الصراع بين الأشخاص هو خلاف بين أو بين الأفراد المرتبطين الذين يرون أن أهدافهم غير متوافقة: الأصدقاء المقربين، العشاق، الزملاء، وأفراد الأسرة.
فهم الصراع بين الأشخاص [الدليل الشامل]
ما هو الصراع بين الأشخاص؟
يشير إلى مظهر عدم التوافق أو الخلاف أو الاختلاف بين شخصين أو أكثر من الأفراد المتفاعلين. العديد من القضايا التي تؤدي إلى الصراعات داخل العلاقات الرومانسية تشمل قضايا العلاقة الحميمة، وقضايا القوة، والعيوب الشخصية، وقضايا المسافة الشخصية، والقضايا الاجتماعية، وقضايا عدم الثقة.
وجدت إحدى الدراسات أن المعارك الأولى تركزت على عدم اليقين، والإفراط في الالتزام، والغيرة، وانتهاك التوقعات، و/أو الاختلافات في الشخصية.
في العلاقات في مكان العمل، كانت الصراعات تدور حول المسؤولية التنفيذية والتنسيق، وكذلك حول الأهداف التنظيمية والموارد وأسلوب الإدارة.
تدور صراعات الصداقة حول مساحات المعيشة المشتركة، ومخالفة القواعد، ومشاركة الأنشطة، وخلافات الأفكار.
فيما يلي أمثلة على الصراع بين الأشخاص.
- يتأخر مندوب المبيعات في عملك باستمرار عن إدخال الأرقام في النظام، مما يعني أنك (كمحاسب) تتأخر دائمًا أيضًا.
- لديك مشروع كبير إلى حد ما للقيام به في فترة زمنية قصيرة جدًا. ستترك أنت وشخصًا آخر المسؤولية لتحديد كيفية تنفيذ المشروع. ترغب في إنجاز العمل بسرعة، لكن الشخص الآخر يريد إنجاز الأمور بطريقة معينة تختلف عن طريقتك.
- يخبرك مشرفك (الذي يتمتع بخبرة وتعليم أقل منك) بحل المشكلة بطريقة تعلم أنها لن تنجح أو أنها غير فعالة.
- أنت موظف في متجر بيع بالتجزئة. سمعت زملائك في العمل يقولون عبارات عنصرية وجنسية للغاية.
- رئيسك في العمل يتابع قضيتك باستمرار بشأن رفع أرقام مبيعاتك عندما تعلم أنك أحد أفضل أعضاء المبيعات في العمل. كيف ستتعامل مع رئيسك في العمل؟
- هناك شائعات تنتشر عنك عبر الكرمة فيما يتعلق بأخلاقيات عملك. لقد لفت بعض الموظفين انتباهك إلى الأمر وأبلغوك بمن بدأ الشائعات.
أنواع الصراع بين الأشخاص
صراع المحتوى وصراع العلاقات هما نوعان من الصراع بين الأشخاص.
- يتمركز صراع المحتوى حول الأشياء والأحداث والأشخاص في العالم الذين عادة ما يكونون خارج نطاق الأطراف المشاركة في الصراع.
- Relationship conflicts are concerned not so much with external objects as with the relationships between the individuals, with such issues as who is in charge, now equal are the members in a primary relationship, or who has the right to set down rules of behavior.
Interpersonal conflict occurs when people:
- are interdependent (meaning they are connected, and what one person does impacts the other)
- are mutually aware that their goals are incompatible (one person will achieve while the other will not)
- perceive each other as interfering with the attainment of their own goals.
For example, You are out with a close friend, and you both want to do a different activity. However, you have a very limited amount of time. There’s not enough time to do both activities. So you must decide which activity to do. Obviously, one person will get what s/he wants while the other does not.
مبادئ الصراع بين الأشخاص
There are five principles of interpersonal conflict.
