11 الميزة التنافسية في إدارة الموارد البشرية

الميزة التنافسية من خلال إدارة الموارد البشرية

تعمل المنظمات في بيئة ديناميكية وتنافسية. إنهم بحاجة إلى إنشاء ميزة تنافسية والحفاظ عليها إذا كانوا يريدون البقاء والنمو. لقد تآكل المصدر التقليدي للميزة التنافسية. الآن يعتقد أن الإنتاجية تأتي من خلال الناس.

يوفر الأشخاص للمؤسسة مصدرًا للميزة التنافسية. وقد خلصت دراسات مختلفة إلى أن يمكن أن تكون الموارد البشرية للمنظمة مصدرا هاما للميزة التنافسية.

ال العامل البشري هو المورد التنظيمي الوحيد لتطوير ميزة تنافسية. يرى بورتر أن الناس أصبحوا عاملاً مهمًا للتمييز. يجب على المديرين اختيار الأشخاص الأكثر ذكاءً، والأفضل تدريبًا، والأكثر تحفيزًا، والأكثر التزامًا.

في كتابه الشهير "المعادلة الإنسانية"، يرى جيفري فيفر أن مصدر الميزة التنافسية قد تغير بمرور الوقت.

ومن أجل تحقيق ميزتها المستدامة، تميل الشركات الناجحة في الولايات المتحدة إلى الاعتماد ليس على التكنولوجيا أو براءات الاختراع أو الموقع الاستراتيجي، بل على كيفية إدارة قوتها العاملة.

يتطلب تحقيق النجاح التنافسي من خلال الأشخاص تغييرًا جوهريًا في كيف يفكر المديرون في موظفيهم وكيف ينظرون إلى علاقة العمل.

اتبع هذه النصائح والإرشادات الـ 11 لصناعة إدارة الموارد البشرية لتحقيق ميزة تنافسية في إدارة الموارد البشرية.

الأمن الوظيفي

يعد الأمان الوظيفي عنصرًا حاسمًا في ترتيبات العمل عالية الأداء. يشير أمن التوظيف إلى التزام طويل الأمد تجاه القوى العاملة لديها.

إن الشعور بالتوظيف المستقر قد يولد الولاء أو الالتزام أو الرغبة في بذل جهود إضافية لتحقيق فوائد المنظمة.

يعزز الأمن الوظيفي مشاركة الموظفين لأن الموظفين يكونون أكثر استعدادًا للمساهمة في عملية العمل عندما لا يحتاجون إلى الخوف من فقدان وظائفهم أو وظائف زملائهم في العمل.

يساهم الأمان الوظيفي في التدريب حيث أن لدى كل من صاحب العمل والموظف حوافز أكبر للاستثمار في التدريب لأن هناك بعض الضمانات بأن علاقة العمل ستكون ذات مدة كافية لكسب عائد على الوقت والموارد المنفقة في تنمية المهارات.

سوف يقوم الموظفون بتطوير أفكار جديدة عندما يتم تأمين وظائفهم لأنهم يعلمون أن إدخال النظام الجديد لن يؤثر على استقرارهم الوظيفي. وسوف يرحبون بالتغيير.

التوظيف الانتقائي

ستبذل المنظمات الجادة في تحقيق الربح من خلال الأشخاص الجهود اللازمة لتوظيف الأشخاص المناسبين في المقام الأول.

تتمتع الشركات اليابانية بسمعة طيبة في إجراء فحص شامل للموظفين. تحتاج المنظمات إلى أن يكون لديها مجموعة كبيرة من المتقدمين لاختيار الشخص المناسب. تقوم الشركات الجادة بشأن الاختيار بإخضاع المتقدمين لعدة مقابلات وإجراءات اختيار صارمة.

يتم إجراء الفحص بعناية للعثور على الأشخاص الذين يعملون بشكل أفضل في بيئة العمل الجديدة، ويتعلمون ويتطورون بسرعة، ويحتاجون إلى قدر أقل من الإشراف.

يجب أن تكون المؤسسات واضحة بشأن المهارات والسمات الأكثر أهمية لمجموعة التطبيقات الخاصة بها. يجب توخي الحذر عند اختيار الموظفين.

إذا اختارت المنظمات موظفًا أقل تأهيلاً، فسيشكل عبئًا على المنظمة لفترة طويلة.

أجور عالية ومربحة

يمكن للمنظمة جذب المرشحين المؤهلين والاحتفاظ بهم إذا دفعت حزمة رواتب عالية ومربحة.

تميل الأجور المرتفعة إلى جذب المزيد من المتقدمين المتميزين، مما يسمح للمنظمة بأن تكون أكثر انتقائية في العثور على الأشخاص الذين سيلتزمون بالمنظمة.

ترسل الأجور المرتفعة رسالة مفادها أن المنظمة تقدر موظفيها. لا يمكن لتكاليف العمالة المنخفضة أن تضمن النجاح التنافسي لفترة طويلة.

دفع الحوافز

يجب أن يعتمد نظام الأجور على أداء أو إنتاجية الموظفين.

