التحسين المستمر: الأدوات والعملية والأهمية

ما هو التحسين المستمر؟

التحسين المستمر هو نهج استراتيجي يركز على تحقيق التميز التشغيلي من خلال تعزيز العمليات والمنتجات والخدمات بشكل منهجي.

تتضمن هذه الفلسفة إجراء تحسينات تدريجية بمرور الوقت وليس من خلال تغييرات كبيرة لمرة واحدة. الاعتقاد الأساسي هو أن هناك دائمًا مجال للتحسين، بغض النظر عن مدى جودة أداء العملية أو النظام حاليًا.

يعد التحسين المستمر أمرًا ضروريًا لتوفير منتجات وخدمات عالية الجودة للعملاء. وهو معروف باسم نهج كايزن في اليابان.

تعمل المنظمات الموجهة نحو الجودة الشاملة بشكل مستمر على تحسين عملياتها ومنتجاتها وخدماتها، بالإضافة إلى موظفيها من خلال التدريب. إنهم يتحسنون يومًا بعد يوم، وشهرًا بعد شهر، على مدار سنوات وحتى عقود. إن التأثير التراكمي لمئات أو آلاف التحسينات الصغيرة هو الذي يخلق تغييرات جذرية في الأداء.

من خلال التحسين المستمر، يمكن للمنظمة بسهولة تغيير العملية والثقافة والسلوك داخل المنظمة. تتطلب جميع جوائز الجودة التحسين المستمر في جميع العمليات.

أدوات للتحسين المستمر

يعد التحسين المستمر استراتيجية أساسية لتحقيق التميز التشغيلي، كما أن الاستفادة من الأدوات المناسبة أمر بالغ الأهمية لنجاح تنفيذها.

من بين الأدوات الأكثر فعالية للتحسين المستمر هي المقارنة المرجعية، ومخططات التحكم، ومخططات باريتو، ومخططات التشغيل، ومخططات هيكل السمكة (مخططات إيشيكاوا)، وأوراق الفحص، والرسوم البيانية، ومخططات التدفق.

تعتبر المقارنة المعيارية بمثابة حجر الزاوية، مما يسمح للمؤسسات بمقارنة عملياتها وأدائها مع قادة الصناعة لتحديد مجالات التحسين. وهي تنطوي على عملية منظمة من ثلاث مراحل: الإعداد والتنفيذ وما بعد التنفيذ، مما يضمن اتباع نهج شامل للتحسين.

تعتبر مخططات التحكم مفيدة في مراقبة استقرار العملية مع مرور الوقت، والتمييز بين الاختلافات الطبيعية وغير الطبيعية.

تساعد مخططات باريتو، المستندة إلى مبدأ باريتو، في تركيز الجهود على الأسباب "الحيوية القليلة" التي تساهم في غالبية المشكلات، مما يسهل حل المشكلات بكفاءة. توفر مخططات التشغيل طريقة بسيطة لتصور اتجاهات البيانات بمرور الوقت، مما يعزز فهم أداء العملية.

توفر مخططات هيكل السمكة طريقة منهجية لتحليل السبب الجذري، وتحديد العوامل الأساسية التي تساهم في اختلافات العملية. تمكن أوراق التحقق من جمع البيانات المنظمة، وهو أمر ضروري للتحليل اللاحق.

الرسوم البيانية تصور توزيع البيانات، مما يساعد في تقييم تقلب العملية. وأخيرًا، تصور المخططات الانسيابية خطوات العملية، وتسلط الضوء على أوجه القصور ومجالات التحسين.

بشكل جماعي، تشكل هذه الأدوات إطارًا قويًا للمؤسسات الملتزمة بالتحسين المستمر، ودفع التحسينات في الجودة والكفاءة ورضا العملاء.

  1. المرجعية
  2. مخطط التحكم
  3. مخطط باريتو البياني
  4. تشغيل الرسم البياني
  5. مخطط هيكل السمكة/مخطط إيشيكاوا
  6. تحقق من ورقة
  7. الرسم البياني (توزيع التردد)
  8. مخطط

المرجعية

يجب على المنظمة الملتزمة بالجودة أن تكمل أدائها من خلال المقارنة المرجعية لمقارنة وظائفها مع وظائف مماثلة في المنظمات الأخرى. تضمن هذه العملية أن المنظمة تتحسن بشكل مستمر ويمكنها تلبية متطلبات العملاء وفقًا لذلك.

إن قياس الأداء هو عملية فهم ممارسة الفرد وأدائه، ومقارنتها بالمنافسين أو الشركات الأفضل في فئتها، وتعلم كيفية ممارستها وأداءها، واستخدام تلك المعلومات لتحسين ممارسات الفرد وأدائه.

إنها آلية فعالة للتغيير وأداة قيمة للتحسين المستمر.

