التنشئة الاجتماعية في إدارة الموارد البشرية: العملية والفوائد والافتراضات

التنشئة الاجتماعية في إدارة الموارد البشرية

التنشئة الاجتماعية هي التكيف مع وظيفة جديدة أو نقل أو ترقية. يعد التكيف مع المسؤوليات الجديدة والرئيس الجديد وزملاء العمل المختلفين أمرًا حيويًا. إن الانتقال من الخارج إلى الداخل هو تعديل عميق. يساعد الوعي الموظفين على تقبل التغييرات والثقة في أدوارهم الجديدة.

ما هي التنشئة الاجتماعية؟

التنشئة الاجتماعية هي عملية التكيف. في سياق المنظمة، يشير إلى جميع الممرات التي يمر بها الموظفون.

على سبيل المثال، عندما يبدأ الشخص وظيفة جديدة، أو يقبل النقل الجانبي، أو يحصل على ترقية، يجب عليه إجراء التعديلات.

ويجب عليهم التكيف مع بيئة جديدة - مسؤوليات وظيفية مختلفة، ورئيس جديد، ومجموعات مختلفة من زملاء العمل، وربما مجموعة مختلفة من معايير الأداء الفعال. وبينما ندرك أن هذا التنشئة الاجتماعية سوف يستمر طوال حياتنا المهنية - داخل المنظمات وفيما بينها - فإن التعديل الأكثر عمقًا سيحدث عندما ننتقل إلى منظمة ما - من كوننا من الخارج إلى كوننا من الداخل.

التوجه مقابل. التنشئة الاجتماعية

إن التوجه الأولي للموظف الجديد في الوظيفة وعملية التنشئة الاجتماعية ليسا متماثلين. التوجه ليس سوى جزء صغير من التنشئة الاجتماعية الشاملة للعضو التنظيمي الجديد.

عادةً ما يغطي التوجيه الأنشطة المتضمنة في تعريف الموظف الجديد بالمنظمة وبيئة عمله. فهو يتوسع بناءً على المعلومات التي نتلقاها خلال مراحل التوظيف والاختيار ويساعد في تقليل القلق الأولي الذي نشعر به جميعًا عندما نبدأ وظيفة جديدة.

وبالتالي، يجب أن يُعرّف برنامج التوجيه أحدث عضو بمهمة المنظمة وتاريخها وإجراءاتها وقواعدها؛ توصيل سياسات الموظفين ذات الصلة مثل ساعات العمل وإجراءات الدفع والمزايا الإضافية؛ مراجعة الواجبات والمسؤوليات المحددة لوظيفة العضو الجديد؛ تقديم جولة في المرافق المادية للمنظمة؛ وتعريف الموظف برؤسائه وزملائه في العمل.

من المسؤول عن توجيه الموظف الجديد؟ ويمكن القيام بذلك إما عن طريق المشرف على الموظف الجديد أو مدير الموارد البشرية.

في العديد من المنظمات الصغيرة، قد يعني التوجيه أيضًا أن يقدم العضو الجديد تقاريره إلى المشرف عليه، الذي سيقدمه إلى أولئك الذين سيعمل معهم بشكل وثيق.

ويمكن أن يتبع ذلك تعريفه بمكان المرحاض، وكيفية الوصول إلى الكافتيريا، وكيفية العثور على معمل الكمبيوتر. بعد ذلك، يُعرض على الموظف الجديد مكتبه ويُترك لمقابلة زملائه.

الثقافة التنظيمية مقابل. التنشئة الاجتماعية

كل منظمة لها ثقافتها الفريدة. تتضمن هذه الثقافة قواعد وأنظمة راسخة؛ العادات والتقاليد المتبعة بشأن كيفية تعامل الأعضاء مع أقرانهم، ومرؤوسيهم، ورؤسائهم، والغرباء؛ وغيرها من التقاليد التي توضح ما هو السلوك المناسب داخل المنظمة وما هو غير ذلك.

لفهم مفهوم الثقافات التنظيمية الفريدة بشكل أفضل، يجب أن ننظر إلى مفاهيم الأدوار والقيم والأعراف.

الأدوار

تتطلب كل وظيفة من شاغل الوظيفة التصرف بطرق معينة محددة. هذه السلوكيات متوقعة إلى حد ما من الأشخاص الذين يعملون في وظائف معينة.

