عملية الاختيار: التعريف والمعنى خطوات عملية الاختيار

عملية الاختيار: التعريف والمعنى خطوات عملية الاختيار

الاختيار هو اختيار أنسب المرشحين من المتقدمين للوظيفة. إنها عملية تقديم الوظائف للمرشحين المطلوبين.

بمجرد تحديد المتقدمين المحتملين، فإن الخطوة التالية هي تقييم مؤهلاتهم وصفاتهم وخبراتهم وقدراتهم وما إلى ذلك وإجراء الاختيار. إنها عملية تقديم الوظائف للمتقدمين المطلوبين.

معنى الاختيار في إدارة الموارد البشرية

الاختيار هو عملية الاختيار من بين المرشحين، من داخل المنظمة أو من خارجها، الشخص الأكثر ملاءمة للمناصب الحالية أو المستقبلية.

الاختيار يعني اختيار عدد قليل من المتقدمين. يتم اختيار المتقدمين أو المرشحين ذوي المؤهلات والصفات المطلوبة لشغل الوظائف في المنظمة.

تعريف الاختيار في إدارة الموارد البشرية

الاختيار هو عملية الاختيار من بين المرشحين، من داخل المنظمة أو من خارجها، الشخص الأكثر ملاءمة للمناصب الحالية أو المستقبلية.

قال ديل يودر: "الاختيار هو العملية التي يتم من خلالها تقسيم المرشحين للتوظيف إلى فئات، أولئك الذين سيُعرض عليهم العمل وأولئك الذين لن يعرضوا عليه".

قال ديفيد وروبنز: "إن عملية الاختيار هي عملية اتخاذ قرار إداري للتنبؤ بالمتقدمين للوظيفة الذين سينجحون إذا تم تعيينهم".

يدرك معظم المديرين أن اختيار الموظفين هو أحد قرارات العمل الأكثر تحديًا وأهمية.

تتضمن عملية الاختيار إصدار حكم - ليس على مقدم الطلب ولكن على مدى الملاءمة بين مقدم الطلب والوظيفة من خلال النظر في المعرفة والمهارات والقدرات والخصائص الأخرى المطلوبة لأداء إجراءات اختيار الوظيفة لا يتم تنفيذها من خلال أنماط وخطوات قياسية في هذا.

يمكن أن تختلف العملية من منظمة إلى أخرى. بعض الخطوات التي يتم تنفيذها والتي تعتبر ضرورية من قبل إحدى المنظمات يمكن أن يتم تخطيها من قبل منظمة أخرى.

اختيار الموظفين هو التنسيب المنهجي للأفراد في الوظائف. ويتحقق تأثيرها على المنظمة عندما يحقق الموظفون سنوات أو عقود من الخدمة لصاحب العمل.

تتبع عملية الاختيار منهجية لجمع المعلومات حول الفرد لتحديد ما إذا كان ينبغي توظيف هذا الفرد. يجب ألا تنتهك المنهجية المستخدمة أي قوانين تتعلق باختيار الموظفين.

8 خطوات في عملية الاختيار

تبدأ عملية الاختيار عادةً بالمقابلة الأولية؛ يقوم المرشحون بإكمال طلب التوظيف.

يتقدمون من خلال اختبارات الاختيار، ومقابلات التوظيف، والفحوصات المرجعية والخلفية. يتلقى المتقدم الناجح فحصًا جسديًا للشركة ويتم توظيفه إذا كانت النتائج مرضية.

تؤثر العديد من العوامل الخارجية والداخلية على عملية الاختيار، ويجب على المدير مراعاتها عند اتخاذ قرارات الاختيار.

عادةً، تتكون عملية الاختيار من الخطوات التالية، ولكن ليس كل المنظمات تحتاج إلى المرور بكل هذه الخطوات وفقًا لمتطلبات المنظمة. يمكن تخطي بعض الخطوات أثناء إجراء عملية الاختيار.

خطوات عملية الاختيار

1. الفحص الأولي

تبدأ عملية الاختيار غالبًا بفحص أولي للمتقدمين لإزالة الأفراد الذين لا يستوفون متطلبات الوظيفة.

في هذه المرحلة، يتم طرح بعض الأسئلة المباشرة. قد يكون مقدم الطلب غير مؤهل لشغل الوظيفة المعلن عنها ولكنه مؤهل جيدًا للعمل في وظائف مفتوحة أخرى.

الغرض من الفحص هو تقليل عدد المتقدمين الذين يتم النظر في اختيارهم.

المصادر المستخدمة في جهود الفحص.