يمكن أن تؤدي المقارنة المعيارية إلى تعزيز الإبداع وتوفير الحافز الذي يمكّن العمليات من فهم أفضل لكيفية خدمة عملائها. لإجراء المقارنة المرجعية، يجب على الشركات معرفة موقفها وتحديد ماذا ومن يجب قياسه.

لاستخدام المقارنة المرجعية بشكل فعال، يجب أن تحصل الشركة على معلومات كافية من منافسيها أو المنظمات الأفضل في فئتها. وبالتالي، يمكن إجراء المقارنة المرجعية.

وفقا لهون، فإن القياس هو عملية:

  1. معرفة ما يجب قياسه،
  2. ومعرفة ما هو المعيار؛
  3. وتحديد كيفية تحقيق ذلك، و
  4. اتخاذ قرار بإجراء تغييرات أو تحسينات في ممارسات المنظمة الخاصة بها لتلبية المعيار المعياري أو تجاوزه.

"يمكن إجراء المقارنة المعيارية من خلال البحث عن الشركات التي قد تؤدي وظيفة ما بشكل جيد للغاية، بغض النظر عن حجمها." قد يعني هذا فحص:

  1. العمليات الداخلية،
  2. إجراءات المنافس،
  3. الأساليب التي تستخدمها الشركات الأخرى التي تقوم بنفس الوظيفة في صناعات مختلفة ".

مخطط التحكم

من الضروري فهم اتجاه أو أداء العملية. من أجل تتبع اتجاهات أو أداء عملية ما، يمكنك إنشاء رسم بياني خطي، يُسمى غالبًا مخطط التحكم.

مخطط التحكم هو أداة إحصائية تساعد المديرين على التمييز بين العمليات الخاضعة للسيطرة والعمليات الخارجة عن السيطرة. إنها أداة رسومية مفيدة لرصد أنشطة العملية المستمرة. يتم جمع بيانات التشغيل من عملية مستمرة ويتم رسمها على الرسم البياني.

توفر حدود التحكم الموضحة في الرسم البياني نطاقًا للعمليات العادية. يحتوي مخطط التحكم على خط مركزي وحد تحكم أدنى وحد تحكم علوي. يتم حساب كل هذه من المعلومات حول توزيع العينات.

من خلال نظرة سريعة على الرسم البياني، يمكنك معرفة ما إذا كانت العمليات في العملية ضمن حدود التحكم.

يمثل المحور الرأسي لمخطط التحكم وحدات القياس المستخدمة في مراقبة الأداء. يمثل المحور الأفقي الفاصل الزمني لأخذ القياسات. يتم تقدير حدود التحكم من خلال تحديد المتوسط ​​والانحراف المعياري.

بشكل عام، الحد الأعلى للتحكم هو المتوسط ​​زائد 3 انحرافات معيارية، والحد الأدنى للتحكم هو المتوسط ​​ناقص 3 انحرافات معيارية. بعد إدخال نقاط البيانات على الرسم البياني، تحتاج إلى رسم خط يربط بين نقاط البيانات. فيما يلي نموذج لمخطط التحكم.

سواء تم إنشاء مخطط التحكم بناءً على السمات أو المتغيرات، ففي كل حالة، يتم قياس خاصية جودة معينة ثم فحصها.

المتغيرات هي تلك الخصائص النوعية للمنتج التي يمكن الحصول على قيم عددية لها، مثل متوسط الطول، ومتوسط المقاومة، ومتوسط وقت الخدمة، وما إلى ذلك.

السمات هي خصائص الجودة مثل نسبة العناصر غير المطابقة، وعدد حالات عدم المطابقة في الوحدة، وعدد العيوب لكل وحدة. يمكن استخدام مخططات التحكم لتقييم السجلات السابقة المتعلقة بعملية ما لمعرفة ما إذا كانت العملية خاضعة للتحكم الإحصائي.

ويمكن استخدامها أيضًا لتقييم الوضع الحالي للعملية للحفاظ على حالة التحكم الإحصائي أثناء تشغيل العملية. باستخدام مخططات التحكم، يمكننا الحصول على إشارة في الوقت الفعلي، وبناءً على ذلك، يمكننا الحفاظ على الحالة الحالية لاستقرار العملية.

يمكن أيضًا استخدام مخططات التحكم للتنبؤ بالحالة المستقبلية للعملية بناءً على البيانات المجمعة المرسومة على المخططات.

