استراتيجية الشركة: المعنى، التنفيذ، العناصر

خطة تعاونية

النطاق العام واتجاه الشركة وكيفية عمل عملياتها التجارية المختلفة معًا لتحقيق أهداف معينة. تشير استراتيجية الشركة إلى الاستراتيجية الشاملة لشركة متنوعة.

وبما أن الشركة المتنوعة لديها مجموعة أو مزيج من العديد من الشركات في بيئات صناعية متعددة، فإن استراتيجية الشركة تشمل المزيج الكامل من الشركات.

كما يحتضن طرق التنسيق و دمج استراتيجيات وحدات الأعمال الفردية.

ما هي استراتيجية الشركة؟

وكما أشار مايكل بورتر، تهتم استراتيجية الشركة بأربعة مفاهيم تستخدمها الشركات عادة؛ إدارة المحافظ وإعادة الهيكلة ونقل المهارات ومشاركة الأنشطة. وقد ركز أكثر على القضيتين الأخيرتين.

وقال: "الشركات لديها أفضل فرصة لذلك النجاح في التنويع إذا استفادوا من العلاقات القائمة بين وحدات العمل من خلال مطالبتهم بنقل المهارات ومشاركة الأنشطة.

تهدف استراتيجية الشركة إلى تحسين جاذبية وأداء الأعمال المتنوعة للشركة بشكل عام. عملية توزيع الموارد بين تقع على عاتق وحدات الأعمال الإستراتيجية المختلفة (SBUs). من كبار مديري الشركات.

إنهم يقررون وينفذون كيفية التعامل مع الأموال النقدية والموظفين والمعدات والمركبات والأموال وغيرها. وسيتم توزيع الموارد بين وحدات إدارة الأعمال.

نطاق استراتيجية الشركة أوسع بكثير - قضايا تنويعوإضافة منتجات أو خدمات جديدة، والتنافس مع الشركات الأخرى، وتطوير العلاقات التعاونية، وما شابه ذلك.

ال يقوم كبار المديرين التنفيذيين في الشركة المتنوعة بتطوير إستراتيجية الشركة باستخدام مدخلات من وحدات أعمال متعددة.

معنى استراتيجية الشركة

تم تطوير مفهوم استراتيجية الشركة في أوائل الستينيات. إن تحديد الأعمال من الناحية العملية يعني اختيار نطاق سوق المنتج الأمثل (Ansoff، 1968). ال البيئة الخارجية تحدد النطاق.

على مر السنين، توسعت معايير الاختيار حول نطاق سوق المنتجات المناسب بسبب التغيرات في الظروف الخارجية حيث تكون المنتجات والأسواق والتكنولوجيا والموارد والمخاطر عالمية ومحلية ومحلية (محلية تتأثر بالعالمية).

وفقاً لبراون (1997)، فإن الفكرة المبكرة حول استراتيجية الشركة هي "الفرصة مقسومة على القدرة". وكان الخيار الذي تتوافق فيه القدرة من حيث العوامل الداخلية بشكل أفضل مع التحديات الخارجية هو الأفضل.

إن نقاط القوة المختلفة داخل المنظمة هي التي تمكن التكيف. بمجرد اختيار نطاق معين يجب متابعته، يتعين على المنظمة تخصيص الموارد للحصول على نتائج من هذا النطاق في الوقت المحدد.

ويجب استكمال الموارد بالتوجيه نحو تحقيق النتائج للتغلب على الصعوبات الإدارية والاستراتيجية والمالية أو المتعلقة بالحوكمة.

اللبنات الأساسية لاستراتيجية الشركة؟

هذا هو الالتزام بالاستراتيجية. وبالتالي يتم تحديد ثلاث وحدات أساسية لاستراتيجية الشركة في هذه الوحدة:

  • الخيارات والسبل لتحقيقها (على سبيل المثال، النمو من خلال التوسع في الأسواق العالمية).
  • استدامة الإستراتيجية من خلال تخصيص الموارد (على سبيل المثال، تخصيص الموارد من الأعمال "أ" الناضجة، إلى الأعمال الناشئة)، و
  • الالتزام بالاستراتيجية (حل المشكلات الإدارية أو الإستراتيجية من خلال الكيان الأم).
اللبنات الأساسية لاستراتيجية الشركة

يشير الفهم الحالي لاستراتيجية الشركة إلى أن استدامة المنظمة وربحيتها تعتمد على القيمة التي تخلقها المنظمة للعملاء.

يتعين على المرء أن يحدد العملاء والأسواق التي سيخدمها ثم يركز على القيمة التي سيخلقها.

  • هل تقدم المنظمة شيئًا جديدًا للعملاء؟
  • كيف يمكن أن تحدث فرقا من خلال الابتكار والخدمة والحداثة والقدرة على تحمل التكاليف؟
  • عرض القيمة السليمة يجذب العملاء ويؤدي بدوره إلى الربحية.

تكمن جذور الربحية في جلب المزيج الصحيح من المنتج والتكنولوجيا ونقطة السعر في الوقت المناسب إلى السوق المناسبة.

منظمات مثل جنرال إلكتريك، وسوني، وهوندا، وكوك، وبيبسي، وديل، وسامسونج، ووالت ديزني، وأبل هي شركات معاصرة ناجحة. يقومون بتصنيع وتسويق منتجاتهم على مستوى العالم.

إن تحليل ذلك عن كثب سيوضح أن كل منهم اختار أن ينمو بشكل مختلف عن الآخرين.

وقد تكون منتجات أبل أكثر تجانساً على المستوى العالمي من منتجات جنرال إلكتريك أو بيبسي، التي قامت بتعديل منتجاتها بحيث تتناسب مع احتياجات العملاء المختلفة في أسواقها المتنوعة (على سبيل المثال، الولايات المتحدة، والهند، والبرازيل، والصين).

وقد اتبعت كل من هذه الشركات استراتيجيات مختلفة للوصول إلى مكانتها. وقد تنوع بعضها على نطاق واسع، وبعضها نما في قطاع واسع، وبعضها أصبح عالميًا، وبعضها اقتصر على عدد قليل من البلدان (الخيارات).

مرة أخرى، كل من الشركات المختلفة التي يعملون فيها لها استراتيجياتها المختلفة.

على سبيل المثال، قد يكون لدى شركة Apple طريقة مختلفة استراتيجية النمو في أمريكا الشمالية مقارنة بآسيا، حتى لو كانت تقوم بتسويق منتجات مماثلة في كلتا القارتين.

قد تختار شركة جنرال إلكتريك خدمة أسواق التشخيص الآسيوية بشكل مختلف عن السوق الأوروبية (المسارات).

ومن عملياتها الحالية، نستنتج الاستراتيجية الحالية للمنظمة. ومن المحفظة الاستثمارية، تقوم بتطوير، إلى حد ما، أسواق العقود الآجلة ومنتجات التكنولوجيا التي قد تطورها (نطاق المستقبل).

تشرح الاستراتيجيات الكبرى نطاق الأنشطة والمنطق وسياق الاختيار بناءً على مقدمات هذا التطور المنطقي. والاستراتيجيات الكبرى المشار إليها هنا أيضا هي أن الخيارات هي النمو، أو الاستقرار، أو التخفيض، أو مزيج من الثلاثة.

ويشار إلى العديد من الخيارات الفرعية على أنها مسارات ضمن كل خيار من هذه الخيارات الواسعة.

ومن بين الخيارات؛

تنفيذ استراتيجية الشركة

ويجب وضع الاستراتيجيات التي تمت صياغتها الآن موضع التنفيذ. تم وصف التنفيذ بأنه "التمرين الإداري لوضع الإستراتيجية المختارة موضع التنفيذ" (طومسون وستريكلاند، 2003).

ومع تنفيذ الاستراتيجيات، فإن النظام الحالي/القديم في المنظمة سوف يؤدي إلى النظام الجديد. يتضمن التنفيذ تغييرًا على مستوى المنظمة على مستويات مختلفة بين الأنشطة والموارد والتكوينات المختلفة.