تعتبر السيرة الذاتية المقدمة مع طلب الوظيفة مصدرًا للمعلومات التي يمكن استخدامها في عملية الفحص الأولية. ويتضمن بشكل رئيسي معلومات في المجالات التالية:

مزايا الفحص الناجح

إذا نجحت جهود الفحص، فلن ينتقل المتقدمون الذين لا يستوفون الحد الأدنى من المؤهلات المطلوبة إلى المرحلة التالية في عملية الاختيار.

تبذل الشركات التي تستخدم إجراءات اختيار باهظة الثمن المزيد من الجهد في الفحص لتقليل التكاليف.

2. استكمال نموذج الطلب

الطلب الفارغ هو سجل رسمي لطلب الفرد للتوظيف. قد تتضمن الخطوة التالية في عملية الاختيار قيام الموظف المحتمل بإكمال طلب التوظيف.

قد يكون هذا مختصرًا حيث يتطلب فقط اسم مقدم الطلب وعنوانه ورقم هاتفه.

يقدم نموذج الطلب ملخصًا متعلقًا بالأداء الوظيفي لحياة المتقدمين ومهاراتهم وإنجازاتهم.

قد يختلف النوع المحدد من المعلومات من شركة إلى أخرى وحتى حسب نوع الوظيفة داخل المؤسسة.

تعد نماذج الطلبات طريقة جيدة لجمع بيانات تاريخية يمكن التحقق منها ودقيقة إلى حد ما من المرشح بسرعة.

3. اختبارات التوظيف

يعد اختبار الموظفين وسيلة قيمة لقياس الخصائص الفردية. تم تطوير مئات الاختبارات لقياس أبعاد السلوك المختلفة.

تقيس الاختبارات القدرات العقلية والمعرفة والقدرات البدنية والشخصية والاهتمامات والمزاج وغيرها من المواقف والسلوكيات.

تشير الدلائل إلى أن الاختبارات أصبحت أكثر انتشارًا لتقييم مؤهلات مقدم الطلب وإمكانية نجاحه.

وتستخدم الاختبارات في القطاع العام أكثر من القطاع الخاص وفي الشركات المتوسطة والكبيرة أكثر من الشركات الصغيرة.

من المرجح أن يكون لدى المنظمات الكبيرة متخصصين مدربين لتشغيل برامج الاختبار الخاصة بها.

مزايا استخدام الاختبارات

يمكن أن يكون اختبار الاختيار وسيلة موثوقة ودقيقة لاختيار المرشحين المؤهلين من بين مجموعة من المتقدمين.

كما هو الحال مع جميع إجراءات الاختيار، من المهم تحديد الوظائف الأساسية لكل وظيفة وتحديد المهارات اللازمة لأدائها.

المشاكل المحتملة باستخدام اختبارات الاختيار

قد تتنبأ اختبارات الاختيار بدقة بقدرة مقدم الطلب على أداء الوظيفة، لكنها أقل نجاحًا في الإشارة إلى مدى رغبة الفرد في أداء الوظيفة.

هناك مشكلة محتملة أخرى، تتعلق في المقام الأول باختبارات الشخصية وقوائم جرد الاهتمامات، وهي صدق المتقدمين. كما أن هناك مشكلة قلق الاختبار.

غالبًا ما يصبح المتقدمون قلقين جدًا عند مواجهة عقبة أخرى قد تؤدي إلى استبعادهم من الاعتبار.

4. مقابلة العمل

المقابلة هي محادثة موجهة نحو الهدف حيث يتبادل القائم بالمقابلة ومقدم الطلب المعلومات.

ال مقابلة العمل لها أهمية خاصة لأن المتقدمين الذين يصلون إلى هذه المرحلة يعتبرون من أكثر المرشحين الواعدين.

التخطيط للمقابلة

يعد التخطيط للمقابلة أمرًا ضروريًا لمقابلات التوظيف الفعالة.

الموقع المادي لل يجب أن تكون المقابلة ممتعة وخاصة، وتوفير الحد الأدنى من الانقطاعات. يجب أن يتمتع القائم بإجراء المقابلة بشخصية لطيفة وتعاطف و القدرة على الاستماع والتواصل بشكل فعال.

يجب عليه أن يتعرف على مؤهلات مقدم الطلب من خلال مراجعة ملف البيانات التي تم جمعها من أدوات التحديد الأخرى.

عند التحضير للمقابلة، ينبغي تطوير الملف الوظيفي بناءً على الوصف الوظيفي.

محتوى المقابلة

يختلف المحتوى المحدد لمقابلات التوظيف بشكل كبير حسب المنظمة ومستوى الوظيفة.

