تحديد وتقييم المنافسين في الأعمال: الاستراتيجيات والأهداف ونقاط القوة والضعف

تحديد وتقييم المنافسين في الأعمال: الاستراتيجيات والأهداف ونقاط القوة والضعف

عادة، لا تتنافس الشركة بشكل مباشر مع جميع الشركات في الصناعة، لذا فإن تحديد الشركات التي ينبغي اعتبارها منافسين رئيسيين أمر ضروري.

إذا كانت فئات المنتجات من الصناعات الأخرى قادرة على تلبية احتياجات العملاء المحددة، فيجب أن يشمل التحليل المنافسين المحتملين. غالبًا ما تغطي المعلومات التي يتم الحصول عليها من تحليل المنافسين الرئيسيين المجالات التالية:

  • تحديد المجموعة الإستراتيجية
  • تحديد أهدافهم
  • تقدير نقاط القوة والقيود التجارية الشاملة لكل منافس رئيسي والحصول على أفكار حول أنماط سلوكهم.

تحديد استراتيجيات المنافسين

يمكن للشركة أن تعتبر تلك الشركات أقرب منافسيها الذين يسعون إلى نفس الشيء أنواع الاستراتيجيات ومحاولة الوصول إلى نفس قطاعات السوق كما تسعى الشركة.

يمكن للشركة أن تطلق على هذه المجموعة اسم المجموعة الإستراتيجية، والتي تشمل الشركة نفسها. تحتاج الشركة إلى تحديد مجموعتها الإستراتيجية لاتخاذ قرار بشأن السياسات ومسارات العمل المستقبلية.

تحديد وتقييم المنافسين في الأعمال: الاستراتيجيات والأهداف ونقاط القوة والضعف

لنفترض أن شركة تدعى "XYZ" تريد الدخول في صناعة مكيفات الهواء. لنفترض أيضًا أن جودة الصورة والتكامل الرأسي هما البعدان الاستراتيجيان المهمان لهذه الصناعة.

ومن الشكل (الموضح في الصفحة التالية)، يمكننا أن نرى أربع مجموعات استراتيجية في هذه الصناعة.

يمكن تسمية المجموعات بـ "A" و"B" و"C" و"D". لنفترض أن المجموعة "أ" تتكون من متنافسين اثنين، والمجموعة "ب" اثنين، والمجموعة "ج" خمسة، والمجموعة الخامسة.

ومن خلال تحديد المجموعة الإستراتيجية هذا، يمكن للشركة الجديدة التي تخطط لدخول هذه الصناعة الحصول على بعض النصائح المهمة لتحديد المجموعة التي ستدخلها.

تعرف الشركة، في البداية، الصعوبة التي قد تواجهها في الدخول إلى مجموعة معينة. ثانياً، إنها تعرف الميزة التنافسية التي يجب أن تتمتع بها للحفاظ عليها في الصناعة، وتعرف أي شركة على وجه التحديد ستخوض معركة متقاربة.

من الشكل أعلاه، يمكننا القول أن الشركة الجديدة ستجد أنه من الأسهل دخول المجموعة "د" لأنها ستتطلب الحد الأدنى من الاستثمار في التكامل الرأسي ومكونات السمعة والجودة.

ولكن سيكون من الصعب للغاية الدخول في المجموعة "أ" أو المجموعة "ب" لأن التكامل العمودي وضمان جودة الإنتاج سيتطلب استثمارات ضخمة.

بعد الدخول في مجموعة معينة، يجب على الشركة أيضًا أن تكون مستعدة لمواجهة المنافسة من أحد أعضاء المجموعة وأن تمتلك نقاط القوة اللازمة لمواجهتها.

بحلول هذا الوقت، تعلم أن الشركة تواجه منافسة من شركات أخرى في المجموعة الإستراتيجية. أيضا، قد يكون هناك منافسة بين المجموعات. هناك عدة أسباب وراء ظهور مثل هذه المنافسة بين المجموعات.

وهي: تقديم المنتجات لنفس المجموعة من العملاء من خلال مجموعات استراتيجية مختلفة؛ تعميم العروض المقدمة من قبل العملاء – قد ينظر العملاء في عروض مجموعات مختلفة متشابهة في العديد من الجوانب؛ أدت خطط التوسع التي اتبعتها المجموعات المختلفة إلى مهاجمة عملاء بعضهم البعض. والحد الأدنى من عوائق التنقل.

وقد أخذ هذا الرقم بعين الاعتبار بعدين فقط لتحديد المجموعة الاستراتيجية. فهي الجودة والتكامل الرأسي. ومن الممكن أن يكون هناك العديد من الأبعاد الأخرى التي يمكن استخدامها لتحديد المجموعة الإستراتيجية.

بعض الأبعاد هي التطور التكنولوجي، وطرق التصنيع، والميزات المبتكرة، والنطاق الجغرافي، وما إلى ذلك. قبل تحديد المجموعة التي ستدخلها، يجب على الشركة إجراء تحليل أكثر تفصيلاً وتحديد المجموعة الإستراتيجية.