يجب التخطيط لتنفيذ أو تنفيذ الإستراتيجية حتى يحدث ذلك.

التنفيذ أو التنفيذ، كما يطلق عليه أيضًا، ينظر إليه معظم الرؤساء التنفيذيين على أنه مهمة أكثر صعوبة من الصياغة لأن التغيير النشط وكيفية حدوثه على المستوى الأرضي هو الذي يحدد نجاح أو فشل الإستراتيجية.

للتنفيذ جانبان، جانب تحليلي وجانب بشري.

إن تحريك الناس نحو العمل هو مهمة مهمة في التنفيذ، وهي مشروطة بالقيادة.

تتوزع مخرجات عملية التنفيذ عبر وظائف/أنشطة المنظمة ويجب مواءمتها وتغييرها وتنشيط الأشخاص لتحقيق المخرجات من خلال المكافآت والقيادة.

إن إدارة عملية التغيير جزء لا يتجزأ من التنفيذ. يلعب الأشخاص، كفاعلين وقادة، دورًا محوريًا في التنفيذ. الناس هم أصحاب التغيير ومحركاته.

يجب أن يعرف الأشخاص في المنظمة عن التغيير العقلاني، وتسلسل التغيير، وإعادة تنظيم الموارد، والهيكل، والمناصب، والمهارات كجزء من عملية التغيير. يدفع المديرون من المستوى المتوسط والأدنى التغييرات.

يتطلب التنفيذ مجموعة مختلفة من المهارات والعقليات. تعد مهارات المجال والأعمال والأشخاص مهمة لتوجيه عملية التنفيذ.

التنفيذ مستحيل ما لم تكن هناك خطة، وتكون العلاقة بين الاستراتيجية والتنفيذ مفهومة بوضوح ويمكن إعادة النظر فيها في كثير من الأحيان.

إن الثقافة والهيكل والقيادة على مستوى الأعمال والمعرفة وتبادل المعلومات تتوسط بشكل كبير في التنفيذ. تشرح هذه الوحدة الجوانب المختلفة للتنفيذ.

ضرورة تنفيذ استراتيجية الشركة

التنفيذ/التنفيذ يؤدي إلى النتائج. وفقاً لرام شاران (2002، ص 5)، "في أغلب الأحيان اليوم، يكون الفرق بين الشركة ومنافسيها هو القدرة على التنفيذ.

إذا كان أداء منافسيك أفضل منك، فإنهم يتفوقون عليك هنا والآن، ولن تنتظر الأسواق المالية لترى ما إذا كانت إستراتيجيتك المفصلة ستنجح أم لا.

لذا فإن القادة الذين لا يستطيعون التنفيذ لا يحصلون على جولات مجانية بعد الآن. التنفيذ هو القضية الكبرى التي لم تتم معالجتها في عالم الأعمال اليوم.

يمكن تعريف التنفيذ على أنه مرحلة "دعونا نحقق الأشياء" التي تختبر قدرة المدير على تخصيص الموارد، وقيادة المنظمة نحو التغيير، وإعادة هيكلة العمليات، وتحفيز الأشخاص على تطوير ثقافة داعمة للاستراتيجية وتلبية معايير الأداء أو التفوق عليها.

يمكن للاستراتيجية المتوسطة أن تسفر عن نتائج إذا كان التنفيذ جيدًا، لكن الاستراتيجية العظيمة لا يمكن أن تسفر عن نتائج إذا كان التنفيذ ضعيفًا.

4 الأوضاع من حيث أفضلية التنفيذ مقابل جودة الصياغة

4 حالات من حيث أمثلية التنفيذ مقابل جودة الصياغة

يعرض شكل المصفوفة 2 × 2 أعلاه المواقف الأربعة من حيث تحسين التنفيذ مقابل جودة الصياغة.

والمجموعات الأربع التي تظهر هي:

  • التنفيذ الأمثل والصياغة الممتازة (الربع ج) في المواقف المثالية.
  • صياغة ممتازة وتنفيذ دون المستوى الأمثل (الربع د) في حالة النتائج غير المؤكدة.
  • التنفيذ دون المستوى الأمثل والصياغة السيئة (الربع أ) المواقف القاتمة.
  • التنفيذ الأمثل والصياغة الضعيفة (الربع ب) لحالات النتائج غير المؤكدة.

الربع C هو الوضع المثالي لأي منظمة. بالنسبة للمنظمات التي تقع في الأرباع D أو B، ستلعب المبادرة الإدارية دورًا مهمًا في إنقاذ الموقف.

يقال بشكل عام أنه يمكن إنقاذ الصياغة السيئة في وقت التنفيذ، ولكن إنقاذ التنفيذ السيئ هو الأصعب.

التنفيذ أو التنفيذ هي المرحلة التي تتم فيها ترجمة تجريد الصياغة إلى برامج محددة وواضحة.

يتم التمييز بين المرحلتين من الناحية النظرية من حيث الفهم أكثر من الممارسة العملية، حيث تكونان مترابطتين ومتكررتين. قد يصبح التنفيذ أسهل إذا تمت مناقشة قضايا التنفيذ والاختناقات في وقت الصياغة.

ويتم التمييز بين الصياغة والتنفيذ من حيث طبيعة العملية والمشاركين والمهارات والتسليمات، كما هو موضح في الجدول.

الفرق بين صياغة الإستراتيجية وتنفيذ الإستراتيجية

صياغةتطبيق
- إنها عملية تحليلية.

- إنه يحركه السوق وريادة الأعمال.

- التركيز على المستقبل.

- اختر عددًا قليلًا للمشاركة فيه صياغة الاستراتيجية.

- يتطلب مهارات تحليلية، رؤية، والشعور بالعمل.

- يمكن أن تكون مجردة.

– هل الفكرة مركزية؟
– إنها عملية الفعل/الفعل.

– العمليات والعمليات التجارية مدفوعة.
وينصب التركيز على الحاضر.

يجب أن يكون كل موظف جزءًا من تنفيذ الإستراتيجية.

- يتطلب القدرة على القيادة والتوفيق بين الاختلافات واتخاذ قرارات سريعة وامتلاك مهارات التعامل مع الآخرين.

– يجب أن تكون محددة ومفصلة.

- تتمحور حول الأداء.

عملية تنفيذ استراتيجية الشركة

التنفيذ يشمل المنظمة بأكملها.

دعونا لا نفترض أن التنفيذ سلس وأن كل شيء مهم لوضع الاستراتيجية في مكانها الصحيح. لا يوجد اختصار ولا قائمة مرجعية للتنفيذ.

ولو كان الأمر كذلك، لما كانت الموهبة الإدارية ذات أهمية كبيرة.

هناك العديد من المهام المتشابكة التي يجب تنفيذها بدقة. يمثل التنفيذ تحديًا، لأنه خلال هذه المرحلة، قد تتغير الإستراتيجية بناءً على التعلم في الوقت الفعلي.

ومع تنفيذ الاستراتيجيات، تتطور العديد من المواقف غير المتوقعة - الإمدادات غير المنتظمة، ونقص القوى العاملة، والتغير في الظروف الخارجية، وما إلى ذلك. هذه تجبر المديرين على العمل في ظل الظروف الطارئة.

قد تصبح بعض مكونات الإستراتيجية غير قابلة للتحقيق ويجب إسقاطها (على سبيل المثال، قد تقرر منظمة تسعى إلى تحقيق النمو توسيع عملياتها وخفض الأسعار.

ويستند قرارها على فرضية مفادها أن زيادة الطاقة الإنتاجية من خلال إنشاء مصنع جديد سيؤدي إلى مزايا كبيرة من حيث التكلفة.

عندما يبدأ المنافسون في إنشاء المنشأة الإضافية لتوسيع السعة، يبدأون أيضًا في توسيع السعة. ومع ذلك، فإنهم يستعينون بمصادر خارجية بدلاً من التصنيع، ويحصلون على نفس مزايا التكلفة التي سيوفرها التوسع.

