الإدارة العامة: المعنى، التطور، التحديات

الإدارة العامة: المعنى، التطور، التحديات

ويتعين على الإدارة العامة أن تواصل تعزيز القدرات، وزيادة الإنتاجية، وإضفاء الطابع المؤسسي على إطار المساءلة، وضمان الشفافية في عملها. دعونا نتعلم جوانب مختلفة من الإدارة العامة.

ما هي الإدارة العامة؟

كممارسة، يمكن إرجاع الإدارة العامة (PA) إلى بداية التاريخ البشري المسجل. الإدارة، بشكل أو بآخر، موجودة منذ فجر الحضارة الإنسانية. تغيرت الإدارة العامة ببطء وبطريقة تدريجية خلال العصور القديمة وعصر العصور الوسطى.

ومع ذلك، بدأت التغييرات في الإدارة العامة تأخذ شكلاً نهائيًا خلال القرنين التاسع عشر والعشرين. ولكن مع دخول القرن الحادي والعشرين، تسارعت وتيرة التغيير في الإدارة العامة بشكل هائل. ويرجع ذلك إلى الضغط التراكمي لعدد من العوامل ذات الأهمية الحاسمة.

أصبحت الإدارة العامة الآن عنصرًا رئيسيًا في الشبكة المعقدة لمؤسسات الحكم - حيث تؤثر أحيانًا على المؤسسات الأخرى وتتأثر بها أحيانًا أخرى.

تطور الإدارة العامة: من الإدارة إلى الإدارة

كمجال للدراسة، لم تكن الإدارة العامة ثابتة على الإطلاق. بل عليها بين الحين والآخر أن تعدل حدودها. في السنوات القليلة الماضية، كان على الإدارة العامة أن تعيد تعريف منظورها، وتم استبدال كلمة "الإدارة" بكلمة "الإدارة".

على الرغم من أن هذا الضبط الدقيق قد أدى إلى حصر التركيز، إلا أنه في الواقع أدى إلى توسيع المجال. وما يتم نسيانه في كثير من الأحيان هو أنه من خلال استبدال كلمة "الإدارة" بكلمة "الإدارة"، فإننا نقوم في الواقع بتوسيع الحدود التقليدية للجهاز الإداري من خلال السماح لها بمزيد من التفاعل مع القطاع الخاص.

يؤدي هذا التفاعل المستمر مع القطاع الخاص إلى حقن مفاهيم مثل "التعاقد الخارجي" أو "القيمة مقابل المال" أو "الإدارة" داخل القطاع العام، والنتيجة هي الابتعاد عن التركيز التقليدي للإدارة العامة، أي المؤسسات والأنشطة. من الهيئات العامة.

إن الإدارة العامة الآن على وشك تجاوز حدود "العامة" المجردة وتترك وجودها محسوسًا في الساحة الخاصة. وبالتالي، فإن المفهوم المضلل المتمثل في "زوال الإدارة العامة" هو في الواقع ولادة جديدة لهذا المجال.

الدعوة إلى هوية جديدة في الإدارة العامة

أصبحت حاجة الإدارة العامة إلى هوية جديدة واضحة منذ بداية السبعينيات. وكان من المفهوم جيداً أن التوجه التقليدي للجهاز الإداري كان يفشل في تلبية الاحتياجات المجتمعية المتغيرة.

وقد تم انتقاد الوكالات الحكومية باعتبارها منظمات مركزية للغاية ومقيدة بالإجراءات وموجهة نحو المدخلات.

وكانت جمودها، وبنيتها الهرمية، وتركيزها المفرط على المساءلة، تعتبر عوائق رئيسية أمام تلبية مطالب المواطنين.

علاوة على ذلك، اعتُبرت هذه الوكالات مبذرة، ومدفوعة بالإيرادات، وتحقق الربح، وهو ما لم يكن في نيتها أبدًا. أشار المصلحون في هذا المجال في أوائل السبعينيات إلى هذه المشكلات وأعربوا عن "... الاهتمام بالعدالة الاجتماعية، والحساسية تجاه المعاناة الإنسانية، والاحتياجات الاجتماعية".

ومن المثير للاهتمام أن نلاحظ هنا، في هذه المرحلة الزمنية، أن الإصلاحيين لم يتجهوا إلى إصلاح شامل للنظام الإداري، بل ركزوا بدلاً من ذلك على جعل الإدارة أكثر استجابة واستباقية.

