الصراع داخل المجموعة: المعنى والإدارة والاستراتيجيات

الصراع داخل المجموعة: المعنى والإدارة والاستراتيجيات

يشير الصراع داخل المجموعة إلى عدم التوافق أو التناقض أو الخلاف بين أعضاء المجموعة أو مجموعاتها الفرعية فيما يتعلق بأهداف المجموعة أو وظائفها أو أنشطتها.

ما هو الصراع داخل المجموعة؟

يشير الصراع داخل المجموعة إلى الخلافات بين أعضاء المجموعة فيما يتعلق بالأهداف أو الوظائف أو الأنشطة. فهو ينطوي على تصورات بعدم التوافق ويمكن أن يصبح مشكلة عندما يتعلق الأمر بأغلبية أعضاء المجموعة.

وتتطلب الإدارة الفعالة لمثل هذا الصراع تشخيص وقياس وتحليل مستويات الصراع وأساليب التعامل معه. تشمل المصادر الرئيسية للصراع الاختلافات في أساليب القيادة، وهياكل المهام، وتكوين المجموعة، وحجم المجموعة، ووجود تهديدات خارجية.

تتضمن الاستراتيجيات تحقيق التوازن الدقيق بين تكوين المجموعة وحجمها وتعقيد المهام وأنظمة المكافآت بالإضافة إلى تنفيذ تدخلات عملية بناء الفريق.

توجد مشكلة داخل المجموعة عندما يلاحظ أحد أعضاء المجموعة اختلافًا في ما يحدث حاليًا بينه وبين المجموعة وما يرغب في حدوثه. ما لم تكن غالبية أعضاء المجموعة أو مجموعتها الفرعية منخرطة في الصراع، فلا يتم تصنيفها على أنها صراع داخل المجموعة.

المجموعة تعني فردين أو أكثر متفاعلين ومترابطين اجتمعوا معًا لتحقيق أهداف معينة.

هناك تعريفات عديدة للجماعة (Shaw, 1981; Forsyth, 1983). وقد ركزت هذه التعريفات بشكل أساسي على المعايير التالية: الأهداف، والتفاعل، والاعتماد المتبادل. ولجعل مناقشة الصراع داخل المجموعة ذات معنى، يجب أن يتضمن تعريف المجموعة ما يلي:

يجب أن تتكون المجموعة من عضوين أو أكثر.

  • يجب أن تمتلك المجموعة بنية مستقرة، أي مجموعة من الأفراد.
  • يجب أن يكون الأعضاء مترابطة.
  • يجب أن يتفاعل الأعضاء مع بعضهم البعض.
  • يجب أن يعمل الأعضاء من أجل تحقيق هدف (أهداف) مشتركة.

إدارة الصراع داخل المجموعة

تتضمن إدارة الصراع داخل المجموعة توجيه طاقات وخبرات وموارد المجموعة بشكل فعال نحو صياغة و/أو تحقيق أهداف المجموعة.

على وجه التحديد، يتضمن ذلك تغيير مصادر الصراع بين أعضاء المجموعة بحيث يتم تقليل الصراع العاطفي إلى الحد الأدنى، ويتم الوصول إلى قدر معتدل من الصراع الجوهري والحفاظ عليه، ويتم تمكين أعضاء المجموعة من تعلم أساليب التعامل مع الصراع داخل المجموعة للتعامل معه حالات مختلفة.

تشخبص

يمكن إجراء تشخيص الصراع داخل المجموعة وأساليب التعامل مع هذا الصراع من خلال أساليب مثل الإبلاغ الذاتي، والملاحظة، والمقابلات، وسجلات الشركة.

قياس

يجب أن يتضمن التشخيص الشامل للصراع داخل المجموعة القياسات التالية:

  • حجم الصراع داخل المجموعة وأساليب التعامل مع هذا الصراع.
  • العوامل المؤثرة في الصراع داخل الجماعة وأساليب التعامل مع هذا الصراع.
  • التعلم وفعالية المجموعات.

تحليل

يجب أن يشير تحليل بيانات التشخيص السابقة إلى:

  • حجم الصراع داخل المجموعة وأساليب التعامل مع هذا الصراع في مجموعات وإدارات ووحدات مختلفة وما إلى ذلك، وما إذا كان حجم الصراع قد انحرف عن الأعراف الوطنية.
  • -علاقة كميات الصراع داخل الجماعة وأساليب التعامل مع هذا الصراع بمصادره.
  • علاقة مقدار الصراع داخل المجموعة وأساليب التعامل مع هذا الصراع بالتعلم الجماعي وفعاليته.
  • لإدارة الصراع داخل المجموعة، من الضروري معرفة مصادر الصراع.