Conflict is inevitable
It is a part of every interpersonal relationship. One study found that, on average, couples have 182 conflicts per year, which is approximately 3.5 conflicts a week, with each lasting approximately 25 minutes long, and another 30 minutes to sulk. Just because you have conflict doesn’t mean your relationship is in jeopardy, either. It just means that you have a relationship.
Conflict can have negative and positive effects
It’s all about the way you deal with conflict.
Negative effects:
- Often leads to increased negative regard for the opponent.
- It may deplete energy better spent elsewhere.
- It may lead you to hide feelings or close yourself off from a more intimate relationship.
- Rewards may become more difficult to exchange, leading to dissolution.
Positive effects:
- Forces you to examine a problem and. work toward a solution.
- May emerge with a stronger relationship.
- Enables you to state your needs
- Often prevents hostilities from fostering
- Emphasizes the relationship is worth the effort.
Conflict can focus on content and/or relationship issues
Content conflict focuses on objects, events, and persons, usually external to the people involved in the conflict. Relationship conflict focuses on concerns related to the relationship, such as who is in charge. These issues are often hidden or disguised as content conflicts.
Conflict styles have consequences.
There are five basic styles of engaging in conflict. When you compete, the person who loses may conclude that the conflict hasn’t been resolved, just concluded for now. When you avoid it, the conflict festers and probably grows, which will likely resurface later on.
Accommodating means that you sacrifice your own needs to maintain harmony, but your needs are not likely going to go away. Compromising maintains the peace, but there will still be dissatisfaction over the losses endured. Collaborating is the ideal style.
Conflict is influenced by culture and gender.
لديه طريقة مختلفة للتعامل مع الصراع، فضلا عن الموضوعات المختلفة التي تنشأ الصراعات. تتغير الصراعات اعتمادًا على ما إذا كانت الثقافة ثقافة عالية أو منخفضة السياق، كما أن لديهم أيضًا وجهات نظر مختلفة حول استراتيجيات الصراع التي يجب استخدامها. ويتأثر الصراع أيضا بالجنس.
الصراع والثقافة
- تؤثر الثقافة على القضايا التي يتقاتل الناس حولها وما يعتبر مناسبًا وغير مناسب فيما يتعلق بالتعامل مع الصراع.
- تعتمد أنواع الصراعات التي تنشأ على التوجه الثقافي للمتورطين. في الثقافات الجماعية، من المرجح أن تركز الصراعات على انتهاكات المعايير والقيم الجماعية أو الجماعية. في الثقافات الفردية، من المرجح أن تحدث الصراعات عندما ينتهك الناس المعايير الفردية.
- وفي إطار الثقافة العامة، تختلف الثقافات الأكثر تحديدًا عن بعضها البعض في أساليب إدارة الصراع.
- تؤثر المعايير الثقافية للمنظمات على أنواع الصراعات التي تحدث والطرق التي قد يتعامل بها الناس معها.
الصراع والجنس
- الاختلافات التي تم تصويرها في وسائل الإعلام لا تظهر في البحث.
- الرجال أكثر ميلاً إلى الانسحاب من حالة الصراع من النساء. من المرجح أن تقترب النساء من النزاع، ويتحدثن عنه، ويرغبن في حله.
- تميل النساء إلى أن تكون أكثر عاطفية، والرجال أكثر منطقية عندما يتجادلون.
- النساء أكثر ميلاً للكشف عن مشاعرهن السلبية من الرجال.
- ومن بين الأمريكيين المكسيكيين، فضل الرجال تحقيق التفاهم المتبادل من خلال مناقشة أسباب الصراع، في حين ركزت النساء على دعم العلاقة.
- ومن بين الأنجلو أمريكيين، فضل الرجال الحجج المباشرة والعقلانية، وفضلت النساء المرونة.
- لم تجد الدراسات التي أجريت على طلاب الجامعات ورجال الأعمال أي اختلافات كبيرة في الطريقة التي ينخرط بها الرجال والنساء في الصراع.
