تصميم المنظمات للجودة

تصميم المنظمات للجودة

يشير الهيكل التنظيمي إلى العلاقة الرسمية بين الموظفين وأصحاب العمل، أو أنظمة المهام، أو سير العمل، أو علاقات إعداد التقارير، أو السلسلة العددية. عادة، يتم عرض الهيكل التنظيمي الرسمي من خلال مخطط تنظيمي.

الهيكل التنظيمي التقليدي

يتكون الهيكل التنظيمي التقليدي عادة من ستة أنواع؛

  1. هيكل وظيفى،
  2. هيكل المنتجات،
  3. الهيكل الجغرافي,
  4. هيكل المصفوفة،
  5. هيكل العملاء، و
  6. هيكل العملية.

يجمع الهيكل الوظيفي الموظفين ذوي المهارات المتشابهة، ويقومون بمهام مماثلة، ويتشاركون الخبرات والمسؤوليات الفنية، ويعملون ضمن مجالات خبرتهم.

يوضح الشكل أدناه مثالاً على الهيكل الوظيفي. في مثل هذه المنظمات، يحدث الاتصال عموديًا لأعلى أو لأسفل سلسلة القيادة.

يسمح هذا الهيكل للأشخاص بالتخصص في جوانب العمل التي تناسبهم بشكل أفضل. كما أنها تسهل تقييم الأشخاص بناءً على مجموعة ضيقة ولكن واضحة من المسؤوليات. لهذه الأسباب، تعتبر الهياكل الوظيفية شائعة في منظمات التصنيع والخدمات.

الهيكل الوظيفي للمنظمة
الهيكل الوظيفي للمنظمة

يقوم هيكل المنتج بتجميع الموظفين ذوي المسؤولية فيما يتعلق بنفس المنتج أو خط الإنتاج. يوضح الشكل أعلاه مثالاً لهيكل المنتج. في مثل هذه المنظمات، يتم الاتصال أيضًا بشكل عمودي لأعلى أو لأسفل سلسلة القيادة.

يسمح هذا الهيكل للأشخاص بالتخصص في العمل المتعلق بالمنتج أو خط الإنتاج الذي يناسبهم بشكل أفضل. هنا، يعتني الشخص المسؤول عن المنتج أو خط الإنتاج أيضًا بجميع الوظائف المتعلقة بالمنتج أو خط الإنتاج.

هنا، يتم تقييم الأشخاص بناءً على مجموعة واسعة ولكن واضحة من المسؤوليات. لهذه الأسباب، تعتبر هياكل المنتجات شائعة في منظمات التصنيع حيث يتم إنتاج منتجات مختلفة.

هيكل المنتجات

تعتمد الهياكل الإنتاجية أو الجغرافية أو الإقليمية على المنطقة الجغرافية. المبدأ هو أن جميع الأنشطة في منطقة أو إقليم معين يجب تجميعها وتعيينها لمدير.

يظهر الهيكل الإقليمي النموذجي في الشكل أدناه. يعتبر هذا النوع من الهياكل جميلاً بالنسبة للشركات الكبيرة أو المؤسسات الأخرى التي تنتشر أنشطتها ماديًا أو جغرافيًا.

يكون الهيكل الإقليمي مناسبًا عندما يكون غرضه هو تشجيع المشاركة المحلية في صنع القرار والاستفادة من اقتصاديات معينة للعمليات المحلية.

البنية الإقليمية

مشاكل في الهيكل التنظيمي التقليدي

تم تصميم الهيكل التنظيمي التقليدي في المقام الأول لتوفير الراحة الإدارية بدلاً من تزويد العملاء بخدمة عالية الجودة. على الرغم من بعض المزايا للهيكل التنظيمي التقليدي، إلا أن هناك بعض العيوب أيضًا.

إن عالم اليوم هو سوق عالمية شديدة التنافسية. تحاول كل منظمة التنافس بنجاح والحصول على أعلى الهدافين في مجالها.

ممارسة مبادئ إدارة الجودة الكلية يساعدهم على القيام بذلك. ومع ذلك، فإن الهياكل التنظيمية لتلك المنظمات تخلق مشاكل في النجاح.

على سبيل المثال، تتطلب إدارة الجودة الشاملة رضا العملاء. فقط من خلال إرضاء العملاء يمكن للمنظمة البقاء والتحسن.

ومع ذلك، فإن الهيكل التقليدي يبقي الإدارة بعيدة عن العملاء. قد يشارك عدد قليل من الموظفين مع العميل، وهذا لا يكفي لإرضاء العملاء بشكل صحيح.

مرة أخرى، العمل الجماعي مهم جدا لتحقيق النجاح.