نحن نسمي مجموعة مثل هذه السلوكيات دورًا. على سبيل المثال، يتصرف المشرف في مكان العمل بطريقة معينة مع العاملين لديه، بينما يتصرف بشكل مختلف مع أطفاله في المنزل.

قيم

لا يؤدي الموظفون أدوارهم في الفراغ. يتأثر دورهم بشكل كبير بالقيم والمعايير التي يحملها أعضاء مجموعة العمل الخاصة بهم. القيم هي قناعات أساسية حول ما هو صواب أو خطأ، جيد أو سيئ، مرغوب فيه أم لا.

كل فرد لديه نظام قيم، نادرًا ما يكون واضحًا، والذي يمثل ترتيبًا للأولويات أو ترتيبًا للقيم من حيث أهميتها النسبية. على سبيل المثال، إذا كان كبار المعلمين في إحدى الجامعات يحترمون قيمًا مثل ضمان الإخلاص في التدريس والعدالة في تقييم الطلاب، فإن الزملاء المبتدئين سيتبعونهم أيضًا.

أعراف

سيكون لمجموعة عمل الموظف الجديد معاييرها الخاصة للسلوك المقبول. تخبر هذه القواعد الأعضاء بما يجب عليهم أو لا ينبغي عليهم فعله في ظل ظروف معينة. على سبيل المثال، الدفاع عن زميل في العمل ضد هجمات رئيسه أو تجنب زميل العمل غير الأمين.

والأهم من ذلك، أن معايير الدور - سواء كان محاميًا أو مدرسًا أو محاسبًا أو كاتب مبيعات - تتغير استجابةً للقيم والأعراف في البيئة التي يؤدي فيها هذا الدور.

وهذا ما يفسر، على سبيل المثال، لماذا يرتدي المحامون البدلات وربطات العنق والعباءات بينما لا يرتديها المهندسون أو الأطباء. قد يتساءل المرء عن مدى ارتباط هذه المفاهيم بعملية التنشئة الاجتماعية.

الجواب هو أن الأفراد، في أدوار عملهم، قد يقبلون كل أو بعض أو لا يقبلون أيًا من معايير المنظمة. الأفراد الذين يقبلون كل منهم بسهولة يصبحون ملتزمين. إن تنشئتهم الاجتماعية، عند اكتمالها، تؤدي إلى قول "نعم يا رجل" سيئ السمعة.

وفي الطرف الآخر يوجد المتمرد الذي يرفض كل معايير المنظمة. عادة ما يتم تصنيف هؤلاء الأشخاص بسرعة على أنهم "غير أسوياء" لأن أفعالهم تبدو وكأنها تثير استياء السلطة.

نادرا ما تدوم طويلا. وفي المنتصف، يقبل بعض الأشخاص بعض المعايير دون غيرها. وطالما أن هؤلاء الأفراد يقبلون على الأقل المعايير المحورية للمنظمة، فلا توجد مشكلة إذا رفضوا بعض المعايير غير المحورية. المعايير المحورية هي تلك التي تعتبرها المنظمة ضرورية.

على سبيل المثال، غالباً ما يُعتبر الامتناع عن انتقاد السلطة علناً قاعدة محورية. وعلى النقيض من ذلك، تعتبر المعايير ذات الصلة مرغوبة ولكنها ليست ضرورية للنجاح التنظيمي. على سبيل المثال، قد يكون الحضور إلى المكتب بملابس جيدة أمرًا مناسبًا بالنسبة لك

قد يكون أحد أهداف عملية التنشئة الاجتماعية هو ضمان تغيير الأنواع المتمردة أو طردها.

إذا كان المديرون يريدون أشخاصًا مخلصين تمامًا للمنظمة والذين سيكافحون من أجل الحفاظ على تقاليدها وعاداتها، فمن المحتمل أن يستخدموا أساليب مختلفة للتنشئة الاجتماعية عما لو كانوا يبحثون عن موظفين مبدعين للغاية وفرديين يقبلون فقط المعايير المحورية ويرفضون الباقي.

تعلم ما يجب فعله وما لا يجب فعله في التنشئة الاجتماعية

إن رغبة الإدارة في جعل كل موظف يقبل معايير المنظمة أمر مستحيل لأنه قد يخلق بيئة تنظيمية متطابقة وغير مبالية.