مراحل حل الصراعات
هناك مراحل مختلفة لحل الصراع. وقد تم ذكر هذه المراحل على النحو التالي:
تحديد الصراع
- حدد كلاً من مشكلات المحتوى والعلاقة.
- تحديد المشكلة بمصطلحات محددة التعاطف.
- تجنب قراءة الأفكار.
دراسة الحل الممكن
- الحلول المربحة للجانبين مثالية.
- وعلى الأقل ابحث عن حلول يتم من خلالها تقاسم التكاليف والمكافآت بالتساوي.
اختبر الحل
- اختبار حل واحد عقليا
- اختبر الحل عملياً.
تقييم الحل
- شارك مشاعرك وتقييماتك حول ما إذا كان الحل الذي تم اختباره قد ساعد في حل النزاع.
- "قبعات التفكير" الست لإدوارد دي بونو تدعم التفكير النقدي:
- الحقيقة التي تركز على الحقائق والأرقام التي تحمل المشكلة.
- الشعور الذي ينظر إلى الاستجابات العاطفية للمشكلة.
- الحجة السلبية تطلب منك أن تصبح محاميا للشيطان.
- الفوائد الإيجابية تطلب منك أن تنظر إلى الاتجاه الصعودي.
- تركز الفكرة الإبداعية الجديدة على طرق جديدة للنظر إلى المشكلة.
- إن التحكم في التفكير يساعدك على تحليل وتوجيه ما تفعله في عملية التقييم.
قبول الحل أو رفضه.
- إذا قبلت الحل، فأنت على استعداد لوضعه في عملية أكثر استدامة.
- إذا رفضت الحل، فيمكنك إما اختبار حل مختلف أو العودة إلى تعريف التعارض.
استراتيجيات إدارة الصراع
العوامل التي تؤثر على اختيار الاستراتيجيات
- الأهداف المراد تحقيقها
- حالتك العاطفية
- تقييمك المعرفي للموقف
- شخصيتك وكفاءة التواصل
- تاريخ عائلتك
الاستراتيجيات هي استراتيجيات الربح والخسارة والربح للجانبين
يتم اتباع الاستراتيجيات التالية بشكل عام من قبل المديرين لإدارة الصراع بشكل فعال.
- إن الحلول المربحة للجانبين هي الحلول المرغوبة للغاية وتجعل الصراع القادم أقل إزعاجًا.
- انظر إلى الصراع على أنه حل لمشكلة وليس قتالًا.
- في حالة الفوز، يشعر الناس بالرضا عن أنفسهم ومن المرجح أن يلتزموا بالقرارات التي تم التوصل إليها.
استراتيجية التجنب والقتال بنشاط
- قد يتضمن التجنب رحلة جسدية فعلية أو ربما تجنبًا عاطفيًا أو فكريًا.
- في حالة عدم التفاوض، فإنك ترفض مناقشة النزاع أو الاستماع إلى حجة الشخص الآخر.
- قد يأخذ الأمر شكل الإصرار على وجهة نظرك حتى يستسلم الشخص الآخر - "التدحرج بالبخار".
- Gunnysacking هي استراتيجية تقوم من خلالها بتخزين المظالم وتفريغها على الشخص الآخر، حتى لو لم تكن ذات صلة.
- بدلًا من التجنب، قم بدور نشط كمتحدث وكمستمع. تملك أفكارك ومشاعرك. ركز على الحاضر وعلى الشخص الآخر المعني.
استراتيجية الدفاع والمساندة
- التقييم بما يحمله من "رسائل أنت" يؤدي إلى الاستياء والدفاع. بدلاً من ذلك، استخدم "رسائل I" وصفية.
- رسائل التحكم تنكر شرعية مساهمات الشخص، لذلك ركز على المشكلة المطروحة،
- إن الإستراتيجية، وخاصة التلاعب الذي تخفي فيه أغراضك الحقيقية، تؤدي إلى اتخاذ موقف دفاعي، لذا تصرف بانفتاح وعفوية؛
- يمكن أن يظهر الحياد على أنه عدم الاهتمام؛ حاول بدلاً من ذلك إظهار التعاطف، أي أنك تفهم ما يمر به الشخص الآخر.