مصادر الصراع داخل المجموعة

تتأثر المجموعات بالعديد من العوامل. يجب أن يشير تشخيص الصراع داخل المجموعة إلى العوامل التي ترتبط بشكل كبير بالصراع داخل المجموعة.

أساليب القيادة

يمكن للقائد أن يؤثر فعليًا على جميع المتغيرات الأخرى التي تؤثر على الصراع داخل المجموعة. ثلاثة أمثلة على الصراع الجماعي وعلاقتها بالقائد، تسمى المواقف أ، ب، ج، قدمها ماير وفيرسر (1982).

الموقف أ: يحدث هذا عندما يعامل القائد أعضاء المجموعة بشكل مختلف. قد يتعارض أعضاء المجموعة مع بعضهم البعض إذا قدم القائد خدمة لعضو أو عضوين.

الموقف ب: سيزداد الصراع داخل المجموعة إذا اتحد أعضاء المجموعة ضد القائد. قد يحدث هذا إذا قام القائد بتغيير هيكل المهمة أو الجداول الزمنية أو الإجراءات أو إزالة بعض الامتيازات، وهي تغييرات يعتبرها الأعضاء غير عادلة و/أو غير مواتية.

الموقف ج: يمثل هذا انقسامًا في المجموعة. يمكن للاختلافات في المكانة واهتمامات العمل والمساحات المكتبية وما إلى ذلك أن تشجع على تكوين مجموعات فرعية والصراع بينها وبين القائد.

هيكل المهمة

ويمثل هذا مدى كون المهمة بسيطة (روتينية) أو معقدة (غير روتينية).

إذا كانت المهمة روتينية، فمن المرجح أن يكون لها حل صحيح يمكن التحقق منه. المهام غير الروتينية ليست محددة بشكل جيد وليس لها حل صحيح يمكن التحقق منه. تشير الدراسات الحديثة إلى وجود علاقة إيجابية بين الصراع الموضوعي والأداء.

وكانت هذه العلاقة هامة فقط بالنسبة للمجموعات التي تؤدي مهام غير روتينية. وبعبارة أخرى، فإن الصراع الجوهري ضار للمجموعات التي تؤدي مهام روتينية أو موحدة.

في المهام البسيطة والروتينية والمنظمة، قد يكون أسلوب القيادة المراعي أو الداعم أكثر ارتباطًا بالرضا الوظيفي والأداء العالي من الأسلوب التوجيهي.

في هذه الحالة، هناك احتمال أقل للصراع داخل المجموعة. من ناحية أخرى، في المهام الأقل تنظيمًا، يقدر المرؤوسون المزيد من التوجيه من مشرفهم المباشر.

على الرغم من أن هناك احتمالًا أكبر للصراع بين أعضاء المجموعة عندما تكون المهمة معقدة أو غير روتينية مقارنة عندما تكون المهمة بسيطة أو روتينية، إلا أن إدارة هذا الصراع يمكن أن تكون فعالة إذا كان هناك تطابق مناسب بين أسلوب القيادة والمهمة وغيرها. متغيرات الطوارئ.

تكوين المجموعة

إذا كانت المجموعة مكونة من أفراد لديهم أنماط ومواقف وقيم واهتمامات متنوعة للغاية في التعامل مع الآخرين، فسيكون لدى الأعضاء وجهات نظر متباينة تجاه أهداف المجموعة والمنظمة.

في هذه الحالة، سيواجه الأعضاء صراعًا غير مرغوب فيه بين الأشخاص وسيواجهون صعوبة في التوصل إلى حلول تآزرية لمشاكل المجموعة.

وجدت دراسة رحيم التجريبية (1979) أن الصراع داخل المجموعة أقل تجانسًا بشكل ملحوظ من المجموعات غير المتجانسة. ومع ذلك، في المنظمات ذات الأدوار الأكثر توحيدًا، قد لا يكون الارتباط بين الصراع وعدم التجانس مهمًا (بيكر وجير، 1960).

وجد هول وويليامز (1966) أنه في حين استجابت المجموعات القائمة للصراع بشكل خلاق، قامت المجموعة المخصصة بحل الصراع من خلال إجراءات التسوية.

يؤدي التغيير في عضوية المجموعة إلى تفاقم الصراع (كيلي، 1972). عندما ينضم عضو جديد إلى مجموعة، قد يتعطل استقرار المجموعة. يمكن لمدير المجموعة التأثير على تكوين المجموعة والصراع من خلال اختيار الوافد الجديد ذو المواقف والخلفيات والخبرات المختلفة.