ومع ذلك، يجب نقل المعايير المحورية وقبولها. وبدون هذا القبول، سيفتقر الموظفون الجدد إلى الالتزام والولاء لمصالح المنظمة وسيشكلون تهديدًا للإدارة والأعضاء ذوي الخبرة.

كما أنه لن يتم قبولهم أبدًا كأعضاء كاملي العضوية في المنظمة. ينبغي تعليم الأعضاء الجدد رؤية العالم التنظيمي كما يفعل زملاؤهم الكبار إذا أردنا الحفاظ على تقاليد المنظمة. إن التنشئة الاجتماعية الناجحة تعني وجود موظفين "متناسبين" من خلال معرفة "ما يجب فعله وما لا يجب فعله" بالنسبة إلى "الموظف الجيد".

افتراضات حول التنشئة الاجتماعية

نريد أن نوضح أربعة افتراضات حول التنشئة الاجتماعية:

التنشئة الاجتماعية تؤثر على الأداء

يعتمد أداء عمل الموظف إلى حد كبير على معرفة ما ينبغي عليه أو لا ينبغي عليه فعله.

إن فهم الطريقة الصحيحة للقيام بعمل ما يشير إلى التنشئة الاجتماعية المناسبة. علاوة على ذلك، يتضمن تقييم الأداء مدى ملاءمته للمنظمة. هذه الصفات تختلف بين الوظائف والمنظمات.

على سبيل المثال، في بعض الوظائف، سيتم تقييمك أعلى إذا كنت عدوانيًا وتشير ظاهريًا إلى أنك طموح.

قد يتم تقييم هذا النهج بشكل سلبي في وظيفة أخرى أو في نفس الوظيفة في منظمة أخرى. وبالتالي، تصبح التنشئة الاجتماعية المناسبة عاملاً مهمًا في التأثير على الأداء الوظيفي الفعلي للموظف وكيفية إدراك الآخرين له.

يتم أيضًا زيادة استقرار المنظمة من خلال التنشئة الاجتماعية. سيشعر الموظفون الاجتماعيون بشكل صحيح بالالتزام تجاه المنظمة وسيبقون معها في السراء والضراء.

الموظفون الجدد يعانون من القلق.

ليس من غير المعتاد أن يشعر العضو الجديد بنقص في التماهي، إن لم يكن مع العمل نفسه، ومع زميل عمل جديد، وموقع عمل جديد، ورئيس جديد، وربما مجموعة جديدة من القواعد واللوائح. إن الشعور بالعزلة والوحدة ليس استجابة غير عادية.

حالة القلق هذه لها أثران على الأقل.

أولاً، يحتاج الموظفون الجدد إلى اهتمام خاص لجعلهم يشعرون بالارتياح. ثانية،

يمكن أن يكون وجود التوتر إيجابيًا لأنه غالبًا ما يحفز الأفراد على تعلم قيم ومعايير دورهم المفترض حديثًا في أسرع وقت ممكن.

التنشئة الاجتماعية لا تحدث في الفراغ

سوف تتأثر التنشئة الاجتماعية بالقرائن المقدمة من الرؤساء والزملاء والمرؤوسين وحملة الأسهم والعملاء وغيرهم من الأشخاص الذين يتواصل معهم الأعضاء الجدد. ومن المرجح أن يكون الأعضاء الجدد عرضة لتلك المواقف والسلوكيات التي يلتقطونها من زملائهم.

يتكيف الناس بطرق مماثلة.

إن كيفية تكيف الأفراد مع المواقف الجديدة متشابهة بشكل ملحوظ، على الرغم من أن محتوى التعديلات ونوعها قد يختلفان. وفي واقع الأمر، لا يوجد تعديل فوري. يمر كل عضو جديد بفترة استقرار.

عملية التنشئة الاجتماعية

التنشئة الاجتماعية في إدارة الموارد البشرية: العملية والفوائد والافتراضات

يمكن فهم التنشئة الاجتماعية على أنها عملية تتكون من ثلاث مراحل:

  1. مرحلة ما قبل الوصول
  2. مرحلة اللقاء
  3. مرحلة التحول

وتؤثر هذه العملية على كفاءة الموظف الجديد، والتزامه بأهداف المنظمة، وقراره بالبقاء في المنظمة.