- إن التفوق الذي يفترضه أحد الطرفين يؤدي إلى خفض رتبة الطرف الآخر إلى الدونية بدلاً من مواقف المساواة.
استراتيجيات تقليل الوجه وتعزيز الوجه
- استراتيجيات الانتقاص من الوجه أو الهجوم على الوجه تعامل الشخص الآخر على أنه غير كفء أو غير جدير بالثقة، أو غير قادر أو سيئ؛ تتراوح الهجمات من الإحراج إلى الإضرار بسمعته.
- الحزام يضرب بين الأشخاص أسفل الحزام.
- تساعد استراتيجيات تعزيز الوجه الشخص الآخر في الحفاظ على صورة إيجابية كشخص كفء وجدير بالثقة وقادر وجيد.
- حتى لو حصلت على ما تريده في المساومة، فمن الجيد أن تسمح للشخص الآخر بحفظ ماء وجهه. الأعذار والاعتذارات تكون مفيدة في بعض الأحيان.
- بشكل عام، تركز الثقافات الجماعية بشكل أكبر على الوجه، ولكن هناك العديد من المستويات والأصناف.
استراتيجية العدوان اللفظي والجدل
- العدوانية اللفظية هي وسيلة لكسب الجدال عن طريق إلحاق الألم النفسي من خلال مهاجمة مفهوم الذات لدى الشخص الآخر. وهو نوع من عدم التأكيد.
- يجب تنمية القدرة على الجدال، خلافًا للاعتقاد الشائع، لأنها تشير إلى استعدادك للمجادلة من أجل وجهة نظر معينة. ويفضل العدوانية اللفظية.
معضلة السجين
من الممكن وصف الصراع بين الأشخاص من خلال لغة نظرية الألعاب (Von Neumann & Morgenstern, 1944). ومن الأمثلة المستخدمة بشكل متكرر لعبة معضلة السجين (PD) (Luce & Raiffa، 1957).
لنفترض أنه تم القبض على شخصين، A وB، للاشتباه في ارتكابهما جريمة خطيرة. على الرغم من أنهم مذنبون، إلا أنه لا توجد أدلة كافية للإدانة بارتكاب جريمة خطيرة ولكنها كافية لجريمة أقل خطورة. ويتم فصل المتهمين ولا يسمح لهم بالتواصل مع بعضهم البعض. ويريد المدعي العام منهم أن يعترفوا بالجريمة التي ارتكبوها.
هل يجب على "أ" و/أو "ب" الاعتراف أو عدم الاعتراف للمدعي العام بالجرائم التي ارتكبوها؟ وما هي نتائج قراراتهم؟ هناك أربعة احتمالات. ويبين الشكل التالي مصفوفة المردود على أساس سنوات السجن.
معضلة السجين: مصفوفة المكافأة بناءً على سنوات السجن لكل من A وB
| أ \ ب | اعترف | لا تعترف |
|---|---|---|
| اعترف | ج: 6 سنوات، ب: 6 سنوات | ج: 4 سنوات، ب: 10 سنوات |
| لا تعترف | ج: 10 سنوات، ب: 4 سنوات | ج: سنتين، ب: سنتين |
- إذا اعترف كل من A وB، فسيتم إدانتهما بارتكاب جريمة خطيرة، ولكن سيتم تخفيض عقوبتهما من 10 إلى 6 سنوات.
- إذا لم يعترف "أ"، لكن "ب" اعترف، فسيحصل "أ" على عقوبة أقصاها 10 سنوات، وسيحصل "ب" على عقوبة لا تقل عن 4 سنوات.
- إذا اعترف "أ"، لكن "ب" لم يعترف، فسيحصل "أ" على حكم مخفف لمدة 4 سنوات، وسيحصل "ب" على عقوبة أقصاها 10 سنوات.