من المقبول عمومًا أن المهام المتنوعة أو المجموعات غير المتجانسة تميل إلى الأداء بشكل أفضل في العديد من مهام حل المشكلات مقارنة بأداء مجموعة العمل المتجانسة للغاية.

حجم المجموعة

يمكن أن يؤثر حجم المجموعة على عمليات المجموعة والصراع. مع نمو المجموعة، تزداد احتمالية الصراع. وقد وجدت العديد من الدراسات السابقة وجود علاقة إيجابية بين حجم المجموعة وعدم الرضا والتوتر (كوروين، 1969؛ هاكمان وفيدمار، 1970).

تشجع المجموعة الكبيرة بشكل عام على تشكيل مجموعات فرعية، لكل منها قائدها غير الرسمي. قد تنخرط بعض هذه المجموعات الفرعية في صراع ما لم يتبع القائد الرسمي نهجًا أكثر توجيهًا وتنظيمًا.

تشير إحدى الدراسات إلى أنه فيما يتعلق بجودة القرار، قد لا يكون هناك مبرر لمجموعات مكونة من أكثر من خمسة أعضاء (Yetton & Bottger, 1983). ويدرك الباحثون أنه "لتلبية احتياجات أخرى غير جودة القرار العالية، قد تقوم المنظمات بتوظيف مجموعات أكبر بكثير من أربعة أو خمسة".

تماسك المجموعة والتفكير الجماعي

أحد المسؤوليات الرئيسية للمجموعة هو أن فردًا أو أكثر قد يضطر إلى التوافق مع طريقة تفكير أعضاء مجموعة الأغلبية. حدد جانيس الأعراض الثمانية الرئيسية التالية للتفكير الجماعي التي تقلل من الصراع داخل المجموعة:

الحصانة

يشترك معظم أو كل أعضاء المجموعة في وهم الحصانة الذي يوفر لهم درجة معينة من الطمأنينة بشأن المخاطر الواضحة ويؤدي بهم إلى الإفراط في التفاؤل والاستعداد لتحمل مخاطر غير عادية.

ترشيد

ضحايا التفكير الجماعي يتجاهلون التحذيرات؛ كما يقومون أيضًا بشكل جماعي ببناء مبررات من أجل استبعاد التحذيرات وغيرها من أشكال ردود الفعل السلبية التي، إذا تم أخذها على محمل الجد، قد تدفع أعضاء المجموعة إلى إعادة النظر في افتراضاتهم في كل مرة يعيدون فيها إلزام أنفسهم بقرارات سابقة.

الأخلاق

إن ضحايا التفكير الجماعي يؤمنون بلا شك بالأخلاق المتأصلة في مجموعتهم؛ وهذا الاعتقاد يدفع الأعضاء إلى تجاهل العواقب الأخلاقية أو المعنوية لقراراتهم.

الأفكار النمطية

إن ضحايا التفكير الجماعي يحملون وجهات نظر نمطية عن قادة الجماعات المعادية: فهم أشرار للغاية لدرجة أن المحاولات الحقيقية للتفاوض على الخلافات معهم غير مبررة، أو أنهم ضعفاء جدًا أو أغبياء جدًا بحيث لا يمكنهم التعامل بفعالية مع أي محاولات تقوم بها المجموعة الداخلية لإحباط هدفهم. مهما كانت خطورة المحاولات.

ضغط

يطبق ضحايا التفكير الجماعي ضغوطًا مباشرة على أي فرد يعبر للحظات عن شكوكه حول أي من الأوهام المشتركة للمجموعة أو يشكك في صحة الحجج الداعمة لبديل سياسي تفضله الأغلبية.

الرقابة الذاتية

يتجنب ضحايا التفكير الجماعي الانحراف عما يبدو أنه إجماع المجموعة؛ إنهم يلتزمون الصمت بشأن مخاوفهم، بل ويقللون من أهمية شكوكهم لأنفسهم.

الإجماع

يتشارك ضحايا التفكير الجماعي في وهم الإجماع/الاتفاق/الانسجام داخل المجموعة فيما يتعلق بجميع الأحكام التي يعبر عنها الأعضاء الذين يتحدثون لصالح وجهة نظر الأغلبية.

حراس العقل

أحيانًا ما يقوم ضحايا التفكير الجماعي بتعيين أنفسهم كحراس عقول لحماية القائد وزملائه من المعلومات السلبية التي قد تكسر الرضا الذي يشعرون به تجاه فعالية وأخلاقية القرارات السابقة.