مرحلة ما قبل الوصول

تعترف هذه المرحلة بوضوح بأن الأعضاء الجدد سيكونون قد خضعوا لدرجة كبيرة من التنشئة الاجتماعية السابقة في المدرسة وفي وظائفهم.

أحد الأغراض الرئيسية لكلية إدارة الأعمال، على سبيل المثال، هو توعية طلاب إدارة الأعمال حول طبيعة العمل والنتائج المتوقعة في مهنة الأعمال وغرس هذا النوع من المواقف.

يعتقد الأساتذة أن ذلك سيؤدي إلى الاستيعاب الناجح في الشركة. ومع ذلك، فإن التنشئة الاجتماعية قبل الوصول تتجاوز الوظيفة المحددة. ولذلك، تستخدم معظم المنظمات عملية الاختيار لإبلاغ الموظفين المحتملين عن المنظمة.

مرحلة اللقاء

تبدأ هذه المرحلة عندما يلتحق الموظف الجديد بالوظيفة. في مرحلة المواجهة، يواجه الأفراد الانقسام المحتمل بين توقعاتهم بشأن وظيفتهم والواقع. عندما تختلف التوقعات والواقع، يجب على الموظفين الخضوع للتنشئة الاجتماعية التي ستفصلهم عن افتراضاتهم السابقة وتستبدل تلك بالمعايير المحورية للمنظمة.

مرحلة التحول

وأخيرًا، يجب على الموظف الجديد حل أي مشكلة يتم اكتشافها خلال مرحلة المواجهة. قد يعني هذا المرور بالتغييرات، ومن هنا نسميها مرحلة التحول.

تكتمل مرحلة التحول عندما يصبح الأعضاء الجدد مرتاحين للمنظمة ووظيفتهم.

لقد استوعبوا معايير المنظمة ومجموعات العمل الخاصة بهم؛ إنهم يفهمون ويقبلون هذه المعايير.

يشعر الأعضاء الجدد بالقبول من قبل أقرانهم كأفراد موثوقين ومحترمين. إنهم واثقون من أنفسهم بأن لديهم الكفاءة لإكمال عملهم بنجاح.

إنهم يعرفون ما هو متوقع منهم وما الذي يشكل عملاً "أحسنتم".

يجب أن يؤثر التحول الناجح بشكل إيجابي على إنتاجية الموظفين الجدد والتزامهم تجاه المنظمة ويقلل من ميلهم إلى مغادرة المنظمة.

اعتبارات لتطوير برنامج التنشئة الاجتماعية

يجب على مديري الموارد البشرية أن يقرروا كيف يريدون التواصل الاجتماعي مع موظفيهم الجدد. يمكن النظر إلى المناقشة التالية على أنها تقييم للبدائل المختلفة التي يجب على المديرين مراعاتها عند تصميم برنامج التنشئة الاجتماعية المناسب لوحدتهم أو مؤسستهم.

رسمية أو غير رسمية؟

يمكن تعيين الموظفين الجدد مباشرة في وظائفهم، دون بذل أي جهد لتمييزهم عن أولئك الذين يقومون بهذه المهمة لفترة طويلة من الزمن. تمثل مثل هذه الحالات أمثلة على التنشئة الاجتماعية غير الرسمية، فهي تحدث أثناء العمل، ولا يحصل الأعضاء الجدد على سوى القليل من الاهتمام الخاص أو لا يحصلون على أي اهتمام على الإطلاق. في المقابل، يمكن أن تكون التنشئة الاجتماعية رسمية.

كلما كان برنامج التنشئة الاجتماعية أكثر رسمية، زاد احتمال مشاركة الإدارة في تصميمه وتنفيذه، وبالتالي، زاد احتمال أن يختبر المجند التعلم الذي ترغب فيه الإدارة.

ما إذا كان البرنامج الرسمي أو غير الرسمي هو الأفضل يعتمد على أهداف الإدارة.

كلما كان البرنامج أكثر رسمية، كلما زاد احتمال حصول المجند على مجموعة معروفة من المعايير. في واقع الأمر، يبدأ الموظفون الجدد بالتنشئة الاجتماعية الرسمية نسبيًا لتعلم المعايير المحورية للمنظمة.