وفي الوقت نفسه، لم يركزوا على إدخال معايير وقيم العمل في المؤسسات العامة، بل حاولوا جعلها أكثر ملاءمة للمواطنين. وقد وضع هذا في الواقع الأساس لحركة الإدارة العامة الجديدة في وقت لاحق في أواخر السبعينيات.

الانتقال إلى الإدارة العامة الجديدة

خلال الثمانينيات، على الرغم من اقتصاره على دول منظمة التعاون الاقتصادي والتنمية فقط، تم تطوير مفهوم جديد حاول أن يحل محل الإدارة العامة التقدمية (PPA).

لقد تحدى في الواقع المبادئ التقليدية المتمثلة في "... المساءلة العامة والإدارة العامة". وكما وصف هود (1995): يمكن الادعاء بأن هذا التطور جزء من تحول أوسع في المذاهب السائدة حول المساءلة العامة والإدارة العامة.

شكلت التغييرات جزءًا مهمًا من الهجوم على نماذج المساءلة العامة في العصر التقدمي (Hood, 1995:93-94). كان لاتفاقية شراء الطاقة مبدآن أساسيان - التمييز بين القطاع العام والقطاع الخاص وإدخال "... هيكل مفصل من القواعد الإجرائية" للتحقق من السلطة التقديرية السياسية والإدارية.

دخلت حركة الإدارة العامة الجديدة (NPM) إلى الساحة المفاهيمية للإدارة العامة كنسخة معدلة من الإدارة العامة التقدمية.

وشدد على مراجعة هذين المبدأين الأساسيين - أولا، إزالة أو تقليل الفرق بين الإدارة العامة والخاصة، وثانيا، تسليط الضوء على المساءلة القائمة على النتائج بدلا من مساءلة العمليات (هود، 1995).

متأثرة إلى حد كبير بالنظريات الاقتصادية والهيكل التنظيمي لقطاع الشركات، دعت حركة الآلية الوقائية الوطنية إلى - هيكل تنظيمي لامركزي من خلال وضع حد للتسلسل الهرمي، وحقن تقنيات إدارة القطاع الخاص وقيمة المنافسة في القطاع العام، وخفض التكاليف وضمان السليم استخدام الموارد لتقديم الخدمات؛ تقديم نظام لإدارة الأداء قابل للقياس والتحرك نحو الإدارة العملية.

ولم يكن هذا التحول في الإدارة العامة ضروريا فحسب، بل كان حتميا أيضا.

الإدارة العامة والعلوم السياسية: علاقة تاريخية

بالمعنى الدقيق للكلمة، الإدارة العامة هي عمل الحكومة - فهي البعد التنفيذي، وهي السلطة التصميمية التي تترجم القوانين التي يسنها السياسيون.

إن الإدارة العامة، منذ ولادتها، مدينة إلى حد كبير للعلوم السياسية. يتمحور علم الإدارة برمته حول دراسة السياسة، وفي الواقع، يعتبر "التكامل" بين السياسة والإدارة، والذي غالبًا ما يتم تضليله باعتباره انقسامًا، النظرية المؤسسة للإدارة العامة (Svara, 1999; Sayre, 1958). .

ومع ذلك، منذ أوائل السبعينيات، حدثت العديد من التغييرات المهمة التي أثرت بشكل كبير على كل من ممارسة الإدارة وبعدها.

إن التوقعات المتزايدة بشأن الخدمات الحكومية وانخفاض الثقة فيها، ووتيرة التصنيع، والطلب على المشاركة، وإدخال تقنيات إدارية جديدة، أجبرت الحكومة على إعادة تحديد دورها وإعادة تصميم أساليبها. وهذا أمر طبيعي لأن الحكومة لا تعمل في فراغ.

وعليها أن تعمل ضمن شبكة معقدة من الأنشطة السياسية الداخلية والخارجية. وبما أنه يتعين على الحكومة الاستجابة للعديد من القوى المتضاربة في بيئة مضطربة، فإنها تجبر الجهاز الإداري على تعديل موقفه (ويلش وونغ، 2001).

وفي نهاية المطاف، أجبر هذا الإدارة العامة على الابتعاد عن العلوم السياسية والاقتراب من الاقتصاد السياسي.

التحول نحو الحكم

ونتيجة لهذا فإن هذا القرب من الاقتصاد، بل وحتى التفاعل الوثيق مع قوى السوق، يجبر الإدارة العامة على التركيز على الكفاءة من خلال إعادة تعريف المساءلة، وعلى كفاءة المديرين من خلال السماح لهم بدرجة معينة من السلطة التقديرية، وعلى إعادة تعريف المواطنين باعتبارهم عملاء أو عملاء. هناك تغيير آخر جدير بالملاحظة حدث في هيكل المنظمة.