عندما يستخدم المديرون مخططات التحكم لمراقبة الجودة، فإنهم يستفيدون بعدة طرق:

  • يمكن للمديرين أن يفهموا عندما يكون هناك خطأ ما، وبالتالي يمكنهم اتخاذ الإجراءات التصحيحية.
  • يساعد المخطط في تحديد أسباب المشكلات، ويمكن للمديرين تحديد النوع المناسب من الإجراءات العلاجية اللازمة لحل المشكلات.
  • عندما يوضح الرسم البياني أن العملية طبيعية من حيث التباين، يمكن للمديرين أن يقرروا ترك العملية بمفردها دون أي إجراء تصحيحي.
  • يمكن للمديرين تقدير قدرة العملية عندما يوضح الرسم البياني أن العملية تخضع للتحكم الإحصائي. المعرفة حول القدرة العملية مفيدة في تصميم المنتجات والعمليات.
  • يمكن للمديرين الحصول على معلومات مفيدة من مخطط التحكم الذي يمكنهم استخدامه لتحسين الجودة.

مخطط باريتو البياني

"نسبة كبيرة من النتائج ناجمة عن نسبة صغيرة من الأسباب" - هذا هو جوهر تحليل باريتو. إنه يعلمنا أنه بما أن بعض المشكلات الصغيرة والحيوية تؤدي إلى نتائج كبيرة، فإن التركيز على تلك المشكلات من شأنه أن يحقق نجاحًا أكبر.

يعود أصل مخطط باريتو إلى ألفريدو باريتو، وهو اقتصادي إيطالي. وكشفت دراساته عن توزيع الثروة في أوروبا بين عامي 1848 و1923 أن الثروة كانت تتركز في عدد قليل من الناس ــ "كان هناك عدد قليل من الناس يملكون الكثير من المال والعديد من الناس يملكون القليل من المال".

وقد دفعته النتائج التي توصل إليها ألفريد باريتو إلى صياغة "مبدأ باريتو"، الذي يفترض أن غالبية الثروة تمتلكها شريحة صغيرة بشكل غير متناسب من السكان.

شعر جوزيف جوران، أحد معلمي إدارة الجودة الشاملة المرغوبين، أن مبدأ باريتو يمكن تطبيقه عالميًا في العديد من المجالات، بما في ذلك تحسين الجودة. ويرى جوران أن "أنواع العيوب" أو مجالات المشاكل في أي منظمة - التصنيع أو الخدمة - يمكن أن تتبع نمط توزيع مماثل.

لا تحدث جميع المشكلات باستثناء عدد قليل منها بشكل متكرر. وتُعرف هذه باسم "القليل الحيوي"، بينما يُطلق على الحالات الأخرى التي نادرًا ما تحدث اسم "الكثير التافه". يتوافق مبدأ باريتو أيضًا مع قاعدة 80/20. تنص القاعدة على أن "80% من المشاكل والعيوب تنتج عن 20% من الأسباب".

وبناء على هذه القاعدة، يتم استخدام مخططات باريتو لتحديد الاهتمام الأكثر أهمية من قبل الإدارة.

وبالتالي، يمكن للإدارة أن تلتقط المشكلات الرئيسية بسرعة، وتتخذ التدابير المناسبة لحل المشكلات، وبالتالي تساهم بفعالية وكفاءة في تحسين جودة المنتجات أو الخدمات.

يتم ترتيب المشكلات (عدم المطابقة أو العيوب) في مخططات باريتو بترتيب تنازلي (أو حسب الأهمية). في نموذج الرسم البياني، يتم ترتيب تصنيفات البيانات (على سبيل المثال، الشكاوى، المشاكل، الأسباب، أنواع حالات عدم المطابقة) من اليسار إلى اليمين على المحور الأفقي.

يتم وضع المشكلات (أو تصنيفات البيانات) المصنفة على أنها قليلة حيوية على اليسار، بينما يتم وضع المشكلات التافهة على اليمين.

يمثل المحور العمودي التردد أو الفئة النقدية. تخلق البيانات المقدمة بهذه الطريقة تأثيرًا مرئيًا وتوفر عرضًا رسوميًا لتلك المشكلات المهمة التي تستحق الاهتمام الدقيق.

وبالتالي، تساعد مخططات باريتو الإدارة في متابعة الإدارة بالاستثناء (MBE).

كما يمكن للإدارة تخصيص الموارد النادرة لحل المشكلات الحرجة المحددة على وجه التحديد.

وبما أن مخططات باريتو يمكن استخدامها لتحديد المشكلة وقياس التقدم، فهي تعتبر أدوات قوية لتحسين الجودة.

علاوة على ذلك، من الممكن أن تساعد في بلورة التفكير في الأولويات ــ أي القضاء على المشكلة التي من شأنها أن تعود بأكبر قدر من الفائدة.

الخطوات المتبعة في بناء مخطط باريتو

الخطوة الأولى: تحديد طريقة تصنيف البيانات.

تتضمن هذه الخطوة تحديد نظام البيانات. يمكن تصنيف البيانات على عدة أسس مثل نوع المشكلة، ونوع عدم المطابقة، ونوع الأسباب، وما إلى ذلك.