ثم يبدأون عملية التنشئة الاجتماعية غير الرسمية في العمل، حيث يتعلمون معايير مجموعة العمل الخاصة بهم.

فردية أم جماعية؟

من المرجح أن يؤدي النهج الفردي إلى تطوير وجهات نظر أقل تجانسًا بكثير من التنشئة الاجتماعية الجماعية. كما هو الحال مع الهيكل غير الرسمي، من المرجح أن تحافظ التنشئة الاجتماعية الفردية على الاختلافات ووجهات النظر الفردية.

ومع ذلك، فإن التواصل الاجتماعي مع كل شخص على حدة أمر مكلف ويستغرق وقتًا طويلاً. كما أنه يفشل في السماح للداخلين الجدد بمشاركة مخاوفهم مع الآخرين الذين يعيشون في ظروف مماثلة.

تسمح معالجة الأعضاء الجدد في مجموعات جماعية للمجندين بتشكيل تحالفات مع الآخرين الذين يمكنهم التعاطف مع مشاكل التكيف الخاصة بهم.

لدى المجندين أشخاص يمكنهم التفاعل معهم ومشاركة ما يتعلمونه. تتشارك المجموعة المشاكل وعادةً ما تقوم بتطوير حلول مماثلة. ولذلك فإن التنشئة الاجتماعية الجماعية تميل إلى تكوين منظور مشترك حول التنظيم بين أفراد المجموعة.

من الناحية العملية، تجد معظم المنظمات الكبيرة أن التنشئة الاجتماعية الفردية غير عملية. إنهم يميلون إلى الاعتماد على تقنيات التنشئة الاجتماعية الجماعية.

في حين أن المنظمات الصغيرة، التي لديها عدد أقل من الوافدين الجدد للتواصل الاجتماعي، تستخدم في كثير من الأحيان النهج الفردي، فقد انتقلت المنظمات الكبيرة إلى النهج الجماعي بسبب سهولته وكفاءته وإمكانية التنبؤ به.

فترة زمنية ثابتة أم متغيرة؟

يقلل الجدول الزمني الثابت من عدم اليقين بالنسبة للأعضاء الجدد نظرًا لأن الانتقال موحد. على سبيل المثال، يعرف الأعضاء الجدد أنهم في برنامج تدريب مهني مدته تسعة أشهر.

كل خطوة من خطوات التحول واضحة؛ ويعني إكمال بعض الخطوات الموحدة بنجاح أنه سيتم قبولهم في العضوية الكاملة. في المقابل، لا تعطي الجداول الزمنية المتغيرة أي إشعار مسبق بجدولها الزمني الانتقالي.

مسلسل أم منفصل؟

في التنشئة الاجتماعية التسلسلية، يعمل العضو ذو الخبرة كمعلم ونموذج للموظف الجديد. عندما لا يكون لدى المجندين أسلاف متاحون لإرشادهم أو نمذجة سلوكهم، فإننا نعاني من التنشئة الاجتماعية المنفصلة.

التنشئة الاجتماعية التسلسلية تحافظ على التقاليد والعادات. سيضمن الاستخدام المتسق لهذه الإستراتيجية الحد الأدنى من التغيير داخل المنظمة بمرور الوقت.

كما يسمح للأعضاء الجدد بإلقاء نظرة على المستقبل من خلال رؤية زملائهم الأكثر خبرة صورة لأنفسهم لاحقًا في حياتهم المهنية.

لقد حظيت حالة خاصة من التنشئة الاجتماعية التسلسلية بقدر كبير من الاهتمام مؤخرًا. لقد أصبح من الواضح بشكل متزايد أن الموظفين الذين يطمحون للوصول إلى أعلى المستويات الإدارية في المنظمة يجب أن يحصلوا على مرشد أو راعي.

يتطلب الطريق إلى القمة في المنظمة كسب تأييد المجموعة المهيمنة، التي تحدد المعايير والأولويات.

استثمار أم تجريد؟

يتعلق الاعتبار الأخير بما إذا كان هدفنا هو تأكيد أو تفكيك الهوية القادمة للعضو الجديد. تؤكد طقوس الاستثمار على فائدة الخصائص التي يجلبها الشخص إلى الوظيفة الجديدة.