سوف يساهم الموظفون أكثر إذا كسبوا المزيد. يمكن أن يتخذ الحافز المشروط أشكالاً عديدة، مثل تقاسم الأرباح، ملكية الأسهم، الدفع مقابل المهارات، أو أشكال مختلفة من الحوافز الفردية أو الجماعية.

مايكروسوفت، على سبيل المثال، تشجع تقاسم الملكية. عندما يكون الموظفون مالكين، فإنهم يتصرفون ويفكرون مثل المالكين.

علاوة على ذلك، يمكن الحد من الصراع بين رأس المال والعمالة من خلال ربطهما من خلال ملكية الموظف. تؤدي تقاسم الأرباح إلى تركيز الموظفين على التكاليف والأرباح لأنهم يحصلون على نسبة مئوية من تلك الأرباح.

إن الدفع مقابل اكتساب المهارات يشجع الناس على تعلم وظائف مختلفة ويصبحوا أكثر مرونة. هناك ميل إلى الإفراط في استخدام المال ل حل المشاكل التنظيمية.

ولكن هذا ليس دائما الحل الحقيقي. كثير من الناس يفضلون الاعتراف والأمن والتقدير والمعاملة العادلة، وهو أمر مهم للغاية.

ملكية الموظف

يجب على المنظمات أن تجعل الموظف صاحب عمل صغير. يمكن لخطة ملكية الأسهم القيام بذلك. وهذا قد يزيد من شعورهم بالملكية.

ملكية الموظف تقل الصراع بين العمل ورأس المال. ملكية الموظف تضع الأسهم في أيدي الناس.

هؤلاء الموظفون أكثر ميلاً إلى إلقاء نظرة طويلة المدى على المنظمة وسياساتها واستراتيجياتها الاستثمارية وأقل احتمالاً لدعم عمليات الاستحواذ والاستحواذ العدائية. وله تأثير إيجابي على أداء الشركة إذا تمت إدارته بشكل صحيح.

خطة ملكية الأسهم تجعل الموظف صاحب عمل صغير. وهذا قد يزيد من شعورهم بالانتماء والملكية.

تمكين الموظفين والمشاركة

يشير التمكين إلى أشياء كثيرة لكثير من الخبراء. إنه يشير إلى التأثير المتبادل، وتوزيع القوة الإبداعية، والمسؤولية المشتركة. إنها عملية ديمقراطية وطويلة الأمد.

يمكّن التمكين الأشخاص من استخدام مواهبهم وقدراتهم، ويعزز الإنجاز، ويستثمر في التعلم، ويجد الروح في المنظمة، ويبني علاقات فعالة، ويعلم، ويقود، ويدرب، ويخدم، ويخلق، ويحرر.

تزيد المشاركة من رضا وإنتاجية الموظف. وينبغي للمديرين تشجيع اللامركزية في صنع القرار.

تعد الاستقلالية أحد الأبعاد المهمة للوظيفة وكانت محور اهتمام الكثيرين الجهود المتعلقة بإعادة تصميم الوظائف قامت بها العديد من الشركات في أوائل الثمانينات كجزء من حركة جودة الحياة العملية.

يتضمن التغيير الأساسي الانتقال من نظام التحكم الهرمي وتنسيق النشاط إلى نظام يسمح فيه للموظفين ذوي المستوى الأدنى بالقيام بأشياء لزيادة الأداء.

ففي ألمانيا، على سبيل المثال، يتم تمكين الموظفين في مجلس الإدارة من خلال نظام التحديد المشترك. وتعرف أيضًا باسم الديمقراطية الصناعية.

مشاركة المعلومات

لكي يكون الناس مصدرًا للميزة التنافسية، يجب أن يكون لديهم المعلومات اللازمة للقيام بما هو مطلوب لتحقيق النجاح.

تعد مشاركة المعلومات عنصرًا أساسيًا في أنظمة العمل عالية الأداء. تبادل المعلومات حول قضايا مثل ميزانية, إستراتيجيةوالأداء المالي ينقل إلى موظفي المؤسسة أنهم موضع ثقة.

حتى الأشخاص المتحمسين والمدربين لا يمكنهم المساهمة في ذلك زيادة الأداء التنظيمي إذا لم يكن لديهم معلومات حول أبعاد الأداء الهامة.

يوضح Stack أهمية مشاركة المعلومات. ويجادل بعدم استخدام المعلومات للسيطرة على الناس أو التلاعب بهم.

استخدمه لتعليم الأشخاص كيفية العمل معًا لتحقيق الأهداف المشتركة والسيطرة على حياتهم. تزويد الناس بالمعلومات التي تتيح لهم اتخاذ القرارات الصحيحة.

التدريب وتطوير المهارات

يعد التدريب عنصرًا أساسيًا في أنظمة العمل عالية الأداء لأن هذه الأنظمة تعتمد على مهارة موظفي الخطوط الأمامية ومبادرتهم في تحديد المشكلات وحلها، وبدء التغيير في أساليب العمل، وتحمل مسؤولية الجودة.

وهذا يتطلب قوة عاملة ماهرة ومتحمسة ولديها المعرفة والقدرة على أداء المهام المطلوبة. ومع مرور الوقت، قد تصبح مهارات الموظفين قديمة.