الخطوة الثانية: تحديد أساس تصنيف الخصائص.

وقد يكون من حيث القيم النقدية أو تكرار حدوثها أو كليهما.

الخطوة 3: جمع البيانات.

يجب جمع البيانات لفترة زمنية مناسبة. وبدلا من ذلك، يمكن استخدام البيانات التاريخية.

الخطوة 4: ترتيب فئات البيانات.

ويفضل أن يكون الترتيب من الأكثر أهمية إلى الأقل أهمية (أو من الأكبر إلى الأصغر).

الخطوة 5: حساب التكرار التراكمي لفئات البيانات بالترتيب المختار.

الخطوة 6: بناء الرسم التخطيطي.

تتضمن الخطوة الأخيرة رسم رسم بياني شريطي يوضح الأهمية النسبية لكل مجال من مجالات المشكلة بترتيب تنازلي. والشيء التالي الذي يجب القيام به في هذه المرحلة هو تحديد "القلة الحيوية" حتى تتمكن الإدارة من اتخاذ إجراءات فورية لتحسين الجودة.

مثال على مخطط باريتو                                                

يتم جمع البيانات المتعلقة بأنواع عدم المطابقة في مصنع النسيج. يسرد الجدول أدناه مجالات المشاكل، إلى جانب النسبة المئوية لحدوث كل منها والتكلفة السنوية المرتبطة بها. تريد الإدارة التركيز على المشكلات التي تمثل 80% على الأقل من الأحداث.

أهم أربعة مجالات للمشاكل هي الجودة الرديئة للقطن، وضبط الشد غير المناسب، وعدم كفاية تدريب المشغلين، ومشاكل تخزين البالات؛ وهم مسؤولون عن 84% من حالات عدم المطابقة.

معًا، يكلفون الشركة $31000 سنويًا؛ وهذا يعني أن القضاء عليها سيؤدي إلى توفير نفس المبلغ.

يوضح الجدول أدناه أيضًا النسب المئوية التراكمية لحدوث مناطق المشكلة المختلفة. يظهر في الشكل أعلاه مخطط باريتو، الذي تم إنشاؤه باستخدام البيانات الواردة في الجدول أدناه. يجب على الإدارة بالتأكيد معالجة مسألة الجودة الرديئة للقطن (نوع المشكلة أ) أولاً.

سيؤدي القضاء على هذه المشكلة إلى توفير حوالي 20 ألف دولار، أي أكثر من أي مشكلة أخرى مدرجة. يمكن أن تساعد مخططات باريتو في بلورة التفكير في الأولويات، أي التخلص من المشكلة التي ستحقق أكبر فائدة (في هذه الحالة، توفير التكاليف).

تُستخدم مخططات باريتو أيضًا لمقارنة ظروف العملية (من حيث أسباب المشكلة أو حالات عدم المطابقة) قبل وبعد اتخاذ الإجراء لتحسين العملية.

على سبيل المثال، بعد إجراء تحقيق شامل في مجالات المشكلة على سبيل المثال في الجدول أدناه، ستتحرك الإدارة لاتخاذ إجراءات علاجية. وقد يرغبون بعد ذلك في تحديد ما إذا كان هناك بالفعل انخفاض في المنتجات غير المطابقة.

نوع المشكلةوصفنسبة الحدوثالتكلفة السنوية
(في 1000 دولار)
النسبة المئوية التراكمية لحدوثها
أجودة القطن دون المستوى402040
بإعداد التوتر غير لائق20660
جعدم كفاية تدريب المشغلين14374
دمشكلة تخزين البالة10284
هانخفاض الضغط الهيدروليكي في الصحافة8292
Fالقاطع ليس حادا51.597
زالصبغة المستخدمة في اللون غير كافية31.8100

يمكن تمييز فوائد مخطط باريتو بسهولة. من الواضح أن تحسين جودة القلة الحيوية أدى إلى فوائد أكبر من تحسين القلة التافهة.

على سبيل المثال، إذا تم حذف فئتي المشكلات "أ" و"ب"، فإن ذلك سيؤدي إلى توفير مبلغ 26 ألف دولار (بالنسبة للمشكلة "أ" وحدها، يبلغ التوفير 20 ألف دولار)، وهو مبلغ أكبر بكثير من التحسن النسبي المماثل لفئات المشكلات الأخرى.

ومن الواضح أيضًا أنه بمجرد حل المشكلة المهمة الأولى، يأتي دور المشكلة التالية، وتستمر العملية حتى تبدو المشكلة المعنية لا تمثل تهديدًا خطيرًا للجودة. وهكذا، فإن مخطط باريتو يأخذ شكل عملية لا تنتهي أبدا.