ومع ذلك، فإن الهيكل التقليدي يتبع استراتيجية مرضية. المديرون ذوو المستوى الأعلى هم رؤساء المستوى التالي، ويحاول مديرو المستوى الأدنى دائمًا إرضاء مديري المستوى الأعلى.

وتوجد هنا العديد من المستويات التنظيمية، ويحاول كل فرد إرضاء رئيسه، مما يؤدي إلى انخفاض الإنتاجية. إذا كانت هناك ممارسة العمل الجماعي، فمن الممكن زيادة الإنتاجية.

علاوة على ذلك، تمارس الهياكل التقليدية أقسام مراقبة الجودة أو ضمان الجودة لضمان جودة المنتجات أو الخدمات.

ومع ذلك، فإن ضمان الجودة عن طريق فحص المنتج أو تقييمه ليس مفيدًا. الهيكل الوظيفي يمنع تحسين العملية. لا توجد وحدة تنظيمية تتحكم في العملية بأكملها، على الرغم من أن معظم العمليات تتضمن العديد من الوظائف.

باختصار، يؤدي الهيكل التنظيمي التقليدي إلى إضعاف الجودة الشاملة بعدة طرق. إنه يُبقي الناس بعيدًا عن العملاء ويعزلهم عن توقعات العملاء.

إنه يعزز العمليات المعقدة والمهدرة ويمنع تحسين العملية. فهو يفصل وظيفة الجودة عن بقية المنظمة، مما يعطي الناس ذريعة لعدم القلق بشأن الجودة.

إعادة تصميم المنظمات من أجل الجودة

إحدى نقاط ديمنج الأربع عشرة هي "كسر الحواجز بين الأقسام" لأن "الناس في مختلف الأقسام يجب أن يعملوا كفريق واحد".

تغطي هذه النقطة ما تستلزمه فلسفة الجودة الشاملة للتصميم التنظيمي. لا يمكن للأشخاص المساهمة في رضا العملاء والتحسين المستمر إذا اقتصر الأمر على الأشخاص الوظيفيين الذين لا يستطيعون رؤية العملاء أو سماع أصواتهم.

لا توجد الجهات الفاعلة والعمليات التنظيمية في الفراغ ولكنها جزء لا يتجزأ من نظام تنظيمي أكبر له خصائص هيكلية متميزة.

استخدمت الشركات خيارات هيكلية مختلفة للتعامل مع التعقيد المتزايد وعدم اليقين والترابط المصاحب لتطبيق إدارة الجودة الشاملة.

ومن ثم، فإن فهم هيكل الشركة يجب أن يمنحنا رؤية أكبر للتنفيذ الفعال لإدارة الجودة الشاملة.

إدارة الجودة الشاملة (TQM) هي مفهوم إداري تكاملي للتحسين المستمر لجودة السلع والخدمات المقدمة من خلال مشاركة جميع مستويات ووظائف المنظمة.

إنها عملية بناء الجودة في السلع والخدمات منذ البداية وجعل الجودة هي اهتمام ومسؤولية كل شخص في المنظمة.

كما ذكرنا سابقًا، تناولت بعض الدراسات بشكل مباشر العلاقة بين الهياكل الميكانيكية/العضوية ونتائج إدارة الجودة الشاملة.

ومع ذلك، فقد قام الباحثون بالتحقيق في العلاقة بين إدارة الجودة الشاملة ومكونات الهيكل المختلفة، مثل الهياكل القائمة على الفريق والهياكل التشاركية. تناقش الفقرات التالية العلاقة المفترضة بين الهيكل التنظيمي وفعالية إدارة الجودة الشاملة.

تؤكد إدارة الجودة الشاملة على تمكين الموظفين من اتخاذ القرارات واستخدام ذكائهم. ويتطلب من الموظفين تحديد وتشخيص مشاكل الجودة واتخاذ الإجراءات التصحيحية دون المرور عبر التسلسل الهرمي للإدارة.

ويتم تشجيع المشاركة من خلال الاعتراف بإنجازات الموظفين وتقديم ردود الفعل المستمرة.

تشير هذه الجوانب من إدارة الجودة الشاملة إلى أنه من غير المرجح أن تكون فعالة في الشركات ذات الهياكل الآلية التي تركز سلطة اتخاذ القرار في أيدي المديرين وتستخدم آليات مراقبة مباشرة وغير مرنة.

ومع ذلك، في الهياكل العضوية، يتم منح الموظفين حرية اتخاذ القرارات المناسبة ضمن معلمات النظام.

تشير العديد من الدراسات إلى أن الهيكل التشاركي يمكن أن يحسن نتائج إدارة الجودة الشاملة.

ومن ثم، يبدو أن المنظمات ذات الهياكل العضوية الموجهة نحو المرونة والتي تتميز بمشاركة الموظفين وتمكينهم ومسؤوليتهم عن الجودة عند المصدر تظهر توافقًا أفضل مع ممارسات إدارة الجودة الشاملة.