التهديدات الخارجية

إن الافتراض بأن الصراع الخارجي يزيد من التماسك الداخلي هو افتراض قديم. اقترح كوزر (1956) أن الصراع مع المجموعات الخارجية يزيد من التماسك داخل المجموعة.

وبعد مراجعة شاملة للصياغة النظرية والاختبارات التجريبية لهذا الاقتراح، خلص ستاين (1976) إلى أن الصراع الخارجي يزيد من التماسك في ظل ظروف معينة. تحت التهديدات الخارجية، يضع أعضاء المجموعة خلافاتهم جانبًا مؤقتًا ويتحدون ضد العدو المشترك.

غالبًا ما تطور المجموعة الداخلية صورًا نمطية ضد المجموعة الخارجية لتبرير الصراع وأسبابه. وجد باس (1965)، وبليك وموتون (1961)، وآخرون في تجاربهم أن جميع المجموعات المتنازعة صنفت نفسها بشكل أفضل من المجموعات الأخرى.

ونتيجة لذلك، تقل الصراعات بين أعضاء المجموعة بشكل ملحوظ عندما يرى الأعضاء أن مجموعتهم في صراع مع مجموعة أخرى. ومن أجل الحد من الصراع الخارجي بين المجموعات، يجب استيفاء الشروط التالية (Stein 1976):

  1. الصراع الخارجي يحتاج إلى أن ينطوي على بعض التهديد.
  2. يؤثر [الصراع الخارجي] على المجموعة بأكملها وجميع أعضائها بشكل متساوٍ ومن دون تمييز ويتضمن الحل (على الأقل يجب أن يكون هناك غرض مفيد في جهود المجموعة فيما يتعلق بالتهديد).
  3. يجب أن تكون المجموعة مستمرة مع بعض التماسك أو الإجماع الموجود مسبقًا، وأن تكون لديها قيادة يمكنها فرض التماسك بشكل رسمي (خاصة إذا كان جميع أعضاء المجموعة لا يشعرون بالتهديد).
  4. يجب أن تكون المجموعة قادرة على التعامل مع الصراع الخارجي وتوفير الراحة العاطفية والدعم لأعضائها.
  5. قد لا يقلل الصراع الخارجي من الصراع داخل المجموعة إذا تمكن المعتدي الخارجي بلباقة من فصل مجموعة فرعية عن بقية أعضاء المجموعة وخلق المعارضة وانعدام الثقة، مما يدفع مجموعة فرعية واحدة إلى إلقاء اللوم على الآخرين.

مثل هذا العامل ذو الأهمية المتساوية للصراع داخل المجموعة هو آثار الصراع، أي ما إذا كانت المجموعة تفوز أو تخسر.

قد تواجه المجموعة الخاسرة المزيد من التوتر وقد تعيد تقييم استراتيجياتها أو تكوينها. وقد يؤدي ذلك إلى اضطراب في علاقاتها الداخلية، على سبيل المثال تغيير القيادة وتقويض التماسك، وقد يزيد تماسك المجموعة.

يجب أن يشير تشخيص الصراع داخل المجموعة بشكل خاص إلى ما إذا كان هناك قدر ضئيل جدًا أو كبير جدًا أو معتدل من الصراع وما إذا كان يتم التعامل مع الصراع من قبل أعضاء المجموعة بشكل فعال.

يجب أن يشير التشخيص أيضًا إلى الجوانب الوظيفية و/أو المختلة وظيفيًا للصراع داخل المجموعة. وبناء على هذه المعلومات يمكن اتخاذ قرار التدخل.

التدخل لإدارة الصراع داخل المجموعة

تتم مناقشة العملية والتدخلات الهيكلية الموصى بها لإدارة الصراع داخل المجموعة على النحو التالي:

تدخل العملية

تم تقديم أسلوب التطوير التنظيمي، مثل بناء الفريق، كتدخل في العملية يمكن استخدامه لتوسيع تدخل التطوير التنظيمي. يركز بناء الفريق على التعلم الجماعي بدلاً من التعلم الفردي، كما هو الحال في مجموعات T.

بناء الفريق هو استراتيجية مخططة لإحداث تغييرات في مواقف وسلوك أعضاء المجموعة التنظيمية (أو الفريق)، سواء كانت دائمة أو مؤقتة. قد يتم تصميم تمرين بناء الفريق لتمكين الأعضاء من تعلم أساليب التعامل مع الصراع واستخدامها المناسب.