إنهم بحاجة إلى إعادة تدريبهم للارتقاء واكتساب مهارات جديدة. التدريب أيضا يتغير ويعدل مواقف الموظفين والسلوكيات. يجب تعيين الأشخاص المدربين في وظائف لتطبيق مهاراتهم المكتسبة.

عامل الناس باحترام وكرامة

الكرامة مصطلح يستخدم في المناقشات الأخلاقية والأخلاقية والقانونية والسياسية للدلالة على أن الإنسان لديه حق فطري في أن يتم تقديره والحصول على المعاملة الأخلاقية.

وفي قلب حقوق الإنسان يكمن الإيمان بوجوب معاملة الجميع على قدم المساواة وبكرامة - بغض النظر عن ظروفهم.

وهذا يعني أنه لا يجوز تعذيب أي شخص أو معاملته بطريقة لا إنسانية أو مهينة. ويعني أيضًا أنه لا يحق لأحد أن "يمتلك" شخصًا آخر أو يجبره على العمل تحت التهديد بالعقاب.

ويعني ذلك أنه يجب أن يتمتع الجميع بإمكانية الوصول إلى الخدمات العامة والحق في الحصول على معاملة عادلة من خلال تلك الخدمات. وينطبق هذا على جميع الخدمات العامة، بما في ذلك نظام العدالة الجنائية.

على سبيل المثال، إذا تم القبض عليك ووجهت إليك تهم، فلا ينبغي معاملتك بشكل غير عادل، ويجب أن تكون محاكمتك عادلة. تشير كرامة العمل إلى أن جميع أنواع الوظائف تحظى بالاحترام على قدم المساواة، ولا تعتبر أي مهنة متفوقة.

على الرغم من أن مهنة الفرد لكسب عيشه تنطوي على العمل البدني أو العمل العقلي، فمن المعتقد أن الوظيفة تحمل كرامة مقارنة بالوظائف التي تنطوي على ذكاء أكثر من الجسد.

لا يوجد عمل أفضل أو أدنى في حد ذاته. العمل هو العمل. من الخطأ اعتبار أي عمل مرتفعًا أو منخفضًا. العمل بحد ذاته كرامة.

كل عمل له بعض الكرامة المرتبطة به. فلا يجوز لأحد أن يعتقد أن نوعاً معيناً من العمل غير لائق أو أدنى من مكانته. ليس المقصود من العمل أن يكون مرتفعًا أو منخفضًا.

ضغط الأجور

دفع الفرق بين مستويات الإدارة يجب أن يكون أقل. ومن شأن ضغط الأجور بين كبار المديرين والموظفين أن يقلل من الاختلافات في المكانة ويطور شعوراً بالمصير المشترك.

قد تؤدي الفجوة الهائلة في الأجور إلى الإضرار بروح التعاون بين المديرين والعاملين. تؤدي الفجوة الكبيرة في الأجور إلى شعور الموظفين بأنهم أقل قيمة. الفجوة في الأجور هي الأدنى في اليابان والأعلى في الولايات المتحدة.

ضغط الأجور هو الوضع ويحدث ذلك عندما لا يكون هناك سوى فرق بسيط في الأجور بين الموظفين، بغض النظر عن مهاراتهم أو خبراتهم.

ويشار إليه أيضًا باسم ضغط الرواتب. ينتج ضغط الأجور عن معدل السوق لوظيفة معينة يفوق الزيادات التاريخية التي قدمتها المنظمة للموظفين ذوي المناصب العالية.

لذلك، لا يمكن توظيف الوافدين الجدد إلا من خلال تقديم عدد مماثل أو أكثر من كبار المهنيين.

توجد حالات عدم المساواة في الأجور في جميع مؤسسات القطاعين العام والخاص، وقد يكون سببها العمل الإضافي، واكتساب المواهب، وإعادة التنظيم، تخفيضات الرتبة، إعادة التعيين & التحويلاتوالطلب على الخبرة الفنية والأقدمية.

تجري بعض المنظمات دراسات ضغط لتحقيق مستويات معينة من العدالة الداخلية بحيث يحصل الأشخاص الذين يعملون في وظائف مماثلة نسبيًا في المنظمة على أجر متساوٍ.

الترويج من الداخل

إنها ذات أهمية حيوية ل تشجيع ترقية الموظفين من داخل المنظمة.

هذه الممارسة قد تعزز معنويات الموظفين. إنه يشجع التدريب وتنمية المهارات لأن توفر فرص الترقية داخل الشركة يربط العمال بأصحاب العمل والعكس صحيح.

الترويج هو مكافأة تعتمد على الحالة. ويوفر الشعور بالعدالة والعدالة في مكان العمل. هو - هي يسهل اللامركزية والمشاركة والتفويض لأنه يساعد على تعزيز الثقة عبر المستويات الهرمية.

ميزة أخرى للترقية من الداخل هي أنها تميل إلى التأكد من أن الأشخاص في الإدارة يعرفون شيئًا ما عن الأعمال والتكنولوجيا والعملية التي يديرونها.