تتطلب إدارة الجودة الشاملة أيضًا الابتعاد عن خطوط الاتصال العمودية ونحو الاتصال عبر الأقسام والمستويات التنظيمية والوظائف وخطوط الإنتاج والمواقع.

يمكن أن تساعد خطوط الاتصال المفتوحة وغير الرسمية هذه في حل المشكلات وتمكين تنفيذ التغيير بشكل أسرع. يتم تشجيع التنسيق الأفقي بناءً على تدفق عمليات العمل عبر المجالات الوظيفية من خلال آليات مثل الفرق متعددة الوظائف.

ومن غير المرجح أن تجد خصائص إدارة الجودة الشاملة هذه تطابقًا في الهياكل الآلية التي تؤكد على التسلسل الهرمي للقيادة.

في المقابل، تؤكد الهياكل العضوية على التنسيق من خلال شبكات الاتصال الأفقية والاعتماد الأفقي على الوظيفة. تشير العديد من الدراسات إلى أن البنية القائمة على الفريق (أحد مكونات البنية العضوية) تعمل على تحسين فعالية إدارة الجودة الشاملة.

وبالتالي، فإن الشركات التي لديها هياكل عضوية موجهة نحو المرونة مع التنسيق الأفقي وشبكات الاتصال من المرجح أن تنفذ إدارة الجودة الشاملة بشكل فعال.

من المرجح أن تكون فلسفة إدارة الجودة الشاملة المتمثلة في الحصول على تعليقات العملاء، وتلبية احتياجات العملاء الخارجيين والداخليين وتجاوزها، وعدم وضوح الحدود بين المنظمة والموردين والعملاء، أقل فعالية في المنظمات ذات الهياكل الآلية لأنها تتمتع بتركيز داخلي أكبر و تميل إلى إيلاء اهتمام أقل لترابط الشركة مع البيئة.

يبدو أن فلسفة إدارة الجودة الشاملة تتوافق بشكل أفضل مع الشركات ذات الهياكل العضوية التي تركز على العوامل الخارجية المؤثرة

وبالمثل، فإن مفهوم إدارة الجودة الشاملة لقياس أفضل ممارسات الصناعة من المرجح أن يكون فعالاً في الشركات ذات الهياكل العضوية الموجهة نحو المرونة والتي تعتبر نفسها مترابطة مع الكيانات الأخرى في البيئة.

تركز المنظمات ذات الهياكل الآلية على القدرة على التنبؤ، والتي بدورها تزيد من السيطرة. ومع ذلك، عندما تكون البيئة ديناميكية، فإن هياكل التحكم غير المرنة يمكن أن تمنع المنظمة من التفاعل بسرعة والتغيير.

تميل الشركات ذات الهياكل العضوية إلى أن تكون أكثر انفتاحًا على التغيير والتوافق مع تركيز إدارة الجودة الشاملة على التغيير والتعلم من خلال استراتيجيات مثل المقارنة المرجعية وتدريب الموظفين والفرق متعددة الوظائف والتجريب.

وبالتالي، فإن فلسفة التحسينات الصغيرة والمستمرة من المرجح أن تكون فعالة في الشركات ذات الهياكل العضوية الموجهة نحو المرونة والتي تعمل على افتراض أن التعلم والتكيف مع التغيير ضروريان للبقاء.

ويتوافق مفهوم التحكم في ظل إدارة الجودة الشاملة أيضًا مع مفهوم التحكم في ظل الهياكل العضوية. يتطلب التحسين المستمر في ظل إدارة الجودة الشاملة قدرًا أقل من التحكم المباشر والتسلسل الهرمي (كما هو الحال في الهياكل الآلية) والمزيد من التحكم غير المباشر (كما هو الحال في الهياكل العضوية).

ومن ثم، في ظل الهياكل العضوية وفي ظل فلسفة إدارة الجودة الشاملة، تتحول السيطرة من التسلسلات الهرمية الرأسية إلى تدفقات العمليات الأفقية وتوجد في تعريفات الجودة، ومقاييس الأداء، وقيم الجودة الأساسية، ومعلمات النظام.

تشير المناقشة السابقة إلى أن جوانب إدارة الجودة الشاملة للمسؤولية عن الجودة في المصدر، والعمل الجماعي، والتنسيق الأفقي، والتركيز على العميل، والتحسين المستمر هي أكثر ملاءمة للهياكل العضوية من الهياكل الآلية.

ومن ثم، فإن الشركات ذات الهياكل العضوية من المرجح أن تشهد نتائج إيجابية مرتبطة ببرامج إدارة الجودة الشاملة (على سبيل المثال، انخفاض مكالمات الخدمة، وتقليل الخردة، وانخفاض تكاليف العمالة، وزيادة الإنتاجية، وزيادة رضا العملاء) مقارنة بتلك التي لديها هياكل ميكانيكية.