هل ينبغي للمنظمة أن تستمر في الاحتفاظ بالموارد حتى لو كانت العائدات أقل بكثير من التوقعات أو إعادة تقييم الوضع ومراجعة الاستراتيجية؟

بناءً على التحليل، قررت التخلي عن توسيع الطاقة الإنتاجية من خلال بناء مصنع جديد وتقديم خدمة بدلاً من ذلك فئة متباينة مع منتج محسن وخدمة أفضل بأسعار أعلى.

لقد تغيرت خطة عملها الأصلية، وتخطط المنظمة للإنفاق على تطوير الموارد اللازمة للاستراتيجية الناشئة.

يتم إسقاط خطتها للتوسع (استراتيجية غير محققة)، ويتم تنفيذ خطتها للاستثمار في تحسين المنتج والخدمة (استراتيجية ناشئة).

قد تكون الإستراتيجية الناشئة عبارة عن خطة احتياطية أو ظهرت بعد التحليل للاستراتيجية غير المحققة.

وهذا يعني أنه أثناء التنفيذ، قد يكون هناك إدراك حول عدم الجدوى و/أو عدم الملاءمة و/أو استحالة المضي قدمًا في الإستراتيجية المختارة.

إن الاستعداد لتقييم المقترح غير المحقق وقبول المقترح الجديد في ضوء الاستشارة المهنية والفنية يتطلب درجة عالية من التواصل والوضوح والثقة المتبادلة والثقة العالية. الكفاءة المهنية لدى كبار المديرين والمديرين الوظيفيين.

عملية الإستراتيجية المفاهيم السياقات الحالات

وهذا النمط من التغيير في الاستراتيجيات؛

عملية الإستراتيجية مفاهيم سياقات حالات

يجب تقسيم النشاط والقسم والقسم و/أو "الصوامع" الوظيفية التي تم إنشاؤها لتسهيل العمل اليومي لتسهيل التعلم والإجراءات بين الوظائف/الأقسام/الفريق من خلال مشاريع محددة.

تتميز هذه الصوامع بمقاومة شديدة للوظائف المشتركة أو مشاركة المعرفة أو نقل المعرفة أو مشاركة الموارد من أجل التحسين. يمكن أن تكون المقاومة سلوكية، أو إجرائية، أو مشروطة بالموارد، أو مدفوعة بتحالفات المنظمة وسياساتها.

وقد يتعين تخصيص موارد خاصة بالاستراتيجية جنبًا إلى جنب مع عمليات الإنفاق والقياس والمراقبة الخاصة بالاستراتيجية والتي لا يمكن تحقيقها إلا من خلال أدوات ذات أغراض خاصة يتم إنشاؤها أثناء التنفيذ.

إن تخصيص الموارد من شأنه أن يؤدي حتماً إلى خلق اختلالات في التوازن، والاستياء، والإحباط، والتساؤل. إن وضوح الهدف والتواصل هنا هو السبيل للخروج من المأزق.

التغيير الاستراتيجي قد يتعين البدء على مستوى المنظمة، مع تغير بعض المجالات بطرق أكثر من غيرها. ويجب معالجة القضايا والمشاكل والصراعات المتوطنة في التغيير، كما هو الحال مع التكامل الثقافي بعد الاندماج.

قد تنشأ العديد من المشكلات المتعلقة بالأشخاص أثناء تنفيذ عملية التكامل، والتي ربما تم التغاضي عنها أو بدت تافهة أثناء عملية الدمج/الدمج المسبق.

عناصر استراتيجية الشركة

التنفيذ عملية معقدة.

فهو يتطلب توفير القيادة والأشخاص والموارد والثقافة التمكينية لتحويل المفاهيم المجردة نسبيًا للصياغة إلى خطط وبرامج وأهداف أداء محددة موجهة نحو الأهداف.

عملية تنفيذ استراتيجية الشركة

هذه العناصر هي؛

  • قيادة
  • موارد
  • بناء
  • ثقافة
  • الناس
  • تنسيق

قيادة

موضوعي: لقيادة التغيير وإنشاء ملكية الإستراتيجية على جميع المستويات.

يمكن للقيادة أن تنجح أو تفسد التنفيذ. ينص Hrebiniak (2005) على أن "القيادة يجب أن تكون متحيزة للتنفيذ".

إذا لم يكن الأمر كذلك، فقد تتعثر المنظمة في محاولتها للتغيير والتنفيذ. القادة يقودون بالقدوة.

النزاهة الشخصيةوالالتزام وإلهام الناس والقدرة على المخاطرة هي الصفات القيادية المطلوبة في القادة التنظيميين. ويطرح التنفيذ تحديات جديدة كل يوم.

إن القيادة أمر بالغ الأهمية للتنفيذ لأن التنفيذ هو عملية عمليات تحليلية بقدر ما هو عملية الناس.

إن مشاركة القائد المباشرة في التنفيذ تبعث برسالة التزام، وفهم شامل لما يحدث، وتحفيز.

قاد جاك ويلش من شركة جنرال إلكتريك ستة سيجما المبادرة مقدمًا في عام 1991. أدى هذا الاهتمام والالتزام وتوقعات المشاركة إلى إنشاء ستة سيجما بشكل جيد للغاية في شركة جنرال إلكتريك، على الرغم من أنه كان متشككًا في البداية في مثل هذه البرامج.

إن المنظمات الناجحة اليوم: وول مارت، وجنرال إلكتريك، وسوني، وأبل، ومايكروسوفت، وديل، وإنفوسيس، هي إلى حد ما ما هي عليه الآن بسبب قيادتها.

القيادة تدفع المنظمة إلى تنفيذ عملية التنفيذ بشكل جيد وناجح. يمتلك القادة التنفيذ، ويملكون الملكية أسفل التسلسل الهرمي، ويحفزون الإنجاز.

ولذلك فإن المطلب الأول للقيادة الجيدة هو على المستوى الاستراتيجي. وهل أدرك القادة الاستراتيجيون القمة والمزالق بدقة وفي حدود المعقول؟

لم تكن فكرة مايكل ديل لبيع أجهزة الكمبيوتر مباشرة للعملاء جديدة. الآلاف من الشركات تفعل ذلك. وكان "منهج البيع المباشر والبناء حسب الطلب" الذي اتبعه مايكل ديل هو جوهر استراتيجيته (بوسيدي وآخرون، 2002).

وكان هذا الوضوح بشأن ما يجب القيام به لإنجاح الاستراتيجية مدعومًا بالبصيرة والقدرة على القيادة من الأمام.

وبعد سنوات، أصبح نموذج التجميع من Dell هو المعيار الصناعي في صناعة أجهزة الكمبيوتر، وتحتفظ شركة Dell بميزة جوهرية بسبب مثابرتها في بناء جزء العمليات في المؤسسة مما يمنحها بعض الخصائص غير القابلة للتغيير.

يجب أن تكون القيادة على مستوى الأعمال والوحدة الوظيفية مكملة للقيادة الإستراتيجية.

على هذه المستويات، يكون الدور المهيمن للقيادة هو التعبئة في الخطوط الأمامية من أجل التغيير والتنفيذ. إن ترجمة الأفكار العامة إلى إجراءات محددة ذات نتائج تتوقف على ملكية وقيادة مديري الأعمال والمستوى الوظيفي.

بليك وموتون (1985) شبكة من أنماط القيادة ويصنف القادة إلى أربعة أرباع من حيث الاهتمام بالعمل أو الاهتمام بالناس، كما هو موضح في الشكل أدناه.

شبكة من أنماط القيادة

من هذا الشكل، نستنتج أن القادة يمكن أن يركزوا على العمل أو الناس. القائد الذي يركز على العمل هو سيد المهام الصعبة ومن المرجح أن يكون جيدًا في تسلسل المهام وتخطيط العمل ولكن ليس في التحفيز والتمكين.

في التنفيذ، نحن بحاجة إلى تحويل هؤلاء المديرين نحو التركيز على الناس. لا يمكن للقائد الذي يركز بشكل كبير على الأشخاص (وقت الحفلة) أن يترجم الأهداف إلى مهام بشكل فعال أو يفرض انضباط العمل.