- إذا صمد كلا من A وB ولم يعترفا، فيمكن إدانتهما فقط بالجريمة الأقل والحكم عليهما بالسجن لمدة عامين.
تمثل المصفوفة معضلة للسجناء:
إذا حاول كل منهم تعظيم مكاسبه الخاصة، فسوف يعترف ويورط شريكه. فإذا فعل كلاهما ذلك، سيكون حالهما أسوأ مما لو صمدا ولم يعترفا.
ولكن إذا فكر كل واحد بما يجب أن يفعله، بغض النظر عما يفعله الآخر، فعليه أن يعترف.
وبالتالي، إذا اعترف "ب"، فمن الأفضل لـ "أ" أن يعترف أيضًا؛ إذا لم يعترف "ب"، فمن الأفضل لـ "أ" مرة أخرى أن يعترف.
لا يمكن حل المعضلة إلا إذا كان السجناء يثقون ببعضهم البعض، أو يتبعون قانونًا جنائيًا بعدم التعاون مطلقًا مع الشرطة، أو يتعاطفون مع بعضهم البعض إلى درجة أن مكافأة الكونفدرالية إلى حد ما هي ملكه. (كريسبيرج، 1982)
تساعدنا مصفوفة المردود على فهم بعض المعضلات التي قد تكون موجودة في الصراعات بين الأشخاص. من الواضح أن إدارة الصراع بين الأشخاص في المنظمات أكثر تعقيدًا من مصفوفة المردود.
نموذج الصراع بين الأشخاص
على مر السنين، تم تطوير عدد من النماذج لتوضيح ديناميكيات الأنواع المختلفة من الصراع التنظيمي.
بدلاً من تطوير نموذج منفصل لكل نوع من أنواع الصراع التنظيمي، تم تطوير نموذج متكامل يمكن استخدامه لتوضيح ديناميكيات الصراعات بين الأشخاص، وداخل المجموعة، وبين المجموعات. نماذج مختلفة تقدم الصراع التنظيمي كعملية.
قدم جولدمان (1966) دورة من الصراع مبنية على (1) حدث استهلالي، (2) حدث مؤثر، و(3) حدث ختامي.
قدم بوندي (1967) نموذجًا للصراع التنظيمي حدد خمس مراحل لحلقة الصراع:
- الصراع الكامن،
- الصراع المتصور,
- شعر بالصراع،
- الصراع الواضح، و
- آثار الصراع.
قدم والتون وداتون (1969) نموذجًا للصراع بين الإدارات الذي ركز على؛
- محددات الصراع،
- سمات أو مظاهر الصراع، و
- عواقب أنماط العلاقة بالفعالية التنظيمية.
يتضمن نموذج عملية توماس (1976) لحلقة الصراع ما يلي:
- إحباط،
- تصور,
- السلوك، و
- حصيلة.
يعرض الشكل نموذجًا نظريًا للصراع التنظيمي، وخاصة الصراعات بين الأشخاص، وداخل المجموعة، وبين المجموعات. يعتمد هذا النموذج على الأدبيات الضخمة حول هذا الموضوع، خاصة تلك التي تمت مراجعتها سابقًا.
ويمكن استخدام النموذج في صياغة واختبار الفرضيات، وبالتالي التحقق من صحة النموذج نفسه. سيمكن هذا النموذج التدخل التنظيمي من إدارة الصراع بشكل فعال.
إذا كانت هناك اختلافات في السلطة بين الأطراف (على سبيل المثال، الرئيس والمرؤوس)، فقد يستخدم الطرف الأقوى أسلوب الهيمنة لفرض حل على الطرف الأقل قوة.
للتعامل مع الموقف، قد يضطر الطرف الأقل قوة إلى استخدام أسلوب التجنب، أي قبول القرار الذي يتخذه الطرف الأقوى دون احتجاج.