يعد الهيكل التنظيمي أحد العوامل التي تؤثر بشكل كبير على فعالية إدارة الجودة الشاملة.

من المرجح أن تتمتع المنظمات ذات الهياكل العضوية الموجهة نحو المرونة بمستويات أعلى من فعالية إدارة الجودة الشاملة مقارنة بتلك التي لديها هياكل ميكانيكية.

من المرجح أن يتم تلبية متطلبات نهج إدارة الجودة الشاملة - العمل الجماعي والتنسيق، والمسؤولية عن الجودة عند المصدر، والتركيز على العملاء، والتحسين المستمر - في الشركات العضوية. لتطبيق إدارة الجودة الشاملة بنجاح، ينبغي أن يكون الهيكل التنظيمي على النحو التالي.

هيكل العملاء الداخلي

إحدى الطرق التي يمكن للمنظمة من خلالها تعزيز الجودة والعمل الجماعي هي الاعتراف بوجود "العملاء الداخليين" وإرضائهم. العميل الداخلي هو شخص أو مجموعة أو قسم آخر داخل المؤسسة يعتمد على عمل الفرد لإنجاز عمله.

في الشكل 7.4، تصميم المنتج هو العميل الداخلي لكل من وظيفة البحث والتطوير والتسويق؛ التصنيع هو العميل الداخلي لكل من تصميم المنتج والمشتريات، والمبيعات هي العميل الداخلي لوظيفة التصنيع.

إذا تمكنت المنظمة من التركيز على إرضاء العملاء الداخليين، فيمكن أن يضمن ذلك التنفيذ السليم لإدارة الجودة الشاملة.

إن الترويج لفكرة العملاء الداخليين لا يغير هيكل المنظمة بقدر ما يغير طريقة تفكير الناس في الهيكل.

بدلاً من التركيز على إرضاء مشرفهم المباشر (الرأسي)، يميل الناس إلى التفكير في إرضاء الشخص التالي في العملية (الأفقي)، الذي يقترب بخطوة واحدة من العميل النهائي. إرضاء العملاء الداخليين أولاً هو أفضل طريقة لإرضاء العملاء الخارجيين.

التنظيم القائم على الفريق

تتضمن إعادة التصميم التنظيمي الأكثر جوهرية هيكلة المنظمة حول فرق، كل منها مسؤول عن تنفيذ وتحسين إحدى العمليات الأساسية للمنظمة.

اعتمادًا على حجم وطبيعة المنظمة والعمليات، قد تتضمن الفرق كل شخص يساهم في عملية معينة أو مجموعة فرعية تمثيلية فقط. قد تجتمع الفرق

بشكل مستمر حتى يتم الانتهاء من تصميم العملية الجديدة، وبعد ذلك يمكنهم الاجتماع بشكل دوري أو على أساس مخصص كلما لزم الأمر.

هذا النهج يزيل العديد من المشاكل المتعلقة بالبنية التقليدية. إذا كان الفريق يتحمل مسؤولية عملية بأكملها، فلا داعي للقلق من أن جهود التحسين الخاصة بهم لن يتم تحديدها - عن قصد أو عن غير قصد - من خلال تصرفات مجموعة أخرى.

يمكن إنشاء تحسين تنظيمي كبير باستخدام العمليات كأسلوب تجميع. هنا، يُسمح للأشخاص برؤية وتغيير الإجراءات التي لم يتمكنوا من رؤيتها أو تغييرها في البنية الوظيفية التقليدية.

يقول روبرت بروكهاوس، عضو تنظيم العمليات في شركة زيروكس، "عندما تقوم بإنشاء تدفق [مصطلح زيروكس لتنظيم العمليات]، تجد المكان الذي تهدر فيه الوقت، وتفعل الأشياء مرتين. ولأننا نملك العملية برمتها، يمكننا تغييرها.

هذا لا يعني أن التغيير إلى منظمة قائمة على العمليات هو أمر بسيط وسهل. بل يتطلب الأمر الكثير من التفكير لأنه يعني في الأساس تفكيك المنظمة وإعادة تجميعها معًا مرة أخرى.

وكما وصفها روبرت كنور وإدوارد ثيد:

ويجب أن تبدأ عملية إعادة الهيكلة بتحديد العمليات والمعلومات والاحتياجات من المهارات الخاصة بكل عملية.

يجيب تعريف العملية أيضًا على الأسئلة الرئيسية حول خطوط التكامل المطلوبة بين العمليات والوظائف، مثل من يجب أن يكون مهتمًا ومتى.

ما هي التغييرات اللازمة في العمليات الأولية لتلبية احتياجات تلك العمليات، والعكس بالعكس؟

يقدم مارك كيلي مثالاً على هيكل تنظيمي يعتمد على الفرق في مغامرات فريق الإدارة الذاتية.