إنه موقف عدم التدخل الذي يتخلل المنظمة.

والربعان المتعارضان هما القائد المثالي، الذي يمكن أن يكون لديه اهتمام كبير بالعمل وكذلك بالناس ويمكن أن يكون مصدر قوة لعملية التنفيذ، والقائد الفقير، وهو غير رسمي، ولا يظهر أي اهتمام بالناس أو العمل.

وظيفة القائد في التنفيذ:

  1. يجب أن تشارك في العمل لتوصيل أهمية المبادرات والسلوكيات المرغوبة المتعلقة بالعمل ضمنيًا.
  2. إن مشاركتهم مع الناس تعني القدرة على تحفيزهم وتطوير البيئة المادية والثقافية المناسبة للأداء.
  3. أن نكون مزود الحل.

يحتاج التنفيذ إلى قادة تحويليين وقادة معاملات. يتم التمييز بين مناهج القيادة من حيث المستوى الذي تمارس فيه القيادة.

الناس

موضوعي: لتنشيط المنظمة.

وفقًا لبيتر دراكر: "الإدارة يتعلق بالبشر. ومهمتها هي جعل الناس قادرين على الأداء المشترك، وجعل نقاط قوتهم فعالة ونقاط ضعفهم غير ذات صلة. (كما نقلت في كتاب The Definitive Drucker بقلم إليزابيث هاس إدرشيم، 2007، ص 157).

من المرجح أن تقوم المنظمة بعمل أفضل إذا كان لديها خطة طويلة المدى لتطوير الأفراد. الناس هم محور التنفيذ.

ومن المسلم به بشكل متزايد أنه مع تساوي جميع الموارد الأخرى، فإن عامل الأفراد هو الذي يحدث فرقًا هائلاً في أداء المنظمات.

يحشد الناس العمل لتحقيق الغايات المرجوة. تحتاج وظيفة الأشخاص إلى الالتزام والتوجيه من الرئيس التنفيذي. وإذا فشل الرئيس التنفيذي في القيام بذلك، تنفيذ الاستراتيجية على أساس خاطئ.

ويرتبط الجانب البشري في المنظمة بالتزام الرئيس التنفيذي، والتغير في الثقافة، والمناخ التحفيزي للمنظمة.

من أجل التنفيذ الفعال من خلال الناس، يجب على المنظمة:

  • ضع الأشخاص المناسبين في الوظيفة المناسبة.
  • الشخص المناسب في الوظيفة في الوقت المناسب! يجب تعيين الأشخاص المناسبين وتدريبهم بالتركيز والطاقة والوقت. يجب على الرئيس التنفيذي أن يقدّر ويضع أولئك الذين يمكنهم تقديم الأداء في الخطوط الأمامية للتنفيذ؛ سوف يتبعه الآخرون. توظيف الأشخاص المناسبين هو مسؤولية إدارة الموارد البشرية. إنها أيضًا وظيفة الثقافة. تذكر أن الموارد البشرية تؤدي دور التنشيط، وليس دور صنع السياسات.
  • التدريب، وتحديد المسؤولية، والتحفيز يعمل على تطوير الأفراد إلى أعلى إمكاناتهم.
  • وبمجرد انضمام الأشخاص المناسبين، فإن المهمة الشاقة التالية هي تطويرهم لتقديم أفضل ما لديهم. وفي عملية التنفيذ، يجب أن يتوافق تطوير قدرات الأشخاص مع المهمة التي تنتظرهم. يتمتع الناس بقدرة استثنائية على الإنجاز في ظل الظروف المناسبة. يجب أن يتمتع الأشخاص الذين ينفذون الإستراتيجية بالنزاهة والطاقة والمعرفة القدرة على بناء الفريقوالقيادة والمندوب والخطة والبرنامج والميزانية. التنفيذ يتطلب الانضباط في الوقت. يعد تمكين الموظفين ومشاركتهم جزءًا لا يتجزأ من أي منظمة تسعى إلى الحصول على منصب مهيمن في صناعتها. يجب الاحتفاظ بالناس وتطويرهم بشكل مستمر وليس في حالة جنون كمتطلب استراتيجي.
  • إنشاء قوة عاملة متنوعة لمكان عمل رقمي قائم على المعرفة.
  • التنوع بين القوى العاملة يجلب وجهات نظر مختلفة للمنظمة ويثري عملية صنع القرار. تتمتع المنظمات الحديثة بانتشار عالمي عندما تحصل على المواد والخبرات والمهارات. تبدأ حكومات بلدانهم الأصلية برامج توظيف أكثر شمولاً حتى تتمكن الفئات المحرومة والأقليات والنساء من الحصول على فرص عمل أفضل. وكما هو الحال، فإن القوى المزدوجة المتمثلة في التعرض والضغط التنظيمي أو الإقناع أجبرت المنظمات على توسيع قاعدة القوى العاملة. ويجب عليهم في الوقت نفسه وضع خطط لتمكين الناس من النمو والشعور بالمساواة بحيث يتم استخدام مواهبهم وخبراتهم على أكمل وجه لتحقيق المنفعة المتبادلة.
  • تطوير ثقافة تساعد على نمو الإنسان.
  • لجذب الأشخاص المناسبين، قد يلزم إجراء بعض التغييرات في التقييمات والمكافآت والمكافآت وخيارات الأسهم وكذلك في مناخ وثقافة المنظمة. يجب أن يتم إحداث هذه التغييرات من قبل الإدارة العليا لأنها، مع المديرين التنفيذيين، تتحكم في المساءلة والمكافآت. يجب على المنظمة أن تسأل: هل هذه هي الثقافة التي نريد العمل فيها؟ التحسينات - جذرية أحيانًا، وأحيانًا تدريجية، يجب أن تتبع الإجابة بـ "لا".

موارد

موضوعي: ""أدوات" الناس من أجل العمل.

توفر الموارد الأدوات والذخيرة لهذه الاستراتيجية.

لنفترض أن إحدى الجامعات تريد زيادة نسبة الالتحاق الإجمالية بها وتقرر تعزيز برنامجها للتعليم المفتوح والتعليم عن بعد.

وفي هذه الحالة، يتعين عليها الاستثمار في أحدث التقنيات وأكثرها ملاءمة لتتمكن من الوصول إلى عدد أكبر من الطلاب وتقديم تعليم عالي الجودة وتفاعلي للغاية من خلال الوضع عن بعد.

ولكي تتمكن من القيام بذلك، فإنها تحتاج إلى ما يكفي من المال، والقوى العاملة، والمواد التعليمية، والمباني والاستوديوهات، والمعدات. وبدون ذلك لا يمكن تحقيق الاستراتيجية.

نادراً ما تستطيع المنظمات المطالبة بوفرة الموارد.

إن عملية تطوير الموارد حيث يتضمن المورد القدرات والكفاءات أيضًا مستمرة. يحدد جدول الأعمال الاستراتيجي للمنظمة أولوية الموارد.

على سبيل المثال، يتطلب العمل المتواصل للفرن في مصنع الأسمنت مصدر طاقة ثابتًا.

بالنسبة للأسمنت، تعد طاقة الشركة المصنعة موردًا بالغ الأهمية؛ إن توفير الطاقة من خلال محطة الطاقة الأسيرة هو تكلفة يحمل في ثناياه عوامل. أما الموارد الأخرى فهي أقل أهمية من الطاقة والفحم والحجر الجيري.

ومع ذلك، إذا تم ضمان إمدادات الطاقة وعدم انقطاعها، فسيتم إيلاء المزيد من الاهتمام للموارد الأخرى. تختلف أهمية الموارد من صناعة إلى أخرى.

يعد موظفو الخطوط الأمامية أكثر أهمية في صناعات البيع بالتجزئة والضيافة والصحة مقارنة بصناعة الصلب.

وتشكل الموارد الفكرية أهمية أكبر بالنسبة لشركات التصميم، والجامعات، ومختبرات الأبحاث، والصناعات التي تعتمد على الإبداع مقارنة بصهر الألمنيوم. تعد القدرات التسويقية أمرًا بالغ الأهمية بالنسبة للسلع الاستهلاكية والاستشارات سريعة الحركة.