التغيرات السلوكية
قد يؤثر الصراع على سلوك واتجاهات الأطراف تجاه بعضهم البعض. إذا أصبح الصراع حادا، فإن الأطراف تبتعد عن العلاقة المتجانسة والودية والثقة وتعيد توجيه طاقاتها نحو هدف الفوز.
وبما أن الهدف المباشر لكل طرف هو الفوز أو السيطرة على الوضع، فإن الاهتمام بحل المشكلة يصبح أقل أهمية. بمعنى آخر، قد تصبح الأطراف أقل استعدادًا للمساهمة في تحقيق الأهداف التنظيمية بفعالية.
أحد احتمالات الصراع الشديد هو التشويه أو التحريف في تصور الأطراف. قد يصبح التشوه الإدراكي أكبر بشكل تدريجي؛ فقد يعتبر كل طرف الطرف الآخر عدواً، وقد يصف كل منهما الآخر بصور نمطية سلبية.
الشروط السابقة
يبدأ النموذج بالظروف السابقة أو مصادر الصراع، والتي يمكن تصنيفها على أنها عملية وهيكلية.
يتم توفير معالجات موسعة لهذين المصدرين للصراع في هذا الفصل والفصلين التاليين. ويبين النموذج أيضًا أن السمات الديموغرافية، مثل الجنس والعمر والتعليم وما إلى ذلك، قد تؤثر أيضًا على الصراع.
تشكيل الهيكل
مع اشتداد النزاع، قد تقوم الأطراف بتقييد حرية الاتصال والتفاعل. يجوز للأطراف أن تقرر التواصل مع بعضها البعض فقط من خلال الكتابة؛ أي أنه يجوز للأطراف صياغة هيكل للتفاعل لا يشجع على التبادل الحر للمعلومات.
تصبح جميع الاتصالات بين الأطراف رسمية وصارمة ومحددة بعناية. في المنظمة البيروقراطية، يجوز للأطراف استخدام القواعد واللوائح الحالية للتعامل مع المواقف.
في بعض المواقف، قد يتوصل أحد الطرفين إلى تفسير مختلف للقاعدة حتى يمكن اتخاذ قرار لصالحه. وبالتالي، سيكون من الصعب على الأطراف جمع المعلومات وتقييمها بشكل موضوعي للتعامل مع صراعهم بشكل بناء.
قد تحاول الأطراف الاستفادة بشكل أكبر من أسلوب الربح والخسارة للتعامل مع صراعهم. إذا كان كلا الطرفين متساويين في القوة، فقد يستخدمان أسلوبًا مهيمنًا للتعامل مع خلافاتهما. إذا فشلوا في التوصل إلى اتفاق، فقد يغيرون أسلوبهم من الهيمنة إلى التنازل لحل النزاع.
عملية اتخاذ القرار
عندما يشتد الصراع بين الطرفين، قد لا تتمكن الأطراف من استخدام أساليب حل المشكلات لاتخاذ قرارات للتعامل مع خلافاتهم. وبدلاً من ذلك، قد ينشئون وسيلة للتفاوض، وهي المساومة بشكل عام.
عندما يتعلق الأمر بكيانين اجتماعيين كبيرين وقويين، قد تكون جلسات التفاوض رسمية للغاية وطويلة. وإذا اشتد الصراع، "فلن يكون هناك مجال كبير للتسوية، وهناك ندرة في الخيال والإبداع.
يتم التركيز على إثبات مدى صلابة الشخص وعناده، وذلك لإقناع الخصم بأنه لا يمكن دفعه "(برويت وروبن، 1956). إذا فشلت الأطراف المتنازعة في التوصل إلى قرار، يجوز للأطراف اختيار وسيط أو محكم لكسر الجمود.
في حالة الصراع داخل المجموعة، غالبًا ما يتم اتخاذ القرار بأغلبية الأصوات أو من قبل قائد المجموعة. قد تؤدي عملية صنع القرار هذه إلى تكوين مجموعات فرعية داخل المجموعة، مما قد يزيد من حدة الصراع.