اللبنات الأساسية لمنظمة "Clear Lake Plant" هي الفرق القائمة على العمليات. يتم التعامل مع المهام التي تتجاوز العمليات (مثل الابتكار والسلامة) في فرق عمل مكونة من أعضاء مختارين من كل فريق عملية. يظهر الهيكل التنظيمي القائم على الفريق في الشكل 7.5:

الهيكل التنظيمي لمصنع كلير ليك

تقليل التسلسل الهرمي

النوع الثالث من التغيير الهيكلي الذي غالبًا ما ينتج عن التركيز على العملاء الداخليين وإنشاء فرق العمليات هو تقليل عدد الطبقات الهرمية في المنظمة.

يتم التخلص من عدة مستويات من الإدارة الوسطى في هذا النظام. يتم تسهيل هذا التخفيض في الإدارة الوسطى أيضًا من خلال التقدم في أنظمة المعلومات التي استحوذت على العديد من أدوار تلخيص المعلومات ونقلها التي كان يلعبها سابقًا المديرون المتوسطون.

ومع إلغاء الأنشطة التي لا تضيف قيمة، وتمكين العاملين في الخطوط الأمامية من تحسين العمليات، أصبح هناك أيضًا قدر أقل من الإشراف والتنسيق بين المديرين.

من المزايا الإضافية لمثل هذه المنظمات "المسطحة" تحسين التواصل بين كبار المديرين وموظفي الخطوط الأمامية. هذا لا يعني أن هذا النوع من الهيكل له أي عيوب.

العيب الرئيسي هو أن الكثير من الناس يفقدون وظائفهم في بعض الأحيان. ويمثل هذا اضطرابًا كبيرًا في حياة الأفراد المتضررين وخسارة لخبرتهم في المنظمة.

علاوة على ذلك، قد تتأثر معنويات الموظفين في المنظمة. لكل هذه الأسباب، يجب على المنظمات أن تتعامل مع التسوية بموقف من الحذر والقلق.

اللجان التوجيهية للإنشاء

النوع الرابع من التغيير الهيكلي المرتبط بالجودة الشاملة هو إنشاء مجموعة تخطيط رفيعة المستوى تتولى مسؤولية توجيه جهود الجودة في المنظمة.

تعتبر مثل هذه المجموعات - التي تسمى اللجان التوجيهية، أو مجالس الجودة، أو فرق تحسين الجودة - جزءًا أساسيًا من جهود تحسين الجودة التي تبذلها العديد من الشركات وجزءًا مهمًا من توصيات الجودة لكل من جوران وكروسبي.

وتوفر مثل هذه المجموعات وسيلة لإظهار وزيادة التزام المنظمة بالجودة، فضلاً عن كونها آلية لتنسيق جهود الوحدات التنظيمية المختلفة.

على الرغم من أن العديد من الشركات تستخدم كبار المديرين فقط في مثل هذه المجموعات، إلا أن شركة Portman Equipment Company - وهي شركة لبيع المعدات الصناعية وخدماتها وتأجيرها - تستخدم أشخاصًا من جميع أنواع الوظائف.

التصميم التنظيمي للجودة في العمل

إن تعزيز مفهوم العملاء الداخليين، وتشكيل فرق العمليات، وتقليل التسلسل الهرمي، وإنشاء لجان توجيهية، كلها أمور تسهل الجودة. يقدم هذا القسم أمثلة على المنظمات التي تستخدم هذه الأفكار لضمان أو تحسين الجودة في عملياتها.

كايزن

وفي أقصى الشرق، يتم تنظيم العديد من الشركات اليابانية وفقًا لـ كايزن, فلسفة التحسين المستمر.

الكامنة كايزن هو الاعتقاد بأن عددًا كبيرًا من التحسينات الصغيرة بمرور الوقت ستؤدي إلى تحسين كبير في الأداء التنظيمي.

على الرغم من ممارسة المنظمات اليابانية كايزن غالبًا ما تحافظ على هيكلها الوظيفي، ولكنها تركب عليه هيكلًا إداريًا متعدد الوظائف مكلفًا بالتحسين المستمر للجودة والتكلفة والقدرة على الوفاء بالجداول الزمنية (الشكل 7.6)؛ في كل عام، تحدد الإدارة العليا أهدافًا لتحسين الأنشطة متعددة الوظائف، والتي تم تصميم هيكل إدارة كايزن لتحقيقها. وقد تم توسيع هذه الجهود في بعض المنظمات اليابانية لتشمل معنويات الموظفين.

الهيكل التنظيمي لكايزن

يشرح شيجيرو أوكي، المدير الإداري الأول في شركة تويوتا، العلاقات بين النجاح التنافسي والأهداف متعددة الوظائف مثل الجودة وتنظيم الخط.