وبالمثل، تختلف المنظمات في إمكانية وصولها إلى الموارد. ولا يمكنهم استخدام البدائل الاستراتيجية إلا إذا كانت لديهم المصادر اللازمة.

تفرض قيود الموارد حدودًا على ما يمكن للمنظمة القيام به.

بسبب الموارد، تقوم المنظمات المقيدة بتقييم مدى توفر الموارد ثم استخدامها كدليل في صياغة الإستراتيجية. يتم توزيع الموارد المالية باستخدام نهج المحفظة.

لتوزيع المواهب والكفاءات، يمكن للمنظمات رسم الكفاءات الرئيسية والاستفادة منها في بعض الحالات. وعلى المدى الطويل، يجب تطوير الكفاءات الحاسمة بشكل مستمر ومستمر.

يتطلب نشر الموارد الكثير من البراعة، والابتكارات العملية تمكن المؤسسات من القيام بذلك.

نهج المحفظة، مثل مصفوفة بى سى جى ويتم استخدام GE Matrix لتخصيص الموارد. ومع ذلك، قد لا تكون كافية لتحديد احتياجات الأنشطة المختلفة داخل الأعمال التجارية المحددة والمطلوبة.

قد لا تستوعب الجوانب ثنائية الأبعاد تعقيدات جميع الجوانب المرتبطة بتخصيص الموارد، خاصة عندما تعمل المؤسسات في أعمال تجارية شديدة التنوع.

يمكن أن يتحول تخصيص الموارد أيضًا إلى مسألة مثيرة للجدل بين الوحدات/الوظائف/الأنشطة المختلفة.

يمكن حل هذا المأزق قبل التخصيص من خلال قرار واضح، استراتيجية مركزة وخطة واضحة للتنفيذ. من الأفضل حل الشكوك والشكوك والتحيزات غير المدروسة قبل التخصيص وليس بعده.

ثقافة

موضوعي: لتطوير التوافق بين الإستراتيجية وروتين المنظمة ومعتقداتها وأفعالها.

كنت قد درست الثقافة في مواضيع أخرى.

اهتمامنا هنا هو استكشاف تأثيره على التنفيذ. الثقافة موجودة، وهي تؤثر وتعكس أيضًا تنفيذ الإستراتيجية. لا "تُرى" الثقافة في المنظمة؛ إنه واضح.

يمكنك معرفة ما إذا كانت المنظمة مليئة بالطاقة أو أنها تتسرب إلى موقف اللامبالاة على الرغم من عدم وجود جهاز يمكنه قياس مستويات الطاقة.

تعكس الثقافة أيضًا القيم والمعتقدات الأساسية للمنظمة. تهيمن الثقافة على عقليات الناس حول ما هو قابل للتنفيذ أو غير قابل للتنفيذ، وما هو مقبول أو غير مقبول في المنظمة. الثقافة تؤدي إلى السلوك، والسلوك يؤدي إلى الأداء.

إذا كانت ثقافة المنظمة تعزز التميز، فسوف يتعلم الناس السلوكيات التي تؤدي إلى ذلك، والتي بدورها ستؤدي إلى الأداء الجيد.

الطقوس اليومية تعزز الثقافة. يمتص الناس الثقافة من خلال مراقبة سلوك الآخرين وتلك السلوكيات التي تتم مكافأتها.

هل تكافئ المنظمة المبادرة والسلوك الأخلاقي أم أنها تكافئ المتابعين؟

في مرحلة التنفيذ، يمكن أن تكون الثقافة حجر عثرة أمام المبادرات والبرامج. غالبًا ما لا تسمح أنظمة وإجراءات ومعتقدات المنظمة بقبول التغيير.

وفي الهند، واجهت الحوسبة قدرًا كبيرًا من المقاومة لأن معظم الموظفين داخل مؤسسات القطاع العام لم ينظروا إليها كأداة لزيادة الإنتاجية بل كأداة لاستبدال القوى العاملة.

تعزز الثقافات الفرعية الوظيفية قواعدها الخاصة بالتحليل والسلوك. من المهم فهم هذه الرموز وتعديلها لتعزيز الروابط متعددة الوظائف.

إذا كانت الاستراتيجية تتطلب تغييرات في مواقف الناس وأساليب العمل من أجل أداء أفضل، فلا يمكن معالجة القضايا من خلال الأنظمة الوظيفية وحدها.

سيتعين على المنظمة أيضًا العمل حول الثقافة وتعزيز السلوكيات المرغوبة من خلال سلسلة من التدابير المتعلقة بالموارد البشرية.

تمثل الثقافة على نطاق واسع موقف "كيف نفعل الأشياء هنا". ماكدونالدز، حيث يتم صنع 50 مليون برجر في يوم واحد، تعمل وفقًا لعقيدة QSCV (الجودة والخدمة والنظافة والقيمة) عبر 34000 منفذًا منتشرة في 119 دولة.

يتم فرض العقيدة يوميًا من خلال التدريب وتصرفات المشرفين وآليات المراقبة.

تتوافق جميع طقوس وإجراءات المنظمة مع فكرة المنظمة المتمثلة في الحصول على طعام بأسعار معقولة في بيئة نظيفة.

وبالمثل، لنفترض أن إحدى المنظمات تريد إرساء ثقافة تعزز السلوك والسلوك الأخلاقي. وفي هذه الحالة، سيتم تطوير ممارساتها، بدءًا من تكوين مجلس إدارتها وحتى طلب العناصر الصغيرة، لتعزيز الثقافة المحددة.

قد تتطلب الإستراتيجية الالتزام، والالتزام بقيم معينة، والسلوك الأخلاقي، وتقديم الخدمات.

إذا كانت الثقافة تشجع على البحث عن ذرائع للمهام التي لم يتم إنجازها، والموقف المفتقر إلى الكفاءة، ومقاومة التعلم، فإن فرصة نجاح هذه الإستراتيجية ضئيلة. إن المهمة الأساسية لتغيير الثقافة هي دفع الناس نحو جانب "ما يمكن فعله".

والمثال الرائد هنا هو وول مارت. نظرًا للسعر، قررت Walmart أن تكون الوجهة المفضلة لشراء العناصر الضرورية.

وتعززت فكرة إبقاء التكاليف منخفضة من خلال تبني سام والتون لاستراتيجيات عززت التوفير، حتى بين كبار المديرين: استئجار سيارات ذاتية القيادة بدلا من سيارات الليموزين في زيارات العمل والبقاء في أماكن نظيفة ولكن ليست فاخرة عند شراء المنتجات.

إن التغيير في الثقافة يتطلب تغييراً في العقليات والتصورات. الثقافة ليست عاملا مستقلا. ترتبط القيادة الثقافية والمبادرة الشعبية ارتباطًا وثيقًا. إن التغيير الكبير يحتاج إلى قيادة قوية تدفع إلى جانب التغيير في العديد من الممارسات المتعلقة بالموارد البشرية.

معظم حالات فشل الاندماج والاستحواذ ترجع إلى عدم التوافق بين الثقافات. يجمع الاندماج أشخاصًا من ثقافتين مختلفتين معًا، حيث يشعر موظفو الشركة المستحوذة بالتهديد من قبل الشركة المهيمنة.

هناك عدم ثقة وتخوف بشأن الكيفية التي قد يتكشف بها المستقبل فيما يتعلق بالتعويضات، والترقية، والمسؤولية، وتسريح العمال، وخفض الرواتب، وتخفيض الرتب، وغير ذلك من التخفيضات.

ويتعين على الكيان المشترك الجديد أن يتعامل معهم بفعالية في أقرب وقت ممكن؛ وإلا فإن فوائد الاندماج ستظل بعيدة المنال.

إن الاستراتيجيات الموجهة نحو خفض التكاليف، والابتكار، والعولمة تتطلب الانضباط. يجب أن يكون الانضباط جزءًا لا يتجزأ من الحمض النووي للشركة.