بالابتعاد عن النظام الهرمي الفيبيري، أعادت المنظمات العامة تصميم هيكلها لاستيعاب القيم الجديدة وتقنيات الإدارة. كان الهجوم الأولي على الهيكل المركزي والموقف القائم على العملية.

وهكذا، أصبح الهيكل البيروقراطي للمنظمات العامة يُطلق عليه اسم ما بعد البيروقراطي، وقد تم هيكلة هذه المنظمات الآن لضمان تقديم خدمات عالية الجودة للمواطنين؛ القيادة تشاركية بطبيعتها؛ المنظمات موجهة نحو التغيير، وأنظمة السلطة والسيطرة لا مركزية حيث تقوم مجموعة واسعة من الآليات بتنفيذ البرامج.

والسؤال الآن هو: أين تدخل الإدارة في كل هذا؟ قدمت كليفلاند كلمة "الحوكمة" لأول مرة في منتصف السبعينيات. وبالحكم، فقد أشار في الواقع إلى عدد من الأشياء.

أولا، كمفهوم، تعني الحوكمة الهيكل وعملية صنع القرار داخل الحكومة.

ثانياً، تشير الحوكمة إلى "... عدم وضوح الفروق بين القطاعين العام والخاص". ثالثاً، في هيكل الإدارة هذا، تعتمد المساءلة على المسؤولية التي يشعر بها المسؤولون تجاه الجمهور.

وبالتالي، فإن هذا المفهوم السابق للحوكمة يشير إلى منظمة ذات هيكل لامركزي مسطح يسلط الضوء على المسؤولية العامة وحيث "..." صنع القرار "سوف يصبح عملية معقدة بشكل متزايد للوساطة المتعددة الأطراف داخل وخارج المنظمة التي تعتقد أن لديها مسؤولية اتخاذ القرار، أو على الأقل الإعلان عنه" (كليفلاند، 1972:13).

ومنذ ذلك الحين، جرت عدة محاولات لتعريف الحوكمة. قام فريدريكسون (2004) بالفعل بإعداد قائمة بها –

  • الحوكمة هي الطريقة التي تنجز بها الحكومة وظائفها.
  • هيكل المؤسسات السياسية؛
  • التحول من الدولة البيروقراطية إلى حكومة الطرف الثالث؛
  • النهج القائم على السوق تجاه الحكومة؛
  • عمل رواد الأعمال المتمكنين والمجازفين؛ و
  • تنمية المجتمع المدني ورأس المال الاجتماعي ومشاركة المواطنين (فريدريكسون، 2004).

من الإدارة العامة إلى الحكم: تطور

وبالنظر إلى هذه التعريفات، يصبح من الواضح تماما أن الحوكمة تعني في الواقع الطريقة التي تعمل بها الحكومة. وبالتالي، لن يكون من غير المناسب التعليق بأن ما كان عبارة عن "إدارة عامة" في الماضي أصبح الآن "حوكمة" بحماس إضافي.

الإدارة العامة الجديدة: جوهر الحكم الحديث

ومن المثير للاهتمام أن الأساليب التي تم تحديدها من خلال هذه التعريفات هي: الشراكة بين القطاعين العام والخاص (PPP)، والسماح للمديرين بالإدارة، وحكومة موجهة نحو الربح؛ وجميع هذه الأساليب هي مكونات أساسية للإدارة العامة الجديدة (NPM).

ومن الآن فصاعدا، هناك سبب يجعل بعض العلماء يعرّفون الحوكمة بأنها الإدارة العامة الجديدة (NPM) أو الإدارة.

سد الفجوة بين المجتمع المدني والدولة: منظور الحوكمة

ومع ذلك، وفي الوقت نفسه، فإن الحكم هو امتداد للآلية الوقائية الوطنية لأنه يؤكد على ضرورة خلق صلة بين منظمات المجتمع المدني والدولة.

و"... منظور الحوكمة بشأن البيروقراطية العامة يسلط الضوء على تلك الروابط لأنها عناصر في استراتيجية أوسع لإنتاج الخدمات وتقديمها تكون مفتوحة لمجموعة من وسائل توليد الخدمات". وبالتالي، فإن الحكم، في الواقع، هو حكومة ذات أبعاد إضافية ودور تلعبه.