في حالة الصراع بين الرئيس والمرؤوس، غالبًا ما يتم اتخاذ القرار من قبل الرئيس ويتم إبلاغه إلى المرؤوس. في كثير من الحالات، تسمح المنظمات لمرؤوسيها بالذهاب إلى مسؤول تنفيذي أعلى مستوى لمناقشة شكاواهم.
تسمح العديد من المنظمات أيضًا للموظفين ذوي المستوى الأدنى برفع مشاكلهم إلى لجان التظلم. في حالة وجود صراع بين مديرين على نفس المستوى التنظيمي، غالبا ما يتم استدعاء رئيس الطرفين لاتخاذ قرار لحل الصراع.
يمكن استخدام نفس عملية اتخاذ القرار عندما تفشل إدارتان أو وحدتان في حل تعارضاتهما بطريقة معقولة.
آثار الصراع
“عادةً ما يترك حل النزاع إرثًا أو ميراثًا يؤثر على العلاقات المستقبلية للأطراف ومواقفهم تجاه بعضهم البعض” (فيلي، 1975).
إذا تم استخدام أساليب المساومة والتسوية حصريًا كوسيلة لحل النزاع، فقد ينظر الطرفان إلى نفسيهما على أنهما خاسران جزئيًا بعد توقف النزاع أو إنهائه.
إذا كان من الواضح أن أحد الأطراف هو الخاسر بعد التوصل إلى حل، فقد يكون لدى هذا الطرف مشاعر عدائية أو عدوانية تجاه الطرف الآخر، مما قد يؤثر على توليد صراع آخر وحله.
إن حل الصراع الذي يربح فيه الجميع قد لا يؤثر فقط على سلوك ومواقف الأطراف تجاه بعضهم البعض، بل قد يؤثر أيضًا على الهيكل التنظيمي.
على سبيل المثال، قد تقوم الأطراف المتنازعة أو رؤساؤها بصياغة المزيد من القواعد والإجراءات أو توضيح القواعد والإجراءات الحالية للتعامل مع النزاعات المستقبلية بين الأطراف.
إذا استخدم الطرفان أسلوب التكامل أو حل المشكلات للتعامل مع صراعهما، فقد يؤدي ذلك إلى تقليل المسافة النفسية بينهما. وقد يكونون أكثر استعدادًا للتعامل مع خلافاتهم بطريقة بناءة أكثر تتضمن تبادل المعلومات والتواصل المفتوح.
قد يؤدي نهج حل المشكلات لإدارة الصراع إلى التزام أكبر بالاتفاق الذي تم التوصل إليه بين الأطراف. يبدأ النموذج بالظروف السابقة أو مصادر الصراع، والتي يمكن تصنيفها على أنها عملية وهيكلية.
يتم توفير معالجات موسعة لهذين المصدرين للصراع في هذا الفصل والفصلين التاليين. ويبين النموذج أيضًا أن السمات الديموغرافية، مثل الجنس والعمر والتعليم وما إلى ذلك، قد تؤثر أيضًا على الصراع.
أربعة نماذج للصراع بين الأشخاص
يمكن التعامل مع الصراعات الشخصية باستخدام أنماط سلوكية مختلفة. أربعة نماذج لأساليب التعامل مع الصراع بين الأشخاص في المنظمات لديها بعض أوجه التشابه والاختلاف.
نموذج من نمطين
يشبه هذا الرأي وجهة النظر الخاصة بمنظري اللعبة الذين يستخدمون التواصل التعاوني التنافسي لتسهيل تصنيف الصراعات (Schelling, 1960).
يُطلق على الصراعات التنافسية البحتة من الناحية الفنية اسم "الألعاب ذات المحصلة الصفرية" أو "الألعاب ذات المحصلة السلبية"، حيث تتم مطابقة النتائج الإيجابية لأحد الطرفين بشكل مباشر ومتساوي مع النتائج السلبية للطرف الآخر نتيجة لاختياراتهم المشتركة من التفاعل.