  1. الخبرة المهنية: يتطلب استكشاف الخبرة المهنية للفرد تحديد مهارات مقدم الطلب وقدراته واستعداده لتحمل المسؤولية.
  2. إنجاز أكاديمي: في غياب خبرة عمل كبيرة، تكون الخلفية الأكاديمية للشخص أكثر أهمية.
  3. مهارات التعامل مع الآخرين: إذا لم يتمكن الفرد من العمل بشكل جيد مع الموظفين الآخرين، فإن فرص النجاح تكون ضئيلة. وهذا صحيح بشكل خاص اليوم، مع التركيز المتزايد على استخدام الفرق.
  4. الجودة الشخصية: تشمل الصفات الشخصية التي تتم ملاحظتها عادةً أثناء المقابلة المظهر الجسدي، والقدرة على التحدث، والمفردات، والاتزان، والقدرة على التكيف، والحزم.
  5. التوافق التنظيمي: معيار التوظيف الذي لم يتم ذكره بشكل بارز في الأدبيات هو الملاءمة التنظيمية. الملاءمة التنظيمية غير محددة بشكل جيد ولكنها تشير إلى تصور الإدارة للدرجة التي سيتناسب بها الموظف المحتمل مع ثقافة الشركة أو نظام القيم، على سبيل المثال.

5. عرض العمل المشروط

عرض العمل المشروط يعني عرض عمل مؤقت يصبح دائمًا بعد استيفاء شروط معينة.

عادةً ما يتم تقديم عرض العمل المشروط إذا اجتاز مقدم الطلب كل خطوة من عملية الاختيار.

في جوهره، يشير عرض العمل المشروط إلى أنه إذا تم التحقق من كل شيء - مثل اجتياز اختبار طبي أو جسدي أو اختبار تعاطي المخدرات - ستتم إزالة الطبيعة المشروطة لعرض العمل، وسيكون العرض دائمًا.

6. التحقيق في الخلفية

يهدف التحقيق في الخلفية إلى التحقق من أن المعلومات الواردة في نموذج الطلب صحيحة ودقيقة.

يتم استخدام هذه الخطوة للتحقق من دقة نموذج الطلب من خلال أصحاب العمل والمراجع السابقة. يتم أيضًا التحقق من التعليم والوضع القانوني للعمل والتاريخ الائتماني والسجل الجنائي.

قد توفر الفحوصات المرجعية الشخصية رؤية إضافية للمعلومات المقدمة من مقدم الطلب وتسمح بالتحقق من دقتها.

السلوك الماضي هو أفضل مؤشر للسلوك المستقبلي. من المهم الحصول على أكبر قدر ممكن من المعلومات حول السلوك السابق لفهم السلوك الذي يمكن للمرء أن يتوقعه في المستقبل.

يمكن أن تساعد المعرفة حول مشكلات الحضور أو مشكلات العصيان أو السرقة أو المشكلات السلوكية الأخرى على تجنب تعيين شخص من المحتمل أن يكرر تلك السلوكيات.

تبحث التحقيقات الأساسية في المقام الأول عن البيانات من المراجع التي يقدمها مقدم الطلب، بما في ذلك أصحاب العمل السابقين.

وتعتمد كثافة التحقيقات في الخلفية على مستوى المسؤولية المتأصلة في المنصب الذي سيتم شغله.

تشمل المصادر الشائعة للمعلومات الأساسية ما يلي:

  • يتم تقديم المراجع من قبل مقدم الطلب وعادة ما تكون إيجابية للغاية.
  • يجب استدعاء أصحاب العمل السابقين تأكيد سجل عمل المرشح والحصول على تقييم أدائه.
  • يمكن التحقق من الإنجازات التعليمية عن طريق طلب النصوص.
  • الوضع القانوني للعمل.
  • المراجع الائتمانية، إذا كانت متعلقة بالوظيفة.
  • يمكن للمحققين الخارجيين التحقق من السجلات الجنائية.
  • يقوم محققو الطرف الثالث بإجراء فحوصات الخلفية.
  • يمكن لعمليات البحث عبر الإنترنت البسيطة مثل بحث "Google" عن مرشح أن تظهر معلومات حول البيانات الصحفية أو العناصر الإخبارية حول المرشح الذي تم استبعاده من التطبيق أو السيرة الذاتية.

7. الفحص الطبي/البدني

بعد قرار تمديد عرض العمل، تتضمن المرحلة التالية من عملية الاختيار إكمال الفحص الطبي/البدني.

يحدد هذا الفحص اللياقة البدنية لمقدم الطلب لأداء الوظيفة الأساسية.