تشغيل الرسم البياني

يتم إعداد مخطط التشغيل لإظهار رسم البيانات المتعلقة بالجودة كدالة للوقت. يتم رسم البيانات جنقطة بنقطة بالترتيب الذي تم الحصول عليها به."

وبالتالي فإن مخطط التشغيل يصور الاتجاه العام ودرجة التباين في العملية. يمكن أن يكون لدينا بعض الأفكار حول ظروف تشغيل العملية. وبالتالي، توفر مخططات التشغيل بعض المعلومات حول عملية الإنتاج/الخدمة.

مخطط هيكل السمكة/مخطط إيشيكاوا

تساعد مخططات هيكل السمكة، التي طورها كاورو إيشيكاوا، خبير الجودة الياباني، في عام 1943، في تحديد الأسباب المختلفة المتعلقة بالمشكلة أو التأثير. إنهم يقيمون علاقة بين التأثير وسببه. ولهذا السبب تُعرف أيضًا باسم مخططات السبب والنتيجة.

ومن خلال الأسباب التي تم تحديدها، يمكن للإدارة تحديد الأسباب التي لها التأثير الأكبر. يمكن للإدارة أيضًا تحديد أسباب خروج العملية عن نطاق السيطرة. تعتبر مخططات هيكل السمكة (مخططات السبب والنتيجة) مفيدة في:

  • تحليل الظروف الفعلية لغرض تحسين جودة المنتج أو الخدمة، والاستخدام الأكثر كفاءة للموارد، وخفض التكاليف.
  • القضاء على الظروف التي تسبب عدم المطابقة وشكاوى العملاء.
  • توحيد العمليات الحالية والمقترحة.
  • تثقيف وتدريب الموظفين على اتخاذ القرارات وأنشطة الإجراءات التصحيحية.

خطوات بناء مخطط هيكل السمكة:

الخطوة 1: حدد "التأثير" الذي يجب التحقيق فيه لتحديد "الأسباب". خاصية الجودة، على سبيل المثال، ربما يكون لها تأثير.

الخطوة 2: تحديد الأسباب المتعلقة بالتأثير (أو مشكلة الجودة).

يتم أولاً تحديد الأسباب الرئيسية، ثم يتم تحديد الأسباب الفرعية (الأسباب الثانوية) لكل سبب رئيسي.

على سبيل المثال، السبب الرئيسي للتأثير هو "المشغل". قد تكون الأسباب البسيطة للمشغل هي التعليم والخبرة والتدريب والمهارة. من الصعب تحديد الأسباب البسيطة. ولهذا السبب يقوم أعضاء الفريق بتنظيم جلسات العصف الذهني بشكل متكرر.

يشارك جميع الأعضاء ويولدون الأفكار في تبادل حر للمعلومات. يحصل جميع أعضاء الفريق على الفرصة لاستخدام قدرتهم على التفكير الإبداعي.

الخطوة 3: استخدم قطعة من الورق وضع "التأثير" على الجانب الأيمن من الورقة.

ثم ضع الأسباب الكبرى مع الأسباب الصغيرة على الجانب الأيسر من الرسم البياني.

بعد الانتهاء من الرسم التخطيطي، قم بتقييمه عادةً في جلسة أعضاء الفريق لتحديد الأسباب الأكثر احتمالاً.

بمجرد تحديد الأسباب، تكون المهمة التالية هي تطوير الحلول/التدخلات المناسبة. يتم تنفيذ التدخلات للقضاء على الأسباب وتحسين العملية.

تحقق من ورقة

يتم تسجيل خصائص المنتج/ الخدمة المتعلقة بالجودة في قوائم المراجعة. من المحتمل أن تختلف خصائص المنتج حسب طبيعة المنتج. بعض الأمثلة هي الطول والعرض والوزن والارتفاع والقطر والنعومة وما إلى ذلك.

الغرض الرئيسي من استخدام أوراق الفحص هو تمكين المستخدمين من جمع البيانات وتنظيمها بطريقة منهجية حتى تصبح معالجة البيانات وتحليلها فعالة. يمكن استخدام البيانات الموجودة في ورقة الفحص لإنشاء أنواع مختلفة من مخططات التحكم والرسوم البيانية ومخططات باريتو.

يمكن جمع أنواع مختلفة من البيانات في مؤسسة ما باستخدام أوراق التحقق، مثل المعلومات حول العمليات والمنتجات والتكاليف والعملاء والموظفين والأوراق والمبيعات والموظفين والشؤون الإدارية والموردين وما إلى ذلك. وتجدر الإشارة إلى أن البيانات غير المرئية لا يمكن جمعها درس باستخدام أوراق الاختيار.