نموذج من ثلاثة أنماط
تشير إلى أن هناك ثلاثة أنماط للتعامل مع الصراع بين الأشخاص: عدم المواجهة (الإجبار)، والتوجه نحو الحل (التكامل)، والسيطرة (الهيمنة). استنتج هوكر وويلموت (1991) بعد مراجعة الأدبيات أن “أساليب الصراع تتجمع بشكل مشابه لتكتيكات الصراع في ثلاثة أنواع؛
- تجنب،
- تنافسية (توزيعية)
- تعاوني (تكاملي)
نموذج من أربعة أنماط
اقترح برويت (1983) وقدم بعض الأدلة التجريبية من الدراسات المختبرية أن هناك أربعة أنماط للتعامل مع الصراع:
- العائد / الشكوى،
- حل المشاكل،
- التقاعس / فعالة أنا إنفاذ، و
- يتنافس / يتنافس.
وقد اعتمدت هذه الأساليب على النموذج ثنائي الأبعاد الذي يتكون من الاهتمام بالذات (مرتفع أو منخفض) والاهتمام بالآخرين (مرتفع أو منخفض).
نموذج من خمسة أنماط
تم تصور الأنماط الخمسة للتعامل مع الصراع بين الأشخاص في المنظمات لأول مرة في عام 1926 من قبل ماري ب. فوليت (1940). لقد تصورت ثلاث طرق رئيسية للتعامل مع الصراع التنظيمي - الهيمنة، والتسوية، والتكامل - بالإضافة إلى طرق ثانوية أخرى للتعامل مع الصراع، مثل التجنب والقمع/السيطرة.
قدم بليك وموتون (1964) لأول مرة مخططًا مفاهيميًا لتصنيف أنماط (أنماط) التعامل مع الصراعات الشخصية إلى خمسة أنواع: الإجبار، والانسحاب، والعنف.
التجانس والتسوية وحل المشكلات.
لقد وصفوا الأساليب الخمسة للتعامل مع الصراع على أساس مواقف المدير: الاهتمام بالإنتاج والناس.
وفقا للمناقشة المذكورة أعلاه، يمكن أن نستنتج أنه يمكن حل الصراع بأي من الطرق الخمس التالية.
التجنب أو الانسحاب
وهذا يعني التقليل من أهمية الخلاف، والانسحاب، والبقاء على الحياد بأي ثمن. يمكن استخدام التجنب عندما تكون مشكلة ما تافهة/غير مهمة، أو عندما تكون هناك قضايا أكثر أهمية ملحة، أو عندما يحتاج الأشخاص إلى الهدوء مؤقتًا واستعادة المنظور.
الإقامة أو التجانس
ويعني الاستسلام للاختلافات وتلطيفها للحفاظ على الانسجام. يمكن استخدام التكيف عندما تكون القضايا أكثر أهمية للآخرين من نفسك أو عندما تريد بناء "ائتمانات" لاستخدامها في خلافات لاحقة.
المنافسة أو القيادة الرسمية
ويشير إلى محاولة الفوز في منافسة نشطة أو استخدام السلطة للفوز بالقوة. يمكن استخدام الأمر الرسمي عندما يكون الإجراء السريع والحاسم أمرًا حيويًا أو عندما يتعين اتخاذ إجراءات لا تحظى بشعبية.
مساومة
وشدد هذا على المساومة على شيء "مقبول". لذلك، كل طرف يفوز ويخسر قليلا. يمكن استخدام التسوية للوصول إلى تسويات مؤقتة للقضايا المعقدة أو للوصول إلى حلول مناسبة/ملائمة عندما يكون الوقت محدودًا.
التعاون أو حل المشكلات
وهذا يعني العمل من خلال الاختلافات لحل المشاكل حتى يستفيد الجميع. يُفضل التعاون وحل المشكلات للحصول على حل حقيقي للصراعات عندما يسمح الوقت والتكلفة بذلك.