وللقيام بذلك، ينبغي لها جمع معلومات مفصلة عن المنافسين

لا ينبغي للشركة متابعة استراتيجياتها بشكل مستمر بناءً على التحليل الأول. يجب أن تعلم أن المنافسين غالبًا ما يغيرون سياساتهم، وبالتالي، يجب على الشركة مراقبة المنافسين بانتظام من الأبعاد المذكورة أعلاه.

والأكثر من ذلك، أن احتياجات العملاء تتغير، الأمر الذي قد يتطلب اتباع سياسات مختلفة من قبل الشركة. ولذلك يجب على الشركة مراقبة التغيرات في احتياجات العملاء وتحركات المنافسين الناتجة. وبناء على ذلك، ينبغي لها مراجعة سياساتها عند الضرورة.

تحديد أهداف المنافسين

بحلول هذا الوقت، تكون على دراية بمنافسيك والاستراتيجيات التي يتبعونها. للمضي قدمًا، يجب أن تطرح على نفسك عدة أسئلة وتحاول الإجابة عليها.

الأسئلة المعتادة التي يجب أن تطرحها على نفسك هي:

  • ما هي أهداف عمليات المنافسين لي؟
  • ما الذي يحفز منافسي على التصرف بطريقة معينة؟

الإجابات على هذين السؤالين مهمة جدًا بالنسبة لك. مدى دقة العثور على الإجابات على هذه الأسئلة يحدد مدى نجاحك في السوق.

فيما يتعلق بالأهداف التي يسعى إليها منافسوك، يمكنك وضع افتراضين. الأول هو أن المنافسين يعملون على تعظيم أرباحهم؛ وبالتالي، الهدف الرئيسي هو تعظيم الربح.

على الرغم من أن الشركات قد تسعى إلى تحقيق أ هدف تعظيم الربححيث أن الوزن النسبي للربح يختلف من شركة لأخرى. قد يؤكد البعض على الربح على المدى القصير، وقد يؤكد البعض الآخر على الربح على المدى الطويل.

مرة أخرى، قد تربط بعض الشركات الربح برضا العملاء. إنهم يحاولون تعظيم أرباحهم من خلال توفير أقصى قدر من الرضا لعملائهم. إنهم يعلمون أن بإمكانهم تحقيق ربح أسرع إذا اتبعوا استراتيجيات أخرى.

الافتراض الثاني بشأن أهداف المنافسين هو أن المنافسين لا يسعون إلى تحقيق هدف واحد؛ بل إنهم يسعون إلى تحقيق مزيج من الأهداف.

بعض الأهداف الفردية لهذا المزيج هي الربحية الحالية، ونمو حصة السوق، تدفق مالي، القيادة التكنولوجية، قيادة الخدمة، الخ.

بعد تحديد مزيج الأهداف، يجب على الشركة المقصودة أن تحاول تحديد كيفية وزن المنافسين لكل هدف من الأهداف الفردية. وسوف يساعد الشركة على التأكد من مستوى رضا المنافسين لكل هدف.

كما سيساعد الشركة أيضًا على تخمين كيفية تفاعل المنافسين مع التحركات الإستراتيجية المختلفة للشركة.

على سبيل المثال، لنفترض أن أحد المنافسين يسعى إلى تحقيق هدف قيادة الخدمة. وفي هذه الحالة، سوف يكون رد فعلها أقوى تجاه المنافس الذي يقدم خدمات مبتكرة ومحسنة مقارنة بالمنافس الذي يعلن عن تخفيض الأسعار.

بعد أن تكون لديك فكرة عن أهداف المنافسين، فإن السؤال التالي الذي قد يتبادر إلى ذهنك هو ما هو شكل (أشكال) أهدافهم.

هناك الكثير من الأشياء التي تشكل أهداف المنافسين. بعض هذه العوامل المهمة هي حجم الشركة، وتاريخها، وإدارتها الحالية، ووضعها المالي، وموقعها في المؤسسة الأكبر، وما إلى ذلك.

المنافس، على سبيل المثال، هو جزء من شركة أكبر. يجب أن تعرف ما إذا كانت الشركة الأم تديرها للحلب أو النمو. سيساعدك هذا على اتخاذ قرار بشأن استراتيجية الهجوم. إذا كنت تعلم أن منافسك لا يعتبر مهمًا من قبل الشركة الأم، فيمكنك مهاجمته بسهولة.

إلى جانب تحليل الأشياء التي تشكل أهداف منافسيك، يجب عليك مراقبة خطط التوسع الخاصة بمنافسيك، إن وجدت.

ستساعدك ساحة معركة المنتج/السوق التي تمت مناقشتها من قبل على تحديد خطط التوسع الخاصة بمنافسيك. إذا تمكنت من التأكد من ذلك مسبقًا، فقد تخلق حواجز أمام التنقل، مما يجعل من الصعب عليهم التوسع. من خلال القيام بذلك، يمكنك ترسيخ مكانتك في الصناعة.

تقييم نقاط القوة والضعف لدى المنافسين

تقييم نقاط القوة لدى المنافسين ونقاط الضعف تساعد الشركة على اتخاذ قرار بشأن استراتيجياتها بشكل أكثر ملاءمة.