يجب أن يمكّن التدخل أيضًا قائد المجموعة وأعضائها من إدراك أعراض التفكير الجماعي وإجراء التغييرات المناسبة في بنية المجموعة وعملية علاجها. يجب أن تمكن مناقشة بناء الفريق المجموعة من تحقيق ما يلي:

  • لصياغة أهداف جديدة و/أو مراجعة الأهداف الحالية.
  • لصياغة و/أو مراجعة المهام.
  • توزيع المهام على أعضاء المجموعة لتحقيق الأهداف المنقحة.
  • فحص مدى فعالية عمليات المجموعة (مثل التواصل، والصراع، والقيادة، والتحفيز، وما إلى ذلك).

بناء الفريق، إذا تم استخدامه بشكل غير مناسب، قد يكون له عواقب مختلة. على سبيل المثال، "إن تطوير فريق يؤدي إلى توافق عالٍ قد يكون أكثر اختلالًا من وجود صراع" (Bobbitt, et. al. 1978).

  • للحماية من التماسك العالي والتفكير الجماعي، الذي قد ينتج عن التدخل في بناء الفريق، قد تكون الخطوات التالية، المقتبسة من جانيس (1971)، مفيدة:
  • قد يشجع القائد كل عضو على إجراء تقييم نقدي لقرارات المجموعة. يجب على القائد إضفاء الشرعية على هذه الممارسة من خلال قبول بعض الانتقادات لسلوكه.
  • يجب على القائد الامتناع عن ذكر تفضيله لحل المشكلة.
  • يجب أن تنقسم المجموعة إلى عدة مجموعات فرعية للعمل على نفس المشكلة، كل منها تحت قائد مختلف. يجب أن يتم دمج الحلول المنفصلة التي أعدتها المجموعات الفرعية من قبل أعضاء المجموعة أو ممثلي المجموعات الفرعية.

التدخل الهيكلي

قد لا يكون الحد من الصراع داخل المجموعة من خلال التدخل في العملية مشكلة. يمكن الحد من الصراع من خلال جعل المجموعة أكثر تماسكًا وتجانسًا.

ومع ذلك، إذا وجد مدير المجموعة أن هناك أقل من القدر الكافي من الصراع الجوهري داخل مجموعته، فإنه يتولى المهمة الصعبة المتمثلة في احتواء الصراع من خلال التغييرات الهيكلية.

استراتيجيات لإدارة الصراع داخل المجموعة

  1. إحدى الاستراتيجيات المحتملة المتاحة للمدير لإدارة الصراع هي تغيير عضوية المجموعة. عندما ينضم عضو جديد إلى مجموعة، قد يتأثر مستوى الصراع بشكل كبير إذا تم اختيار الوافد الجديد على وجه التحديد بسبب معتقداته المختلفة وتدريبه وخبراته. يمكن للمدير تقليل الصراع عن طريق نقل واحد أو أكثر من الأعضاء المتعارضين إلى وحدات أخرى. لا ينبغي أن يتم ذلك إلا إذا كانت أساليب التعامل مع الصراع من قبل الأعضاء المعنيين مختلة بشكل واضح.
  2. يمكن أيضًا تغيير مستوى الصراع عن طريق تغيير حجم المجموعة. يزداد احتمال الصراع مع زيادة حجم المجموعة. تشير مراجعة الأدبيات التي أجراها جيست ولوك وتايلور إلى أن المجموعات الصغيرة نسبيًا تميل إلى أن تكون أكثر كفاءة. لذلك، لا ينبغي زيادة حجم المجموعة فقط بغرض إثارة الصراع.
  3. يمكن لمسؤول المجموعة تغيير مستوى الصراع عن طريق تغيير صعوبة المهمة وتنوعها. يمكن تقليل حجم التعارض من خلال إعادة تعريف المهام وإعادة هيكلتها وتقليل العلاقات المتبادلة بين المهام التي يؤديها مختلف الأعضاء.
  4. يمكن لقائد المجموعة تغيير مقدار الصراع عن طريق تغيير نظام المكافآت. يمكن لنظام المكافآت المعتمد على الأداء أن يولد منافسة منتجة وصراعًا بين أعضاء المجموعة، مما قد يزيد من فعالية المجموعة. ربما تكون هذه إحدى الطرق الفعالة لإدارة الصراع داخل المجموعات.
  5. يمكن أن يتأثر حجم الصراع داخل المجموعة بقائد المجموعة عن طريق تغيير القواعد والإجراءات ونظام الاستئناف.