عادةً ما يتوقف عرض العمل على اجتياز هذا الاختبار بنجاح.

على سبيل المثال، يجب على رجال الإطفاء القيام بالأنشطة التي تتطلب حالة بدنية معينة. سواء كنت تتسلق سلمًا، أو تسحب خرطومًا مملوءًا بالماء مقاس 4 بوصات، أو تحمل ضحية مصابة، يجب على هؤلاء الأفراد إثبات أنهم مناسبون لهذا المنصب.

8. عرض عمل دائم

الأفراد الذين يؤدون بنجاح في الخطوات السابقة مؤهلون للحصول على عرض العمل. يجب أن يتم اتخاذ قرار التوظيف من قبل المدير في القسم الذي توجد فيه الوظيفة الشاغرة.

إخطار المرشحين

وينبغي أن تكون نتائج عملية الاختيار معروفة للمرشحين - الناجحين وغير الناجحين - في أقرب وقت ممكن.

قد يؤدي أي تأخير إلى خسارة الشركة لمرشح رئيسي، حيث أن كبار العملاء المحتملين غالبًا ما يكون لديهم خيارات توظيف أخرى.

على سبيل المجاملة والحسن العلاقات العامة، يجب أيضًا إخطار المرشحين غير الناجحين على الفور.

9 طرق لإجراء اختيار فعال للموظفين

ترتكب جميع الشركات، بغض النظر عن حجمها، أخطاء في التوظيف، ولكن إليك بعض النصائح التي يقترحها الخبراء للمساعدة في تجنب ارتكاب هذه الأخطاء.

تحديد المعايير التي يجب أن يستوفيها المرشح.

قبل شغل منصب ما، يجب على مدير الموارد البشرية في الشركة أن يحدد بوضوح المهارات والخبرة والشخصية والخلفية التعليمية وخبرة العمل والمهارات الفنية والكفاءات التي يجب أن يمتلكها.

التوظيف بدون اختبار

اختبار المهارات أمر لا بد منه. كل وظيفة لديها شكل من أشكال معايير الأداء الموضوعية القابلة للقياس. التعرف عليه واختباره.

يمكن أن تشير بعض الاختبارات إلى ما إذا كان المرشح للوظيفة يستوفي المعايير المطلوبة. باستخدام أدوات فحص ما قبل التوظيف هذه، يمكن لمسؤول التوظيف اختبار معرفة الموظفين المحتملين قبل تمديد العرض لهم.

التوظيف بعد المقابلة الأولى

من المهم إجراء عدة مقابلات مع نفس الشخص، وعدم التوظيف من مقابلة واحدة. قد لا يقدم الشخص نفس الشيء لاحقًا، وقد يحصل مدير الموارد البشرية على رؤى جديدة من اجتماعات مختلفة.

التقليل من شأن العاطلين عن العمل.

قد يكون الشخص الذي ليس لديه وظيفة في Vnoment هو الشخص المناسب لهذا المنصب. هناك الكثير من المواهب الجيدة التي لم يتم توظيفها.

فحص مرجعي ضعيف أو معدوم

من المهم معرفة كيفية إجراء "فحص مرجعي" مفصل.

يتحقق الفحص المرجعي المناسب من المهارات الوظيفية والملاءمة السلوكية التي يعمل فيها الشخص. من الضروري إجراء تحقيق شامل في الخلفية والفحوصات المرجعية.

تجنب التوظيف بسبب اليأس.

يتم اتخاذ الكثير من قرارات التوظيف خارج نطاق العمل.

تحدث السيناريوهات التالية بشكل متكرر؛ مدير المفاتيح يستقيل ويجب استبداله الآن؛ يجبر النمو السريع الشركة على ملء المناصب دون تفكير كافٍ؛ المبرمجون نادرون جدًا لدرجة أن أي شخص سيفعل ذلك.

إذا قمنا بتعيين موظفين على عجل، فقد نكتشف لاحقًا أن المعينين ليسوا جديرين بالثقة أو أكفاء.

إذا لم يتمكن مدير الموارد البشرية من إجراء عملية توظيف شاملة وفي الوقت المناسب، فقم بتعيين موظف مؤقت أو مؤجر أو استعارة موظف من شركة أخرى.

احذر من الانبهار.

كشفت سلسلة من الدراسات الاستقصائية أنه خلال عملية التوظيف، اتخذ معظم القائمين على المقابلات قرارهم بالزيادة أو النقصان خلال الدقائق العشر الأولى من المقابلة.

ثم أمضوا الدقائق الخمسين التالية في تبرير هذا القرار داخليًا. نحن نشتري السيارات بنفس الطريقة.