يصف هذا معظم التعيينات عالية المستوى في المؤسسة. يتم اختيار هؤلاء الأفراد بناءً على ما يمكنهم تقديمه إلى الوظيفة. ولا ترغب المنظمة في تغيير هؤلاء المجندين، لذا فإن الدخول يكون سلسًا وخاليًا من المتاعب. إذا كان هذا هو الهدف، فإن جهود التنشئة الاجتماعية تركز على تعزيز عبارة "نحن نحبك كما أنت".

ويتم ذلك في كثير من الأحيان عن طريق نشر المعلومات على نطاق واسع حول إنجازات العضو الجديد.

قد يتم منح المجندين درجة كبيرة من الحرية في اختيار أثاث مكاتبهم ومرؤوسيهم واتخاذ قرارات أخرى تنعكس على أدائهم.

في كثير من الأحيان تكون الرغبة في التخلص من الخصائص المحددة للمجند. حددت عملية الاختيار المرشح باعتباره صاحب أداء عالٍ محتمل؛ والآن، من الضروري إجراء تلك التعديلات الطفيفة لتحسين التوافق بين المرشح والمنظمة.

قد يأخذ هذا الضبط شكل مطالبة المجندين بقطع صداقاتهم القديمة، أو قبول طريقة مختلفة للنظر إلى وظائفهم، أو أقرانهم، أو غرض المنظمة، أو القيام بالعديد من الوظائف المهينة لإثبات التزامهم، أو حتى التعرض للمضايقات والمضايقات من قبل موظفين أكثر خبرة للتحقق من قبولهم الكامل لدورهم في المنظمة.

قد يكون أحد الأمثلة على التنشئة الاجتماعية لسحب الاستثمارات هو أن طلاب السنة الأولى في الجامعات كثيرًا ما يُعطون أعباء عمل ثقيلة للغاية لصدمتهم في عالم التعليم العالي.

تحدث ممارسات تجريد مماثلة لأولئك الذين يدخلون التدريب العسكري الأساسي، وكرة القدم الاحترافية، وأكاديميات الشرطة، على سبيل المثال لا الحصر.

وتعتمد مثل هذه التكتيكات على فرضية مفادها أنه إذا أرادت المنظمة غرس مجموعة جديدة من القيم أو المعايير، فيجب عليها أولاً أن تهز وربما تدمر تلك الموجودة بالفعل.

إذا كان هدف الإدارة هو إنتاج موظفين مماثلين، فمن المرجح أن يتم استخدام نهج التجريد. وسوف يحقق نتائج مماثلة - مع كل مجند، وسوف تعمل العملية على تعزيز زمالة قوية بين أولئك الذين اتبعوا نفس المسار إلى العضوية.

فوائد التنشئة الاجتماعية

تعد التنشئة الاجتماعية أمرًا ضروريًا لجعل الموظفين الجدد يتكيفون مع بيئة عملهم والبقاء مع المنظمة التي بدأوا بها. الأسباب / الفوائد المحددة للتنشئة الاجتماعية هي:

توفر التنشئة الاجتماعية التوجيه الأولي للموظفين الجدد في الوظيفة. إنه يعرّف الأعضاء الجدد بثقافة المنظمة وتاريخها وقواعدها وأنظمتها وما إلى ذلك.

تساعد التنشئة الاجتماعية الموظفين الجدد على لعب أدوارهم بكفاءة وفعالية نحو تحقيق الأهداف التنظيمية.

من خلال التنشئة الاجتماعية، يمكن للمنظمة التأكد من أن الموظفين المتمردين إما يتم تغييرهم أو طردهم.

تساعد التنشئة الاجتماعية على ضمان استقرار المنظمة من خلال خلق الالتزام بين الموظفين المعنيين.

يمكن ضمان العلاقات الشخصية المناسبة بين الموظفين من خلال التنشئة الاجتماعية، والتي تعتبر واحدة من المعايير المقبولة لنجاح الإدارة.

نتيجة للتنشئة الاجتماعية، من المتوقع أن ينخفض معدل دوران الموظفين إلى مستوى يمكن لمدير الموارد البشرية أن يدعي فيه النجاح في أداء وظيفة الصيانة التنظيمية.