تتضمن البيانات غير المرئية بيانات مثل تكلفة العميل غير الراضي. قد تكون أوراق الشيكات من أنواع عديدة. ومع ذلك، هناك ثلاثة أنواع ذات أهمية خاصة في المنظمات الصناعية:

ورقة فحص السمات المعيبة

تُظهر ورقة فحص السمة أنه يمكن جمع البيانات المتعلقة بالعيوب في العملية لتحديد عدد العيوب الناتجة عن كل سبب بحيث يمكن اتخاذ الإجراء المناسب لتحسين العملية).

ورقة فحص موقع العيب

توضح ورقة التحقق المتغيرة أنه يمكن جمع البيانات على متغيرات مثل الحجم والوزن والقطر وما إلى ذلك، ومن ثم تنظيمها في توزيع تكراري).

ورقة فحص موقع العيب

تساعد ورقة التحقق من موقع العيوب المفتش على تحديد موقع العيوب وطبيعتها في صورة المنتج، مثل أنبوب الصورة لجهاز التلفزيون. إذا كانت معظم الأنابيب تحتوي على بقع في الزاوية اليمنى، فيمكن إجراء المزيد من التحليل للعثور على الأسباب، وبعد ذلك يمكننا تنفيذ خطة للقضاء على المشكلة.

الرسم البياني (توزيع التردد)

في شكل مخطط رأسي، يصور الرسم البياني تباين البيانات خلال فترة زمنية ويساعد في تحديد التغييرات في العملية.

لإعداد رسم بياني (يُسمى أيضًا "التوزيع التكراري")، نحتاج إلى جمع البيانات المتعلقة بعملية معينة وتخصيص البيانات إلى عدد صغير من الفئات. بعد ذلك، بعد فرز البيانات، يتعين علينا رسم الرسم البياني.

أثناء التخطيط، نرسم أولاً أشرطة عمودية. يحتوي كل شريط على عرض يتوافق مع عرض الفاصل الزمني للفئة. وبالمثل، فإن كل شريط له ارتفاع يتوافق مع تردد الفترة.

جميع القضبان لها جوانب مشتركة. لا توجد مساحة بين القضبان. بعد الانتهاء من رسم البيانات في الرسم البياني، يمكننا استقراء منحنى فني أكثر أو أقل.

تستخدم الرسوم البيانية في المنظمات لتحقيق عدة أهداف:

  1. لمراقبة العملية من أجل فحص الاتساق في تلبية متطلبات العملاء؛
  2. إن إظهار كيفية تفريق البيانات يساعد في فهم مدى عمل العملية بشكل طبيعي، أي ما إذا كانت العملية تحت السيطرة أم لا.
  3. اقتراح طرق للحفاظ على العملية تحت السيطرة. إذا تمكن موظفو مراقبة الجودة من اكتشاف الانحراف عن التوزيع الطبيعي، فيمكنهم تحديد الأسباب الجذرية للمشاكل.

مخطط

تشتمل العملية (عملية الإنتاج أو عملية الخدمة) على العديد من التدفقات والقرارات. يمكن عرض هذه التدفقات والقرارات في شكل مخطط انسيابي، وهو في الواقع ملخص تصويري للتدفقات والقرارات في العملية.

يتم استخدام المخططات الانسيابية لتحديد وتوثيق العملية. يمكن أن يوفر المخطط الانسيابي معلومات أساسية حول العملية.

يمكن للمديرين أو المحللين أو أي شخص آخر استخدام هذه المعلومات لتحليل العملية وتحسينها. يمكن لجميع أنواع المؤسسات استخدام المخططات الانسيابية لتحديد وتوثيق العملية بهدف نهائي هو تحسينها.

يمكن للمخططات الانسيابية أن تفيد المنظمة بعدة طرق.

  1. وباعتبارها أداة اتصال، فإنها توفر طريقة سهلة لنقل الأفكار بين المهندسين والمديرين والموظفين بالساعة والبائعين وغيرهم في العملية الموسعة.
  2. وباعتبارها أداة تخطيط، فهي تمكن مصممي العمليات من تصور عناصر العمليات الجديدة أو المعدلة في مرحلة التخطيط.
  3. ويقدم لمحة عامة عن العناصر الحاسمة وخطوات العملية. وهكذا، فإن مصممي العمليات وغيرهم يحصلون على نظرة واضحة لما يقومون بإنشائه.
  4. ويوضح أدوار الموظفين ومحطات العمل والعمليات الفرعية في النظام ويوضح الموظفين والعمليات والمواقع المشاركة في العملية.
  5. ويبين العلاقة بين العناصر في العملية.
  6. أنها تمكن الأشخاص المعنيين من اكتشاف الأخطاء في المنطق بسهولة.
  7. فهو يسهل استكشاف الأخطاء وإصلاحها كأداة تشخيصية. تساعد المخططات الانسيابية في اكتشاف المشكلات في العملية، وحالات الفشل في النظام، والعوائق التي تعترض الاتصال.
  8. يوفر توثيقًا مكتوبًا للنظام.