أولاً، نختار السيارة التي نرغب في شرائها من الناحية العاطفية ثم نبحث عن بيانات موضوعية لتبرير هذا القرار العاطفي.

نعلم جميعًا أن الحقائق تخبرنا، لكن العواطف تبيع. يمكن للمجند أن يحمي من الهوس من خلال إجراء مقابلات مع زملاء العمل المحتملين، والمقابلات الجماعية، ومقابلات المتابعة.

إن مجرد توصية شخص ما بشخص يعتقد أنه يتمتع بقدرات عالية لشغل منصب معين لا يعني أنه مؤهل.

لقد رأينا العديد من المناسبات التي تم فيها تعيين شخص ما دون الخضوع لعملية التقييم المعتادة لمجرد أن موظفًا أو زميلًا آخر أوصى به.

اتبع القنوات والمتطلبات المعتادة عندما يسعى أي شخص - بغض النظر عن مدى التوصية به - للعمل في المنظمة.

لا تروج بشكل أعمى من الداخل

من المعتقد على نطاق واسع أن مدير الموارد البشرية يجب أن يقوم بتعيين موظفين من داخل المنظمة.

إن أفضل الموظفين أداءً ليسوا دائمًا المرشحين الأكثر تأهيلاً لوظيفة معينة. وينطبق هذا بشكل خاص عند الترقية إلى مستوى الإدارة.

إن مجرد كون شخص ما ماهرًا بشكل خاص في التعامل مع وظيفة معينة لا يعني أنه قادر على إدارة الآخرين. من المهم أن نتذكر مبدأ بيتر.

وهو مفهوم في نظرية الإدارة حيث يعتمد اختيار المرشح للمنصب على أدائه في الدور الحالي وليس على قدراته ذات الصلة بالدور المقصود.

يقترح بيتر أن الناس يميلون إلى الترقية حتى يصلوا إلى "وضع عدم الكفاءة".

قد تصاب مهنة المرء بالشلل بعد هذه الترقية. الترويج من الداخل فقط يمكن أن يؤدي إلى زواج الأقارب وركود الإبداع.

وللحماية من هذه المخاطر، يجب على الشركات أن تفكر في ملء ما لا يقل عن ثلث جميع الوظائف التي تنطوي على الترقيات بأشخاص من خارج المنظمة.

9 أخطاء شائعة في اختيار الموظفين

إذا تم اختيار العمال بعناية، فإن مشاكل انضباط الموظفين ستكون ضئيلة.

وبالتالي، يعد توظيف الموظفين جزءًا رئيسيًا من نجاح أي شركة. حدد كولن (2011) وفريزر (2012) الأخطاء الشائعة التي قد تحدث أثناء تعيين موظفين جدد.

المنظمات اليوم تشهد ارتفاعا معدلات دوران الموظفين، ومطالبات التوظيف غير المشروعة، والتمييز بين الجنسين، والاعتبارات السياسية، والإقليمية، والعنف في مكان العمل، وسرقة الموظفين، وما إلى ذلك.

وقد يؤدي توظيف الشخص الخطأ إلى تفاقم هذه المخاطر.

الشخص الخطأ هو غير مؤهل، ومتمرد، ويضر الشركة بأكملها. في الواقع، يتم زرع العديد من العلاقات الفاشلة بين الموظف وصاحب العمل أثناء عملية التوظيف.

يمكن للشخص الخطأ أن يلحق ضررًا كبيرًا بالمنظمة. قد يكون الشخص الخطأ مسؤولية لا مفر منها للمنظمة. يمكن أن تكون أخطاء التوظيف أكثر تكلفة.

يمكن أن تشمل هذه الأخطاء تكلفة الإنهاء والاستبدال وخسارة الإنتاجية. ويمكن أن تؤثر على النتيجة النهائية للمنظمة وعلى الروح المعنوية وإنتاجية الموظفين الآخرين.

يعد اختيار الأشخاص المناسبين نقطة ضغط رئيسية لدعم وتحفيز نمو المؤسسة وتطورها.

لكن اختيار الشخص المناسب ليس بالمهمة السهلة. قد تحدث العديد من الأخطاء أثناء اختيار الموظفين. إن التكلفة المرتبطة بارتكاب مثل هذا الخطأ هائلة.

كل من الفصل والدوران مكلفان.

أفضل طريقة لتقليل معدل الدوران هي اتخاذ قرار الاختيار الصحيح في بداية العملية برمتها. يعد اختيار الأشخاص المناسبين أمرًا بالغ الأهمية لنجاح المنظمة.