يمكن تشكيل الثقافة إذا كان هناك وضوح بشأن نتائج الاستراتيجية ومتطلبات التغيير.

في كثير من الأحيان، لا تتحقق الإستراتيجية بشكل كامل بسبب الارتباك حول ما يجب القيام به، وكيفية التعامل مع التحالفات الداخلية والسياسة، وعدم القدرة على تحديد الأولويات أو دعمها في الوقت المناسب بالموارد.

تعد الإستراتيجية والأشخاص والتاريخ والسياسات الوظيفية من العوامل المهمة في تحديد الثقافة التنظيمية. بناءً على هذه المحددات، قامت شركة نوردستروم وفندق تاج محل بتطوير ثقافة العملاء أولاً.

إن عقيدة نوردستروم بسيطة وواضحة بذاتها وتشير إلى مدى تمكين مندوب المبيعات في الخطوط الأمامية من الوعد والوفاء بما يحقق رضا العملاء.

تصميم الهيكل

كنت قد لاحظت في كثير من الأحيان أنه مع نمو حجم الأسرة، يتم إضافة غرف إضافية، ويتم القيام بأنشطة أخرى لاستيعاب الوافدين الجدد. بناءً على هذا التشبيه، دعونا نفحص نمو المنظمة بنفس الهيكل الذي بدأت به.

الهيكل التنظيمي هو ترتيب المناصب والأدوار المختلفة التي تم تكليفها بالمسؤولية والسلطة لأداء المهام. يتطور الهيكل استجابة للتغيرات الخارجية وديناميكيات العمل المتغيرة داخل المنظمة.

كنت قد قرأت عن الهياكل المختلفة في دوراتك الأخرى.

مراجعة تلك ستكون مفيدة هنا. من خلال الهيكل، تقوم المنظمة بتطوير الكفاءة التشغيلية (الهيكل الوظيفي)، أو الوضع التنافسي (الهيكل التقسيمي)، أو الوظائف المتعددة (هيكل المصفوفة)، أو الكفاءة الابتكارية (هيكل المشروع).

ويتناول الهيكل أيضًا مسألة مدى اللامركزية/المركزية ونطاق السيطرة. لا يوجد شكل هيكلي مثالي أو حل سحري للصعوبات التي تواجه التنفيذ.

والسؤال الحاسم في التنفيذ هو: هل يفي الهيكل بمتطلبات الاستراتيجية المقترحة؟ وفقا لهريبينياك (2005)، فإن المتطلبات الهيكلية للاستراتيجيات التنافسية العامة نكون:

تكلفة منخفضة.
ركز.
عالمي.
الهيكل الوظيفي/المركزية.
الهيكل التقسيمي/اللامركزية.
تنظيم المصفوفة.
ارتباط عالي بالسوق والتكنولوجيا.زيادة المركزية.
انخفاض الارتباط بالسوق والتكنولوجيا.زيادة اللامركزية.
إذا كان أحدهما مرتفع والآخر منخفض.المركزية و اللامركزية.

كان لدى شركة Proctor and Gamble في السابق هيكل منتجات مقسمة لخدمة كل خط من خطوط إنتاجها الرئيسية بشكل مناسب. لقد استوفت المتطلبات التنافسية للمنظمة آنذاك.

ومع ذلك، مع التوسع العالمي واستراتيجية العولمة في الأسواق الناشئة التي يدعمها 127000 موظف و300 علامة تجارية في 180 دولة، لم يعد من الممكن تلبية احتياجات إدارة التنسيق والكفاءة من خلال نفس الهيكل.

كان من الضروري تطوير هيكل بسيط وتعزيز كل من المركز والمختلف وحدات التحكم في جميع أنحاء العالم بشكل فعال تسويق منتجات PNG عبر قطاعات نفسية واجتماعية واقتصادية مختلفة.

يظهر الهيكل الحالي لشركة P&G في الشكل أدناه.

استراتيجية الشركة: المعنى، التنفيذ، العناصر

وحدة تطوير السوق مكلفة بمعرفة المستهلكين و تجار التجزئة في كل سوق ودمج الابتكار من GBU في خطط العمل.

ستلاحظ أن تقسيم المنتجات إلى فئتين يشير إلى أن شركة P&G ترى توزيعًا تسويقيًا وتآزرًا متعلقًا بالتصنيع بين المنتجات (من أصل 300) الموضوعة مع كل وحدة واسعة.

عمليات الاندماج والاستحواذ، التكامل الرأسيوالتكامل الأمامي يستلزم إعادة الهيكلة التنظيمية لاستيعاب المهام الجديدة التي يتعين القيام بها.

يخلق الهيكل الغلاف الذي تم تجهيزهم من خلاله بالموارد. التغيير في الهيكل من الصعب الحصول على قبول الجميع على قدم المساواة.

من المفترض أن يؤدي الهيكل المناسب للاستراتيجية إلى الفعالية. بالإضافة إلى الهياكل الأساسية الأربعة، وهي المنظمات الوظيفية، والأقسام، والمشاريع، والمصفوفة، يتم تحديد الهيكل أيضًا في سياق الممارسات التجارية في البلاد.

هياكل الشبكة شائعة مع التشايبول (في كوريا الجنوبية) أو كيريتسو (في اليابان).

في هياكل الشبكات، تمتلك مجموعات المنظمات المستقلة منتجات وأسواق مختلفة ولكن لديها نفس السيطرة الإدارية والمالية. إن Keiretsu عبارة عن شبكات من الشركات ذات الصلة، في حين أن Chaebols عبارة عن شركات غير ذات صلة.

لدى Toyota Keiretsu شبكة من المنظمات مثل Toyota Machine Works، Toyota Body Works، Aichi Steel Works، Nippondenso، وFutaba Industrial.

في المقابل، تواصلت شركات تشايبول التابعة لشركة سامسونج مع شركات الإلكترونيات، والإنشاءات الكيميائية، ومنظمات الصناعات الثقيلة، على سبيل المثال لا الحصر.

يؤثر مدى المركزية مقابل اللامركزية على تنفيذ الإستراتيجية. التكاليف المرتبطة بالهيكل (الهياكل الطويلة باهظة الثمن لأنها تحتوي على مستويات إدارية أكثر مقارنة بالهياكل المسطحة)، ومدى آلية التنسيق وتبادل المعلومات، ومدى وضوح المسؤولية والمساءلة.

ادارة مشروع

موضوعي: لتجاوز الحدود التقسيمية / الوظيفية / الهيكلية.

بينما تتبع المنظمات استراتيجية مؤسسية، هناك حالات يتم فيها إنجاز العمل المتوقع منهم من خلال المشروع. أخذت ناسا الرجل في مهمة القمر.

وكان من المستحيل تخصيص الوقت والطاقة لجميع المهام والأنشطة الخاصة بهذه الرؤية ضمن الهيكل الحالي والميزانية والمساءلة والمهارات. لقد كانت رؤية للبلد وإعادة تأكيد لقدرة البشرية.

وتم إنشاء مشروع منفصل يتمتع بالميزانية والمساءلة والمصداقية والهيكل لتحقيق هذه الرؤية.

وعلى نفس المنوال، تقوم المنظمات بإعداد مشاريع للقيام بمهام مستحيلة على المنظمة ضمن حدود الإعداد الحالي.

يؤدي المشروع وظيفة تحرير موارد المنظمة من الإعداد الحالي لتقديم أكثر مما تفعله في الوقت الحالي.

على سبيل المثال، تسعى إحدى المؤسسات إلى تحقيق النمو على منصة منتجات صناعية عالية الجودة.

لقد التخطيط لتقديم ستة سيجما والحصول على نتائج لثلاثة أقسام مهمة من شأنها أن تولد إيرادات يمكن استثمارها مرة أخرى في الأعمال للحفاظ على ميزتها المبتكرة والنوعية.

إن نهج إدارة المشروع الذي يقدم ستة سيجما من شأنه أن يضع أهدافًا واضحة ومحددة وموجزة لتقديم المبادرة.