يعتمد نجاح المنافسين، إلى حد كبير، على قدراتهم ومواردهم. عند تحديد نقاط القوة والضعف لدى منافسيها، يجب على الشركة جمع المعلومات عن منافسيها على طول خطوط مختلفة.

المجالات التي تكون المعلومات فيها عادة التي تم جمعها تشمل بيانات المبيعاتوالحصة السوقية ورقم الربح وعائد الاستثمار والتدفق النقدي والاستثمار الجديد والاستفادة من القدرات وتحسين المنتج وما إلى ذلك.

إذا كان منافسك شركة ذات ملكية عامة، فيمكنك الحصول على تقريرها السنوي عن طريق شراء سهم واحد والحصول على فكرة جيدة عن وضعها المالي. فهل هي غنية بالأموال وقادرة على التحرك بسرعة للاستفادة من الفرص، أم أنها غارقة في الديون وعرضة للتهديدات؟

ولكن، لا يمكن جمع كافة المعلومات عن المنافسين بهذه السهولة ويتطلب الكثير من الجهد. أحد مصادر المعلومات شائعة الاستخدام هي البيانات الثانوية. في بعض الحالات، تستخدم الشركات المصادر الأولية لجمع معلومات عن نقاط القوة والضعف لدى المنافسين.

قد يقومون بإجراء المستهلك والتاجر و استبيانات الموردين لجمع بيانات المنافسين. ويمكن تحديد نقاط القوة والضعف لدى المنافسين من خلال الحصول على استجابات المستهلكين بشأن خمسة أبعاد تتعلق بالمنافسين.

ويبين الجدول التالي النتائج الافتراضية لاستطلاع آراء العملاء لأربعة منافسين على خمسة أبعاد:

تقييمات العملاء لأربعة شركات منافسة
شركةإدراك العميلجودة المنتجتوفر المنتجالمساعدة التقنيةبيع الموظفين
الشركة "أ"VGهVBزه
الشركة "ب"هVGVGهز
الشركة "ج"زVBهVGVG
الشركة "د"ززززز

يوضح الجدول أعلاه أن الشركة "أ" تنتج منتجات ذات جودة ممتازة، وتبيع من خلال فريق مبيعات ممتاز، وتوفر مساعدة فنية جيدة للعملاء.

لكن منتجها غير متوفر على نطاق واسع. ومن ناحية أخرى، فقد وُجد أن المنافس "ب" متفوق على الشركة "أ" في كل النواحي تقريبًا، باستثناء جودة المنتج.

تبين أن الشركة "ج" أفضل من جميع النواحي باستثناء جودة المنتج، والشركة "د" جيدة من جميع النواحي.

يمكن لهذه الصورة أن تساعد الشركة على تحديد نقاط القوة والضعف لدى منافسيها وتحديد الجهة التي يجب مهاجمتها ومن أي جانب.

عند تحليل منافسيها، يجب على الشركة مراقبة ثلاثة متغيرات: حصة السوق، وحصة العقل، وحصة القلب. حصة من السوق تعني نسبة السوق المستهدف الذي يشغله المنافسون.

ومن ناحية أخرى، تعني حصة العقل نسبة العملاء الذين قاموا بتسمية الشركة ردًا على عبارة، على سبيل المثال، "اسم الشركة الأولى التي تتبادر إلى ذهنك في هذه الصناعة". تشير حصة القلب إلى تحيز العملاء تجاه منتج شركة معينة أو تفضيلهم لعلامات تجارية معينة.

هذه الأسهم الثلاثة لها علاقة بهم. تعتمد حصة السوق بشكل كبير على حصة العقل وحصة القلب.

إذا زادت حصص العقل، فسوف يؤثر ذلك بشكل إيجابي على حصة القلب، وفي النهاية ستساهم زيادة حصة القلب في زيادة حصة السوق.

لاحظ أن زيادة الحصة السوقية ستؤدي إلى زيادة الربح؛ وبالتالي، يجب على الشركة أن تحاول زيادة حصة العقل والقلب لزيادة الربحية.

عند تحديد نقاط الضعف لدى منافسك، عليك أن تبحث عنها افتراضات حول أعمالهم والسوق.

ومن خلال دراسة افتراضاتهم، ستعرف ما إذا كانوا يعملون على أي افتراض من هذا القبيل وهو غير صحيح. سيوضح لك هذا الفجوة بين منافسيك، والتي يمكنك استغلالها بسهولة.

أحد الافتراضات، على سبيل المثال، التي يتبعها أحد منافسيك هي أن "العملاء يتأثرون أكثر بمندوب المبيعات المتهورة". إذا عرفت ذلك، يمكنك العمل بناءً عليه لاستغلال منافسك وجني الفائدة منه.

أثناء تقييم نقاط قوة منافسيك، يجب أن تضع في اعتبارك أن تقييم القوة يتجاوز مجرد قوائم الأصول المادية والمالية والبشرية للمنافسين. ويجب أن يتضمن التقييم مدى جودة استخدام الشركة لنقاط قوتها - ومن المرجح أن تستخدمها.