كيف يمكن لمدير الموارد البشرية التأكد من عدم ارتكابه لأخطاء التوظيف الكبرى؟

يقول كولن (2011): "من المهم أن تقوم بالتوظيف بشكل صحيح في المرة الأولى، كما تشجع أصحاب العمل على اتخاذ خطوات لتقليل احتمالية حدوث أخطاء مكلفة في التوظيف".

ومع ذلك، تم تحديد الأخطاء التالية في عملية اختيار الموظف:

ضعف الاستماع

قليل من مسؤولي التوظيف لا يعيرون المرشح الاهتمام الكامل. في الواقع/ وفقًا لقاعدة 80:20، يجب أن يأتي 80% من مقدم الطلب.

يجب على القائم بإجراء المقابلة الاستماع إلى 80% في ذلك الوقت.

يستمع القائمون على التوظيف إلى كلمات المرشح.

يجب عليهم إيلاء المزيد من الاهتمام للغة الجسد، ووضعية الجسم، والتواصل البصري: جميع إشارات التواصل غير اللفظية.

حوالي 93% للجميع التواصل غير لفظيلذا فإن التناغم مع العديد من الإشارات غير اللفظية يوفر للقائم بالمقابلة معلومات أكثر ثراءً عن المرشح (McMurray, RN, 1990).

يجب عليهم قراءة ومراقبة شخصية المتقدمين.

على سبيل المثال، تعد جودة الصوت مهمة بالنسبة للمرشح ليصبح مدرسًا ومؤهلاته الأكاديمية. يجب على القائمين على التوظيف أن يتحدثوا أقل ويستمعوا أكثر.

الأسئلة ليست هادفة.

ويرجع ذلك إلى عدم الاستعداد. إذا قام القائمون على التوظيف بقياس الوظيفة وأعدوا قائمة من الأسئلة مسبقًا، فلا يمكن أن يخطئوا.

يجب أن يستعد القائمون على التوظيف للأسئلة الأساسية وأسئلة المتابعة.

مراجعة ل مواصفات الوظيفة وقد تساعد مواصفات الموظف القائم بإجراء المقابلة في إعداد أسئلة محددة. يجب عليهم بناء علاقة مع الشخص الذي تتم مقابلته. يقع عبء إقامة العلاقة على عاتق القائم بإجراء المقابلة.

القائمون على التوظيف لا يعرفون ما الذي يبحثون عنه

قد يفتقر القائمون على التوظيف إلى/التحضير. لذا قم بعمل قائمة بجميع المهارات الصعبة والناعمة (سمات الشخصية والقيم الشخصية) التي يحتاجها أصحاب العمل للموظف.

قم بتدوين أي متطلبات إضافية تتطلبها الوظيفة، مثل الكثير من العمل الإضافي، والسفر، وساعات العمل المحددة. يجب على المجند أن يعرف بالضبط ما يبحث عنه.

هم أكثر عرضة للحصول عليه. مثل معظم عمليات اتخاذ القرار، فإن اختيار الموظفين هو أمر عاطفي في الأساس.

لذلك، من المهم تحديد عوامل النجاح الحاسمة للوظيفة وتحديد أولوياتها مسبقًا.

وهذا يتيح التفكير الواضح لإنشاء ملف تعريف موقف محدد. نعم، يستغرق الأمر وقتًا، لكنه استخدام فعال للوقت مقابل "إطلاق النار في الظلام".

استخدم نهج القناة الهضمية.

الخبرة والحدس مهمان، ولكن لا تتجاهل عملية الاختيار.

لديك إجراءات من شأنها أن تساعد مسؤول التوظيف على اتخاذ القرار الصحيح، مثل الاختبارات، واستبيانات ما قبل المقابلة، والتقييمات النفسية، وما إلى ذلك.

من المهم التحقق والتحقق من كل شيء المعلومات المقدمة في السيرة الذاتية للتأكد من أنه لا يوجد شيء خاطئ.

كن منفتحًا على احتمال أن يكون البعض منهم غير صادقين ويقومون بتحريف الحقيقة للحصول على الوظيفة.

من الشائع أن يرسم المتقدمون صورة أكثر إشراقًا في سيرتهم الذاتية، مما يجعل الاختبار أكثر أهمية.

الوقت والعمل تحت الضغط

يقضي القائمون على التوظيف وقتًا قليلًا جدًا في التوظيف ويستغرقون/يستغرقون وقتًا طويلاً جدًا للبحث عن بديل. يجب أن يفهموا أن تكاليف التوظيف لا تقارن بتكاليف دوران الموظفين.

لا تقابل المرشح مرة واحدة فقط.

