوا القيام بعملهم بفعالية.

يتطلب تطوير الخطة الإستراتيجية الشاملة وتنفيذها أيضًا خطط عمل محددة لدعمها واستكمالها.

ويحتاج هذا عادةً إلى مساهمات المديرين التنفيذيين من مختلف الإدارات الوظيفية مثل البحث والتطوير والهندسة والإنتاج والتسويق والتمويل والموظفين لتطوير خطط العمل أو العمل في مجالات تخصصهم لتنفيذ الخطة الإستراتيجية الواسعة.

إذا كانت المؤسسات كبيرة جدًا، فغالبًا ما يتم تقسيمها إلى وحدات أعمال استراتيجية (SBUs). ومن المفترض أن يخوضوا الانتخابات باستقلال نسبي.

ولكن من المهم أن نرى أن هذا الاستقلال النسبي لا يؤدي إلى صراع وتنافس بين الوحدات المختلفة.

وتقع على عاتق المدير التنفيذي مهمة تنسيق ودمج هذه الخطط الإستراتيجية على مستوى الوحدة في خطة واحدة وإيجابية تخدم المصلحة العامة للشركة.

بدون خطة، لا يمكن السيطرة. توفر الخطة الأساس للتحكم. في كثير من الأحيان، نجد أن الخطط الإستراتيجية تتعارض مع الميزانية.

ويحدث ذلك لأنه في معظم الحالات تعتمد الموازنات على الموازنات السابقة، مع تجاهل متطلبات الخطة الإستراتيجية. غالبًا ما يتم إعداد الميزانيات أيضًا دون وجود خطة عمل محددة لتنفيذ الإستراتيجية.