قد تكون المخططات الانسيابية عبارة عن مخططات انسيابية للعملية أو مخططات انسيابية لمسار القرار. يتم إنشاء مخطط انسيابي للعملية (المعروف أيضًا باسم مخطط انسيابي للنظام) لإظهار المهام التي تتبع عادةً مسارًا واحدًا. يوضح هذا الرسم البياني ما يتم القيام به في هذه العملية.

يعرض المخطط الانسيابي لمسار القرار المهام التي تتبع مسارات متعددة. تُستخدم الرموز، التي سبق ذكرها سابقًا، في إنشاء المخططات الانسيابية لمسار القرار.

كيف يتم ممارسة التحسين المستمر؟

إن الثقافة التنظيمية المناسبة هي العنصر الأكثر أهمية للتحسين المستمر. إذا كان كل فرد في المنظمة يفهم ويؤمن بأهمية التحسين المستمر، فإن السؤال الثاني يتعلق بالتقنية. إذا لم تكن الثقافة الصحيحة موجودة، فلن تنجح التقنية.

هناك عدد كبير من المجالات الممكنة في المنظمة والتي يمكن تحسينها. تحديد الأولويات أمر بالغ الأهمية، وهناك عدة طرق للقيام بذلك.

تعتمد العديد من المؤسسات على مدخلات العملاء وملاحظاتهم للمساعدة في تحديد أولوياتهم.

على سبيل المثال، إذا كانت عمليات التسليم المتأخرة هي شكوى العملاء الأكثر شيوعًا، فيجب توجيه جهود التحسين المستمر نحو تقليل أوقات التسليم.

لقد اتخذ التقليد العريق لنظام الاقتراحات حياة جديدة في ظل TQ.

في شركة بورتمان للمعدات، يقوم الموظف الذي يرى فرصة للتحسين بملء نموذج اقتراح للتغيير، مما يبدأ في تشكيل فريق لمعالجة المشكلة.

في AT&T Universal Card Services، يساهم الموظفون بمتوسط ​​4.6 اقتراحًا سنويًا، ويتم تنفيذ نصفها. ولا يزال معدل الاقتراحات هذا ضئيلًا مقارنة بعدد الاقتراحات المقدمة في بعض الشركات اليابانية.

توفر دورة التخطيط والتنفيذ والدراسة والتنفيذ (PDSA) العملية الأساسية للتحسين المستمر. يتم فحص العملية لتحديد المجالات المحتملة للتحسين.

يتم استخدام تقنيات مثل أوراق الفحص ومخططات باريتو لتحديد أولويات المشاكل.

ومن ثم يتم اتخاذ الخطوات اللازمة لتحسين التشغيل، ودراسة نتائج التغيير. وهذا يؤدي إلى مزيد من العمل، وتستمر الدورة في المستقبل المنظور.

يشبه هذا إلى حد ما نموذج حل المشكلات المألوف الذي تم توضيح خطواته أدناه:

  1. تحديد المشكلة
  2. تحديد أسباب المشكلة وتحديد أيها أكثر خطورة
  3. وضع قائمة بالحلول المحتملة
  4. تحليل الفوائد المحتملة للحلول واختيار الأفضل منها
  5. تنفيذ الحل.

الفرق المهم هو أنه مع عقلية التحسين المستمر، فإن الخطوة 5 تؤدي مباشرة إلى الخطوة 1 ما لم تكن العملية الآن خالية من الأخطاء.

يمكن توجيه جهود التحسين المستمر إلى عدد من أنواع التحسين المختلفة.

على سبيل المثال، يمكن أن تؤدي التغييرات إلى إنجاز العمل بسهولة أكبر، وأكثر دقة، وأسرع، وبتكلفة أقل، وأكثر أمانًا، وبطريقة توفر قدرًا أكبر من رضا العملاء.

إن التفكير في التحسين المستمر بهذه الطريقة يوضح عدد فرص التحسين الموجودة في كل نظام تقريبًا.

المثابرة مهمة في متابعة التحسين المستمر. وفقًا لخبير التصنيع الياباني الراحل شيجيو شينغو:

"بما أن التحسين يتطلب إجراءات جديدة، فسوف نواجه قدرًا معينًا من الصعوبة. في البداية، سوف تكون الأساليب الجديدة صعبة. ومع ذلك، فإن الإجراءات القديمة سهلة لمجرد أنها مألوفة. وطالما أن الأمر غير مألوف، فحتى الإجراء المحسن سيكون أكثر صعوبة وسيستغرق وقتًا أطول من الإجراء القديم. وهكذا، لا يظهر أي تحسن قيمته الحقيقية على الفور... 99% من جميع خطط التحسين ستختفي دون أثر إذا تم التخلي عنها بعد تجربة قصيرة فقط.