خلق فرص للمديرين الآخرين للقاء مقدم الطلب والاستماع إلى ما يقولونه. من المهم جدًا الحصول على الصورة الكاملة ومعرفة ما إذا كان مقدم الطلب مناسبًا للشركة.

هل سيكونون كذلك؟ قادرة على الاندماج في الثقافة التنظيمية والانسجام بشكل جيد مع بقية الفريق؟

اذهب مع الريح

معظم القائمين على المقابلات لا يسيطرون على المقابلة. يجب على مديري الموارد البشرية أن يتذكروا أنها مقابلته. إنه لا يحدد المرشح العملية والتوقيت والأدوار والوتيرة والاستجواب.

خذ المرشحين في كلمتهم.

لا تقبل بإجابات عامة غامضة لمجرد أنك تريد أن تكون مهذبًا. في بداية المقابلة، دع المرشح يعرف أن هدفك كمدير للموارد البشرية هو فهم قدراته بشكل كامل.

وهذا قد لا يمنع مديري الموارد البشرية من اتخاذ القرار الصحيح/الاختيار، ولكنه سيزيد من التزامات الشركة.

ولحل هذه المشكلة، يجب على مدير الموارد البشرية أن يعرف القانون، وأن يدرب الموظفين، ويطبق القانون في عملية اختياره. الجهل ليس عذرا.

كيف يرتبط الاختيار والتوظيف وتحليل الوظيفة ببعضها البعض

إن الاختيار والتوظيف والتحليل الوظيفي مترابطة.

ويمكننا إيجاد علاقة بين التوظيف والاختيار، أي أن التعيين هو شرط أساسي لاختيار الموظف في المنظمة.

العلاقة بين "التحليل الوظيفي" و"التوظيف والاختيار" هي أن التحليل الوظيفي هو أساس التوظيف والاختيار لاختيار الموظف المؤهل والقادر على أداء الوظيفة بدقة.

التحليل الوظيفي

التحليل الوظيفي هو عملية جمع المعلومات المتعلقة بالوظيفة. تساعد هذه المعلومات في إعداد الوصف الوظيفي ومواصفات الوظيفة.

الوظيفة هي مجموعة من المهام التي يمكن لموظف واحد القيام بها للمساهمة في إنتاج بعض المنتجات أو الخدمات التي تقدمها المنظمة.

كل وظيفة لها متطلبات قدرة معينة ومكافآت مرتبطة بها. تحليل الوظيفة هو العملية المستخدمة لتحديد هذه المتطلبات.

يتضمن التحليل الوظيفي الخطوات التالية:

  1. جمع وتسجيل المعلومات الوظيفية.
  2. التحقق من دقة معلومات الوظيفة.
  3. كتابة الأوصاف الوظيفية بناءً على المعلومات.
  4. استخدام المعلومات لتحديد المهارات والقدرات والمعرفة المطلوبة.
  5. تحديث المعلومات من وقت لآخر.

تحليل الوظيفة له تأثير على جميع أسس إدارة الموارد البشرية. إذا تم القيام به بشكل صحيح، فإن تحليل الوظائف سيعزز فعالية جميع أنشطة الموارد البشرية.

يفيد المنظمة بالطرق التالية:

  1. وضع الأساس ل تخطيط الموارد البشرية.
  2. وضع الأساس لتوظيف الموظفين.
  3. وضع أسس التدريب والتطوير.
  4. وضع أسس تقييم الأداء.
  5. وضع أسس تثبيت الرواتب والأجور.
  6. إرساء أسس السلامة والصحة.

توظيف

يتضمن التوظيف جذب والحصول على أكبر عدد ممكن من الطلبات من الباحثين عن عمل المؤهلين. إنها عملية إيجاد وجذب المتقدمين المؤهلين للتوظيف.

تبدأ العملية عند البحث عن المجندين وتنتهي عند تقديم طلباتهم. والنتيجة هي مجموعة من المتقدمين الذين يتم اختيار الموظفين الجدد منهم.

يتضمن التوظيف جذب والحصول على أكبر عدد ممكن من الطلبات من الباحثين عن عمل المؤهلين. التوظيف هو عملية إيجاد وجذب المتقدمين المؤهلين للتوظيف.

تبدأ العملية عند البحث عن المجندين وتنتهي عند تقديم طلباتهم. والنتيجة هي مجموعة من المتقدمين الذين يتم اختيار الموظفين الجدد منهم.

الاختيار: حيث ينتهي التوظيف، يبدأ الاختيار

الاختيار هو عملية التمييز بين المتقدمين لتحديد وتوظيف أولئك الذين لديهم احتمالية أكبر للنجاح في الوظيفة.