لبدء تطبيق ستة سيجما عبر ثلاثة أقسام، يجب أولاً إنشاء فرق مشتركة بين الأقسام، والتي ستتولى المهمة، ومن ثم يجب إنشاء فرق متعددة الوظائف عبر المشتريات الخارجية والداخلية، والجدولة، والعمليات، والتسليم، وما إلى ذلك. مأخوذ.

يساعد فريق إدارة المشروع في تجاوز الخطوط الأفقية والرأسية في المؤسسة للمبادرات الجديدة التي تقودها الإستراتيجية.

في حال كانت استراتيجية شركة البنية التحتية تتطلب؛

  • إنشاء مصنع جديد أو تطوير ميناء،
  • ثم يتم تطوير نهج إدارة المشروع قبل المشروع (لقضايا مثل القضايا التنظيمية والقانونية المتعلقة بملكية الأراضي، وسندات الملكية، والتصاريح البيئية، وجمع الأموال).
  • مشروع قيد التنفيذ (تطوير التصميم، والبناء، وضمان الجودة، وإعادة هيكلة الموارد، والروابط التجارية)، و
  • خطة ما بعد المشروع (دعم التسويق، إدارة التعاون ومراقبة تحقيق أهداف الأداء).

لكل مرحلة من المراحل الثلاث المختلفة، سيتم تحديد مجموعة المهارات والموارد من جميع أنحاء المنظمة وتدريبها وتكليفها بالمهمة.

ويمكن أن يكون المشروع موجها خارجيا، مثل إنشاء مصنع في أفريقيا بالقرب من المواد الخام والأسواق. ليس لدى المنظمة خبرة سابقة في أفريقيا. فهو يقوم بإنشاء فريق متخصص من المهندسين والخبراء القانونيين والمصممين وضباط الاتصال، يتمتع كل منهم بمجموعة مهارات مختلفة ولكنها متكاملة.

إنهم يساعدون في إرساء أساس عمل المنظمة في أرض مجهولة. ولم يكن بوسع المنظمة أن تفعل ذلك لو كان الأشخاص في مناصبهم الحالية وبنفس مجموعة القواعد واللوائح والمساءلة. قد تستغرق طقوس العمل في المنظمة الكثير من الوقت وقد تؤدي إلى إحباط الجهد المبذول.

ومن ناحية أخرى، يتم تنفيذ المشاريع ذات التركيز الداخلي لإعداد الجودة التجريبية ISO14000/ISO15000، ومبادرات تمكين تدريب الموظفين بنظام Six Sigma. نجاح المشروع يؤدي إلى توسيع نطاقه.

في وقت ما، قد تشارك المنظمة في كل من المشاريع ذات التوجه الخارجي والمشاريع التي تركز على الداخل.

قد يكون لدى المنظمات مهارات إدارة المشاريع.

ومع ذلك، فإنهم يجدون صعوبة في بدء ثقافة التغيير الجديدة التعلم لأنه يعني تفكيك النظام القديم.

في غياب نهج إدارة المشروع، تواجه المنظمة صعوبة في تنفيذ مشاريع جديدة حيث أن الأنشطة الجارية لها الأسبقية، وعدم توفر الأشخاص والموارد الأخرى.

يحفز نهج إدارة المشروع الشعور بالمسؤولية، والشعور بالإلحاح، والأهمية، والمصداقية، وملكية المهمة.

يضع نهج إدارة المشروع التمرين في إطار زمني للإنجاز، والمعالم الهامة، وتدابير الرقابة. يمكن أن يساعد هذا النهج في توفير الوقت والجهد.

يتم تسهيل إدخال برامج الجودة وبرامج الامتثال البيئي وبرامج التنوع بشكل أسرع من خلال نهج إدارة المشروع. يتيح المشروع اختبار الأفكار وقابلية التوسع عبر قاعدة المؤسسة على التعلم.

البرامج والخطط

موضوعي: إنشاء وحدات تحكم صغيرة.

وعلى أرض الواقع، يُترجم ذلك إلى تفويض وتمكين وتحديد مؤشرات الأداء الرئيسية.

قد يكون القصد هو تقديم خدمة وخبرة عالية الجودة. ومع ذلك، إذا كانت سياسات الاستبدال مبهمة أو تتطلب من العميل زيارة المتجر مرتين أو ثلاث مرات، أو إذا لم يتم تدريب الموظفين على المجاملة ومعالجة الطلب، فلن تتحقق النية.

يوضح الشكل أدناه الترابط بين إعداد الفواتير واختيار البضائع وعرضها والسياسات لتلبية احتياجات العميل. لا يتم تحقيق هدف رضا العملاء بالكامل إذا كان أي من هذه الأهداف ضعيفًا.

الترابط بين الفواتير واختيار البضائع والعرض والسياسات لتلبية احتياجات العميل

يقوم فريق من المديرين متعددي الوظائف بتطوير البرامج تحت توجيه/إشراف موظفي الإدارة العليا المعينين أو حتى الرئيس التنفيذي.

ويقومون بفحص الاستراتيجية الشاملة من خلال ترجمتها إلى مسؤوليات/جداول زمنية/نتائج/موارد/ميزانيات محددة ورصد.

عندما يتم إعداد البرامج بشكل سيء أو تنفيذها بشكل غير فعال، لا يتم تحقيق النتائج الاستراتيجية المرجوة.

يتم استخلاص البرامج في أدنى المستويات الوظيفية من التسلسل الهرمي الاستراتيجي والتنافسي والوظيفي. البرامج موضحة في تدابير مثل التدفق النقدي وما إلى ذلك وهلم جرا.

ونتيجة للتغيير في الموقف الاستراتيجي، يتم أيضًا إعادة تعريف هذه التدابير لتؤدي إلى الربحية بعد إجراء التغييرات في الاستراتيجية.

يوضح الشكل أدناه العلاقة بين البرامج والإستراتيجية وكذلك التغييرات بعد تحول الإستراتيجية.

علاقة البرامج بالاستراتيجية وكذلك التغييرات اللاحقة لتحول الاستراتيجية

على المستويات الوظيفية، مطلوب الكثير من الترابط بين الأنشطة المختلفة. وهنا يلزم التواصل المحدد والمفصل حول المهام والموارد والنتائج والروابط المهمة جدًا للاستراتيجية.

يتم استخدام إجراءات التشغيل القياسية ومؤشرات الأداء الرئيسية المترابطة وأدلة العمل واتفاقيات الإدارات والتفاعلات وجهاً لوجه والاجتماعات بين الإدارات لتطوير التنسيق.

وبدون هذه الآليات، هناك ارتباك وفقدان التنسيق. التناقضات المتأصلة بين النية والاستراتيجية و فالخطط قد تؤدي إلى أخطاء استراتيجية يمكن تجنبها.

في المربع أدناه، تتم مناقشة وضع قطاع التجزئة المنظم في الهند. ويتمتع قطاع التجزئة ببيئة خارجية مواتية.

وكان من الممكن أن يؤدي التوسع في قطاع التجزئة باستراتيجيات جيدة الصياغة إلى سيناريو مختلف فيما يتعلق بتشغيل العمالة والنمو.

ومع ذلك، فإن الافتراض بأن العميل ينتظر فقط تجارة التجزئة المنظمة لفتح الأبواب وأن القلق الوحيد لتجار التجزئة هو العقارات والتمويل طويل الأجل أدى إلى إغفال الجانب الحيوي لمركزية العملاء إما من خلال السعر أو اختيار البضائع.

ونتيجة لذلك، تعثرت تجارة التجزئة المنظمة. وبصرف النظر عن الافتقار إلى البصيرة الاستراتيجية، فإن ما أصابها بشدة هو عدم القدرة على تطوير خطط مدروسة.

كانت سياسة الشركة هي الشعار وليس سياسة العملاء، كما هو موضح في المثال أدناه.