الهدف النهائي للشركة هو تحقيق الأرباح.

وبافتراض أن هذا أمر بديهي، فإن الأهداف "العليا" التالية للشركة يجب أن تكون أهدافًا متعددة الوظائف مثل الجودة والتكلفة والجدولة (الكمية والتسليم).

وبدون تحقيق هذه الأهداف، ستتخلف الشركة عن المنافسة بسبب الجودة الداخلية، وستجد أرباحها تتآكل بسبب ارتفاع التكاليف، ولن تتمكن من تسليم المنتجات في الوقت المناسب للعملاء. إذا تم تحقيق هذه الأهداف متعددة الوظائف، فسوف تتبعها الأرباح.

ولذلك، ينبغي لنا أن نأخذ في الاعتبار جميع الوظائف الإدارية الأخرى الموجودة لخدمة الأهداف الثلاثة العليا.

تشمل وظائف الإدارة المساعدة هذه تخطيط المنتج والتصميم والإنتاج والشراء والتسويق، ويجب اعتبارها وسيلة ثانوية لتحقيق مراقبة الجودة (الجودة والتكلفة والجدولة).

وجهات نظر إسلامية حول البنية

في الحضارات والمجتمعات القديمة قبل الثورة الصناعية، كانت توجد أشكال مختلفة من المنظمات، وكان بعضها يعمل عبر الثقافات والقارات. ولم تكن هياكل تلك المنظمات رسمية ولم تكن واضحة المعالم مثل هياكل الشركات اليوم.

في الواقع، يعد الهيكل التنظيمي الرسمي شكلاً مبتكرًا مرتبطًا بشكل مميز بظهور منظمات الأعمال الغربية الكبيرة في النصف الثاني من القرن التاسع عشر.

وبما أن هذه الشركات هي من صنع البشر، فهي تخضع دائمًا لقرارات الإنسان.

خلال السنوات الأولى للإسلام وبداية الدولة الإسلامية، قام النبي محمد (ص) بتنظيم شؤون الدولة والاقتصاد تدريجياً.

كان تنظيم الدولة بسيطًا. كان هناك الجيش والإدارة المدنية والشؤون المالية والدينية، وبشكل موحد تقريبًا، وحدة مسؤولة عن المراقبة.

ومع ذلك، بدا هذا الأخير غير رسمي، وكثيرا ما تم تغيير أعضائه وفقا للحالة الملحة.

تم تقسيم شؤون الإدارة المدنية إلى قسمين: الإدارة المركزية (النواب، المستشارون، الأمناء، المبعوثون، المفوضون، الشعراء والخطباء، المسؤولون الصغار) وإدارة المقاطعات (المحافظون والإداريون المحليون والممثلون المحليون والقضاة ومديرو الأسواق) (انظر الشكل 7.7).

تم منح الإداريين والضباط الاستقلالية في أداء واجباتهم. وعلى الرغم من أن الهيكل بدا هرميًا، إلا أنه كان فضفاضًا حيث كان لجميع الضباط، بغض النظر عن مستواهم في التنظيم، الحق في الاقتراب من النبي صلى الله عليه وسلم أو نوابه والإبلاغ عن مشاكلهم.

وفقًا للتاريخ المسجل، كانت الصناعة وبيوت التجارة شائعة في العالم الإسلامي خلال العصور الوسطى. وكانت الشركات إما مملوكة لعائلة أو شراكات. في كلتا الحالتين، قام المالك-المدير بتنفيذ العمل بمساعدة المرؤوسين أو الإشراف المباشر على المرؤوسين.

تم تصنيف المرؤوسين إلى فئتين: الكتبة (المسؤولون عن المراسلات وتسجيل المعاملات) وأولئك الذين قاموا بتنفيذ العمل الأساسي. ويشمل هؤلاء كلا من Ista (كبير الحرفيين أو المشرف) والعمال.

وقد تم تصنيف الأخير إلى ثلاث فئات: التلمذ (التلميذ)، والغلام (المتدرب)، والأجير (المياوم).

يمكن للتلميذ أن يقدم بعض المساعدة ولكنه يتعلم في الغالب من خلال الملاحظة. ويتولى المتدرب جزءا من العمل تحت الإشراف المباشر. كان العامل المياوم عاملاً أو حرفيًا دائمًا.

اعتمادًا على حجم العمل، قد يكون هناك ممثلون ومبعوثون لرجال الأعمال في مدن أخرى. يمكن أن يكون المبعوثون أي أشخاص يعملون في الشركة أو شخصًا معينًا داخل المنظمة.