يعد التوظيف والاختيار خطوتين حاسمتين في عملية الموارد البشرية وغالباً ما يتم استخدامهما بالتبادل.

ومع ذلك، هناك تمييز دقيق بين الخطوتين.

في حين يشير التوظيف إلى تحديد وتشجيع الموظفين المحتملين على التقدم للوظائف، فإن الاختيار يهتم باختيار المرشحين المناسبين من مجموعة المتقدمين.

الاختيار هو عملية التمييز بين المتقدمين لتحديد وتوظيف أولئك الذين لديهم احتمالية أكبر للنجاح في الوظيفة.

على الرغم من إمكانية استخدام بعض أساليب الاختيار داخل المؤسسة للترقية أو النقل، إلا أن عبارة السؤال غير صحيحة في هذه الحالة.

ولكن عند حدوث اختيار المتقدمين من خارج المنظمة فإن العبارة الواردة في السؤال تكون صحيحة.

التوظيف والعلاقة هما العاملان الحاسمان خطوات عملية الموارد البشرية وغالبا ما تستخدم بالتبادل. ومع ذلك، هناك تمييز دقيق بين الخطوتين.

في حين يشير التوظيف إلى تحديد وتشجيع الموظفين المحتملين على التقدم للوظائف، فإن الاختيار يهتم باختيار المرشحين المناسبين من مجموعة المتقدمين التي تم الحصول عليها أثناء عملية التوظيف.

لذلك، في هذه الحالة، يتم الاختيار بعد الانتهاء من عملية التوظيف. ويقال إن التوظيف إيجابي في نهجه لأنه يسعى إلى جذب أكبر عدد ممكن من المرشحين.

من ناحية أخرى، يعتبر الاختيار سلبيًا في تطبيقه بقدر ما يسعى إلى دمج أكبر عدد ممكن من المتقدمين غير المؤهلين لتحديد المرشحين المناسبين من المجموعة.

لذا، في عملية التوظيف والاختيار، التوظيف هو الخطوة الأولىوالاختيار هو الخطوة الثانية أو الأخيرة.

وفي الختام يمكننا أن نقول: "عندما ينتهي التوظيف، يبدأ الاختيار".

خاتمة

يتم الاختيار عندما تختار المؤسسة المتقدمين الذين يستوفون معايير الوظائف المتاحة على أفضل وجه. الاختيار هو عملية الاختيار من بين مجموعة من المتقدمين هؤلاء الأفراد الأكثر ملاءمة لمنصب معين.

تتمثل أهداف عملية الاختيار في اختيار المرشحين الذين تكون احتمالية نجاحهم في الوظيفة هي الأعلى وتحفيز المرشحين المناسبين لاختيار الوظيفة الشاغرة من خلال تقديم المنظمة بشكل صحيح للمرشحين المحتملين.

في العديد من أقسام الموارد البشرية، يتم الجمع بين التوظيف والاختيار ويطلق عليهما وظيفة التوظيف. في أقسام الموارد البشرية الكبيرة، تقع مسؤولية التوظيف على عاتق مدير الموارد البشرية.

في الأقسام الأصغر، يتولى مديرو الموارد البشرية هذه الواجبات.

تعتمد عملية الاختيار على ثلاثة مدخلات مفيدة. يوفر التحليل الوظيفي الوصف الوظيفي والمواصفات البشرية ومعايير الأداء التي تتطلبها كل وظيفة.

خطط الموارد البشرية تخبر مديري الموارد البشرية ما هي فرص العمل التي من المحتمل أن تحدث. تسمح هذه الخطط بالمضي قدمًا بشكل منطقي.

وأخيرا، يعد المجندون ضروريين حتى يكون لدى مدير الموارد البشرية مجموعة من الأشخاص للاختيار من بينها. تحدد هذه المدخلات الثلاثة إلى حد كبير مدى فعالية عملية الاختيار.

عملية الاختيار عبارة عن سلسلة من الخطوات التي يمر من خلالها المتقدمون.

نتيجة كل خطوة أمر بالغ الأهمية. الفشل في أي خطوة يحرم المرشح من محاولة الخطوة التالية.

على سبيل المثال، المرشح الذي يفشل في التأهل لخطوة معينة لا يكون مؤهلاً للظهور في الخطوة التالية.

وبسبب هذه الخاصية، وصف يودر (1972) هذه العملية بأنها سلسلة من العقبات. إنها مصممة لتحديد المرشحين الأكثر احتمالا للنجاح في تلبية متطلبات الوظيفة من خلال القضاء على هؤلاء المرشحين الأقل احتمالا للنجاح.