وفي الهند، كان يُنظر إلى قطاع التجزئة باعتباره قطاعاً مشرقاً، يحمل وعداً بالنمو مع تشغيل العمالة. تم إحباط قصة النمو جزئياً لأن سلاسل البيع بالتجزئة لم تتمكن من اختيار البضائع ونقاط السعر وسمات الخدمة بشكل صحيح.

كانت أولى سلاسل البيع بالتجزئة تعمل بعقلية صاحب المتجر بدلاً من بائع التجزئة المنظم. أدى ذلك إلى تجاهلهم لراحة العميل واختياره واحتياجاته من الخدمة.

وقد تنازل معظمهم عن الجودة لتقديم منتجات منخفضة السعر، على افتراض أن العملاء سيتبادلون بين الجودة وراحة التسوق.

أراد العملاء الحصول على نوعية جيدة بأسعار معقولة، إلى جانب تجربة التسوق.

كان القطاع غير المنظم، بمتاجره العائلية العديدة ومتاجره المتخصصة، يلبي تطلعات السعر والجودة بنسبة 50 بالمائة من الوقت.

كان على تجارة التجزئة المنظمة أن تتوافق مع الجودة التي تقدمها المتاجر الحالية وأن تخلق بالإضافة إلى ذلك قيمة على أرض الواقع تفوق التجربة السابقة.

كان المستثمرون متفائلين بشأن التوسع في قطاع التجزئة، وكان تمويل الأسهم الخاصة متاحًا. لقد توسعوا على عجل دون الحصول على مزيج من الجودة والخبرة والسعر المناسب.

لم تتمكن متاجر البيع بالتجزئة المنظمة من تطوير عبوات صديقة للعملاء (اختيارات التعبئة والتغليف الأصغر حجمًا لمواد البقالة أو سياسات تبادل الملابس أو السلع الإلكترونية، وهو ما يستطيع منافسوها في المتاجر الصغيرة القيام به) أو مزيج البضائع المناسب أو سياسات التبادل الصديقة للعملاء.

لقد منعتهم عقلية "لن ينجح الأمر هنا" من الابتكار، ولم تتمكن تجارة التجزئة المنظمة من الانطلاق كما كان متوقعا.

يفشل معظم تجار التجزئة المنظمين في تقديم المزيج الصحيح من السعر والأجواء والخبرة والجودة للعملاء. شهدت الصناعة عمليات الاندماج والاستحواذ والبيع والتصفية في غضون بضع سنوات.

أدى عدم القدرة على حل التناقضات بين اختيار النمو السريع مقابل الحصول على المزيج الصحيح إلى إغلاق العديد من متاجر التجزئة الهندية. لم تتمكن الصناعة من وضع استراتيجية على النحو الأمثل أو تطوير خطط عمل جيدة للتنفيذ.

إن الكثير من الإجراءات المنغلقة على الذات جعلت المنظمات بيروقراطية بدلاً من التركيز على العملاء.

في المقابل، تعمل نوردستروم على تمكين الموظفين على مستوى المتجر من تقديم ترتيبات التبادل. يشعر الموظف بالتمكين، ويتم تجنيب العميل متاعب الذهاب إلى العديد من الأشخاص للاستبدال أو استرداد الأموال. تعتبر معايير الخدمة الأخرى لشركة Nordstrom صارمة ولا تؤدي بسهولة إلى استياء العملاء.

ستدعم نوردستروم سياسة تمكين مندوبي المبيعات الخاصة بها من خلال التدريب اللازم حول المنتجات وعقيدة الشركة ومهارات الاتصال وآداب السلوك.

يجب أن تكون مبادرة التدريب مدعومة بميزانية. تلبي الميزانية تكاليف التدريب، وإذا كانت هناك حاجة لبعض التوظيف، فهي ضمن مخصصات الميزانية.

لننظر إلى المثال الثاني، حيث يؤدي الانفصال بين النوايا والخطط على أرض الواقع إلى استياء المواطنين.

في الدول الآسيوية، هناك ميل للمنظمات المدنية لبناء وسائل الراحة دون توفير احتياجاتها التشغيل والإدارة.

وفي وقت لاحق، لا تتوفر ميزانية للإصلاحات أو الاستبدالات أو الترقيات. وهنا ليس الافتقار إلى البصيرة، بل ضعف الميزانية هو ما يجعل الممثلين لا يتمتعون بشعبية لدى الناخبين.

ويقترح جليك (1988) خمسة أسباب وراء الحاجة إلى الخطط والبرامج. تم تطويرها لضمان ما يلي:

  1. تقوم جميع أجزاء المنظمة بتنفيذ القرارات الإستراتيجية.
  2. أساس متاح ل السيطرة على الأنشطة في مجالات العمل الوظيفية المختلفة.
  3. يتم تقليل الوقت الذي يقضيه المديرون الوظيفيون في اتخاذ القرار حيث توضح الخطط بوضوح ما يجب القيام به، وتوفر السياسات الإطار التقديري لاتخاذ القرارات.
  4. يتم التعامل مع المواقف المماثلة التي تحدث في مجالات وظيفية مختلفة بشكل متسق من قبل المديرين الوظيفيين.

يتم التنسيق بين الوظائف المختلفة عند الضرورة.

المسؤولية الاجتماعية واستراتيجية الشركة

المنظمات هي مؤسسات داخل المجتمع. لقد نمت إلى أبعاد هائلة وتستهلك تقريبًا جميع الموارد التي يقدمها الكوكب

على مدى السنوات الثلاثين الماضية، كان هناك قلق متزايد بشأن مسؤولية المنظمات التجارية الحديثة تجاه المجتمع.

لماذا يجب أن تتحمل منظمات الأعمال المسؤولية الاجتماعية هو سؤال يُطرح كثيرًا. تكمن الإجابة في الحجم والنفوذ والموارد التي اكتسبتها المنظمات على مدار الـ 150 عامًا الماضية.

مما لا شك فيه، كان العمل الرئيسي هو كسب الأرباح؛ وفي الوقت نفسه، يتطلب الحيطة والحذر أن يتصرفوا بمسؤولية تجاه المجتمع الذي يعملون فيه.

لقد تطورت الاهتمامات الاجتماعية بمرور الوقت، واستجابت المنظمات باختيار أن تكون أكثر استباقية بدلاً من رد الفعل.

في وقت سابق، تم فصل الاهتمامات الاجتماعية عن الاتجاه السائد في عملية صنع القرار ولم يتم دمجها مع التركيز الاستراتيجي للمنظمة.

بالنسبة للمنظمات الحديثة، لا يقتصر الاختيار على ما يجب القيام به أو عدم القيام به، بل يتعلق بكيفية وإلى أي مدى يجب دمج اهتمامات المجتمع المشروعة في عملية صنع القرار الاستراتيجي.

المسؤولية الاجتماعية للشركات ويعني ضمنا التزام المنظمات بأن تكون مستجيبة طوعا أخلاقيا واقتصاديا واجتماعيا وبيئيا.

ويمتد هذا إلى ما هو أبعد من الامتثال التنظيمي، وبالتالي فإن الإجراءات المتخذة تتجاوز متطلبات الامتثال. الامتثال الطوعي للمسؤولية الاجتماعية والبيئية تسمى الشركات المسؤولية الاجتماعية للشركات (CSR).

خاتمة

مرحلة التنفيذ تحفز صياغة الاستراتيجية. قد يبدأ التنفيذ مع مرحلة الصياغة ولكنه يختلف عنها. تتطلب مرحلة التنفيذ مجموعة مختلفة من المهارات. إنه يركز على الحل.

تعد مشاريع خطة البنية والثقافة والقيادة والموارد من بين الأشياء التي تؤثر على التنفيذ وتتأثر أيضًا بالتنفيذ.

الخطط والبرامج هي الروابط بين استراتيجية الشركة ومستوى الأعمال والوحدات الوظيفية للمنظمة. وترتكز الخطط على أهداف يمكن تحقيقها تدريجياً تحويل المنظمة نحو التوجه الاستراتيجي.

تلعب تكنولوجيا المعلومات أيضًا دورًا مهمًا في تحديد كفاءة وفعالية التنفيذ.