ويوضح الشكل أدناه الهيكل التنظيمي للشركة خلال تلك الحقبة. يجب أن نذكر مرة أخرى أن الخطوط تصور فقط من هم في السلطة حيث أن العلاقات وخطوط الاتصال كانت مفتوحة ومتبادلة وتفتقر إلى الشكليات.

هيكل منظمة التصنيع خلال عصر القرون الوسطى

مقارنة نظريات التصميم التنظيمي

يقارن هذا القسم وجهة نظر الجودة الشاملة للتصميم التنظيمي مع وجهة نظر نظرية المنظمة. المواضيع التي تمت مناقشتها هي نظرية الطوارئ الهيكلية والنظرية المؤسسية للهيكل التنظيمي.

نظرية الطوارئ الهيكلية

نشأ نموذج الطوارئ الهيكلي في الستينيات وهو وجهة النظر السائدة للتصميم التنظيمي في الأدبيات الإدارية.

وفقا لهذا الرأي، فإن النوعين الرئيسيين من الهياكل التنظيمية هما الآلي (مركزي، العديد من القواعد، تقسيم صارم للعمل، التنسيق الرسمي بين الإدارات) والعضوية (لامركزية، قواعد قليلة، تقسيم فضفاض للعمل، تنسيق غير رسمي عبر الإدارات).

تم وصف هذه الهياكل بالتفصيل في معظم كتب الإدارة والنظرية التنظيمية.

يرى نموذج الطوارئ الهيكلية أنه لا توجد "طريقة واحدة أفضل" للتنظيم وأن الاختيار بين الهياكل الآلية والعضوية يجب أن يكون نتيجة لحالات طوارئ معينة، غالبًا ما تكون خصائص بيئة المنظمة وتقنياتها.

عادة ما يُنظر إلى الاختيار بين الهياكل الميكانيكية والعضوية على أنه دالة من عدم اليقين. تواجه المنظمات قدرًا كبيرًا من عدم اليقين إذا كانت بيئاتها معقدة ومتغيرة وإذا كانت التكنولوجيا التي تستخدمها في إنشاء منتجاتها غير مفهومة جيدًا.

تعتبر صناعة الحواسيب الصغيرة مثالاً جيدًا على هذا النوع من الصناعة. يقول نموذج الطوارئ أن المنظمات التي تواجه عدم اليقين يجب أن تتبنى هيكلًا عضويًا.

من ناحية أخرى، فإن المنظمات التي تعاني من القليل من عدم اليقين - بيئاتها بسيطة ومستقرة، والتكنولوجيا الخاصة بها مفهومة جيدًا - تحتاج إلى هيكل آلي.

الأساس المنطقي لهذه التوصيات هو أن المنظمات العضوية يمكنها معالجة المعلومات اللازمة بشكل أفضل للتعامل مع بيئة معقدة وتكنولوجيا غير مؤكدة. كما أنها أكثر مرونة ويمكنها التكيف مع الظروف المتغيرة المرتبطة ببيئة غير مستقرة.

ومع ذلك، فإن معالجة المعلومات والقدرة على التكيف تأتي على حساب الكفاءة والتحكم.

على الرغم من أن المنظمات الآلية قد تكون غير قادرة على إنجاز مهام غير مؤكدة أو تتغير بسرعة، إلا أنها أكثر ملاءمة لإنجاز مهام مباشرة في بيئة يمكن التنبؤ بها.

سوف تنجز المنظمة الآلية مثل هذه المهام بشكل موثوق تمامًا، مع وجود خطر ضئيل من انخراط الموظفين في تجارب مكلفة لمعرفة ما إذا كانت هناك طريقة أفضل للقيام بهذه المهمة. تضحي المنظمة العضوية بالموثوقية من أجل المرونة.

لا تستطيع المنظمة الموجهة نحو الجودة والتي تمارس التحسين المستمر أن تجمد عملياتها باستخدام هيكل آلي.

تتحرك معظم المنظمات التي تمارس الجودة الشاملة في اتجاه الهياكل العضوية. يتناقص عدد المستويات في التسلسل الهرمي، ويتم إنشاء الفرق، ويتم منح الموظفين السلطة والمسؤولية لتطوير طرق جديدة وأفضل لإنجاز مهامهم.  

ويميل التنسيق أيضًا نحو غير الرسمي، حيث يمكن للأشخاص المترابطين تنسيق عملهم على أساس شخصي دون تدخل التسلسل الهرمي البيروقراطي.

إن الوظائف الأوسع نسبيًا في شركة TQ تمنح الموظفين إحساسًا أفضل بكيفية مساهمة عملهم في تحقيق رضا العملاء، سواء كانوا عملاء داخليين أو خارجيين.