من الصعب الحفاظ على التحسين المستمر، مثل التغيير الثقافي.

على أية حال، فإن العديد من المنظمات التي ترغب في تبني التحسين المستمر لم تتمكن من القيام بذلك بنجاح، كما تشير نتائج دراسة استقصائية لشركات التصنيع الأمريكية أجراها المركز الوطني لعلوم التصنيع (NCMS):

تدرك اليابان وألمانيا والدول الصناعية الأخرى أن عملية التحسين المستمر تعتبر أمرًا بالغ الأهمية للتصنيع على مستوى عالمي.

ومع ذلك، يعترف القادة الصناعيون الذين استجابوا لاستطلاع NCMS بأن لديهم سجلًا متقطعًا في هذا المجال.

على سبيل المثال، قال نصف المستجيبين إنه ليس لديهم خطة للتحسين المستمر، وأشار ما يقرب من 40 بالمائة من المشاركين أيضًا إلى أن الاقتراحات المقدمة من أعضاء فريق التحسين المستمر لم يتم تنفيذها بانتظام.

التحسين المستمر وجائزة بالدريج

يعد التحسين المستمر مفهومًا أساسيًا في معايير جائزة مالكولم بالدريج الوطنية للجودة. تنص المبادئ التوجيهية على ما يلي:

إن تحقيق أعلى مستويات الجودة والقدرة التنافسية يتطلب اتباع نهج واضح المعالم وجيد التنفيذ للتحسين المستمر. ويشير مصطلح التحسين المستمر إلى التحسين التدريجي والاختراقي. يجب أن يكون التركيز على التحسين جزءًا من جميع العمليات وجميع أنشطة وحدة العمل في الشركة. قد تكون التحسينات من عدة أنواع:

  • تعزيز القيمة للعملاء
  • تقليل الأخطاء والعيوب والهدر
  • تحسين الاستجابة
  • زيادة الانتاجية
  • تعزيز أداء الشركة ومكانتها القيادية في القيام بمسؤولياتها العامة.

تسعى جائزة Baldrige إلى الحصول على أدلة على دورات التقييم والتحسين في كل فئة من فئات المعايير تقريبًا. تعتبر الجائزة بحد ذاتها مثالاً يحتذى به من خلال التحسين المستمر لطبيعة معايير الجائزة وعملية التقديم كل عام.

التحسين المستمر في عين الإسلام

التحسين المستمر أمر ضروري في الإسلام. تعليم الإسلام هو أن الله خلقنا. بعد الخلق، يتم تطوير بنيتنا الجسدية باستمرار، وكذلك دماغنا.

تعليمنا وتعلمنا يساعداننا على تحسين أخلاقنا بشكل مستمر. يتطور سلوكنا بشكل مستمر بسبب تعلمنا ومعرفتنا.

وليس على الله أن يحسن خلقه باستمرار، فإن أفضل الصفات كلها له، وكل ما خلقه كتب له على أحسن وجه. كما قال الله تعالى: "ولقد خلقناكم في أحسن خلق".

ومن مسؤوليتنا أن نحاول مرارًا وتكرارًا تطوير أنشطتنا حتى نموت. ومن واجب كل مسلم صالح أن يحاول مرارا وتكرارا تطوير أنشطته اليومية.

كما رواه حضرة علي ®، "إذا لم تكن أعمالك اليوم أفضل من أعمال الأمس، فأنت لست مسلمًا جيدًا".

ولا تشمل هذه الأنشطة أنشطتنا الشخصية فحسب، بل تشمل أيضًا الأنشطة التي نخدم من خلالها الآخرين. من الطبيعة البشرية أن ترغب في الحصول على منتجات ذات جودة أفضل وسلوك أفضل من الآخرين، وهذا الطلب يتزايد يومًا بعد يوم. قال النبي محمد (ص): "افعل للآخرين ما تريد من الناس".

يعلمنا هذا الحديث أن نحسن جودة أعمالنا باستمرار، وهو بالتأكيد عبادة للمسلم.

خاتمة

يعتمد التحسين المستمر على أدوات مثل قياس الأداء، ومخططات التحكم، ومخططات باريتو، ومخططات التشغيل، ومخططات هيكل السمكة، وأوراق الفحص، والرسوم البيانية، ومخططات التدفق. تسهل هذه الأدوات مقارنة العمليات، وتحليل الاتجاهات، وتحديد السبب الجذري، وتنظيم البيانات، وتعزيز الجودة والكفاءة ورضا العملاء من خلال مبادرات التحسين المنظمة.