كيف يمكن تبرير نهج "أفضل طريقة واحدة" لحركة الجودة في ضوء التأييد التاريخي لنظرية التنظيم لنهج الطوارئ في التصميم؟

ربما يكون عدد قليل من الصناعات والتقنيات بسيطًا ومستقرًا بدرجة كافية حتى يعمل التصميم الميكانيكي بفعالية. الاحتمال الثاني هو أن تصميمات الجودة الشاملة لديها القدرة على إنتاج كفاءات غير متوقعة في التمييز الميكانيكي العضوي القديم.

بمجرد أن يصل تحسين عملية معينة إلى النقطة التي يصبح فيها من غير العملي البحث عن المزيد من المكاسب، يمكن للفرق إنشاء العملية كمعيار لها ومحاولة إعادة إنشائها بشكل مثالي في كل مرة دون مشاركة مديريهم.

وبعبارة أخرى، سيتم التعامل مع الكفاءات من خلال أساليب مختلفة عن تلك المستخدمة في الشركات الآلية.

والاحتمال الثالث هو أن الشركات التي تركز على الجودة الشاملة تدفع ثمناً في كفاءة هياكلها التنظيمية، ولكن الجودة العالية لمنتجاتها تعوض عن الأسعار المرتفعة التي يستلزمها الافتقار إلى الكفاءة.

ومن غير المرجح أن تتنافس مثل هذه الشركات في أسواق مثل المنسوجات، حيث يشكل السعر العامل التنافسي المهيمن.

والاحتمال الأخير هو أن الشركات التي تم تصميمها لتحقيق الجودة تدفع ثمناً مقابل الكفاءة لا تعوضه المزايا التي تتمتع بها. وفي هذه الحالة، فإن مثل هذه الهياكل لن تكون قابلة للحياة على المدى الطويل. وهذا الاحتمال ليس هو الحال، استنادا إلى المعلومات المحدودة المتاحة.

النظرية المؤسسية

تفترض نظرية الطوارئ الهيكلية، مثل معظم نظريات التصميم التنظيمي، أن المنظمات تختار الهياكل التي تساعدها على الأداء بشكل أفضل، وتوفير جودة عالية، وتكاليف منخفضة، وما إلى ذلك.

من ناحية أخرى، ترى النظرية المؤسسية أن المنظمات تحاول النجاح من خلال إنشاء الهياكل التي ستعتبرها الدوائر الخارجية المهمة مناسبة - العملاء، والمنظمات الأخرى في الصناعة، والوكالات الحكومية، وما إلى ذلك.

وفقا للنظرية المؤسسية، فإن جانبا من جوانب الهيكل التنظيمي لا يحتاج إلى المساهمة في الأداء التنظيمي ليكون جديرا بالاهتمام.

إن اعتماد هيكل معين يساعد على أن يُنظر إلى المنظمة على أنها شرعية في نظر من يملكون القدرة على تحديد مصير المنظمة، ومن ثم فإن الأمر يستحق العناء.

على سبيل المثال، لدى العديد من الشركات أقسام مخصصة لتحقيق الأهداف البيئية.

من وجهة نظر النظرية المؤسسية، من المهم التساؤل عما إذا كانت التصاميم التنظيمية الموجهة نحو الجودة والتي تشمل لجان توجيهية والاستخدام المكثف للفرق تهدف إلى تعزيز الجودة أو مجرد إضفاء الشرعية على المنظمة كمنظمة تقدمية واعية للجودة.

في بعض السياقات، يكون الدافع وراء اعتماد الهياكل الموجهة نحو الجودة هو في المقام الأول المخاوف المؤسسية.

على سبيل المثال، يجب على أي شركة ترغب في المنافسة في أوروبا أن تكون معتمدة للامتثال لمعايير الجودة ISO-9000.

وهكذا، توفر النظرية المؤسسية طريقة أخرى للتفكير في الانفجار السريع للهياكل الموجهة نحو الجودة في المنظمات.

على الرغم من أن بعض المنظمات قد تسعى في المقام الأول إلى تحقيق أداء أعلى من خلال اعتماد فرق ولجان توجيهية، إلا أن منظمات أخرى قد تسعى في المقام الأول إلى الحصول على موافقة الفئات المهمة.

خاتمة

أدت المشاكل المتعلقة بالهيكل التنظيمي التقليدي إلى قيام العديد من المنظمات الموجهة نحو الجودة بالتخلي عن هذا الهيكل. تتميز الهياكل الجديدة بالعملاء الداخليين، وفرق العمليات، وتسلسل هرمي أقل، ولجان توجيهية للجودة.

على الرغم من أن الاستخدام الواسع النطاق للهياكل العضوية الموجهة نحو الجودة قد لا يتوافق مع نظرية الطوارئ الهيكلية، إلا أن المزيد من الشركات تقوم بإعادة هيكلة منظماتها من أجل الجودة. تتبنى بعض الشركات هياكل موجهة نحو الجودة لتبدو شرعية في أعين المجموعات المهمة في صناعتها.