تأثير العولمة على الإدارة العامة

لا يمكن للسلطة الفلسطينية أن تفلت في هذا القرن من تأثير العولمة، والحكم الرشيد، والضغط المستمر الذي يمارسه المواطنون للحصول على خدمات عالية الجودة بتكلفة أقل، ومحدودية الموارد، ومطالبة القطاع الخاص والقطاع الثالث (بما في ذلك المنظمات غير الحكومية) بزيادة فرص الوصول إلى الخدمات. المحافظة السابقة على الحكومة. لقد حددت هذه التطورات والمطالب بشكل أساسي المعايير التي يجب أن تعمل السلطة الفلسطينية ضمنها.

الدور الحيوي للدولة الفعالة

العولمة. يمكن ملاحظة موضوعين رئيسيين بشكل متكرر في الأدبيات الحديثة حول الإدارة العامة.

أولاً، “إن الدولة الفعالة أمر حيوي لتوفير السلع والخدمات؛ والقواعد والمؤسسات التي تسمح للأسواق بالازدهار وللناس أن يعيشوا حياة أكثر صحة وسعادة" (البنك الدولي، 1997). ثانياً، في إطار الدولة، ستستمر الإدارة العامة في الوجود بشكل مختلف كثيراً.

الضغوط العالمية تعيد تشكيل الإدارة العامة

تؤدي الضغوط العالمية إلى إحداث تغييرات في طبيعة الإدارة العامة. يتم تغيير طابع الدولة أيضًا في هذه العملية. وهناك ثلاثة ضغوط عالمية رئيسية، وهي تكنولوجيا المعلومات، والمؤسسات العالمية، والكفاءة والإنتاجية، ذات أهمية خاصة هنا (Welch and Wong, 1998). تؤثر الآن العديد من القوى والعوامل العالمية على الإدارة العامة.

وتشمل هذه الاتصالات، والدبلوماسية الاقتصادية، ونقل التكنولوجيا، وتدفقات الموارد، والمنظمات غير الحكومية (الأمم المتحدة، 1998: 15-16).

قيادة الكفاءة والإنتاجية في الإدارة العامة

الكفاءة والإنتاجية هما المجالان اللذان نتج عنهما تغيرات كبيرة بسبب الضغط المستمر للعولمة.

لقد أجبر التركيز على الكفاءة والإنتاجية السلطة الفلسطينية على بذل جهود متواصلة لخفض الهدر وزيادة الإنتاج وتقديم خدمة أفضل للعملاء. وقد أدت ندرة الموارد إلى ضغوط عالمية لتبسيط وتقليص حجم وخصخصة العديد من وظائف القطاع العام الأساسية.

الأدوار والعلاقات الجديدة في الحكم

في الأساس، أدت العولمة "إلى تطوير أدوار وعلاقات وشراكات جديدة بين الحكومة والمواطنين ورجال الأعمال وزادت من تأثير الجمهور على سياسات ومؤسسات الحكم". وبطبيعة الحال، تغير دور السلطة الفلسطينية إلى دور الشريك والمحفز والميسر.

حكم جيد

إن الاهتمام الأخير والمتجدد بالحكم الرشيد ليس مفاجئًا لأن إيديولوجيات السلطة الفلسطينية تتغير أيضًا مع التركيز المتزايد على حماية الاستثمار الخاص الأجنبي والممتلكات، والتطبيق الأوسع لمبادئ السوق، ومدى السيطرة الحكومية على الاقتصاد (الأمم المتحدة 1998). :18).

المبادئ الأساسية لـ GG هي تعزيز الديمقراطية والمجتمعات المفتوحة والتعددية، وتعزيز الحكومة الوطنية الشفافة والخاضعة للمساءلة والفعالة، وتعزيز سيادة القانون، بما في ذلك نظام قانوني وقضائي عادل ويمكن الوصول إليه، وتعزيز وسائل الإعلام المستقلة ونشر المعلومات ومكافحة الفساد والجهود المبذولة للحد من الإنفاق العسكري المفرط.

ويتعين فهم الحكم الرشيد وتحليله من منظور شمولي. ولا يمكن تحقيق الحكم الرشيد دون الأخذ في الاعتبار ارتباطاته الحيوية بمبادرات التحول الديمقراطي، وحالة حقوق الإنسان، وحالة التنمية التشاركية، وطبيعة السياسات والبرامج الحكومية في بلد معين.

تعتمد طبيعة السياسات الحكومية إلى حد كبير على الطريقة التي تعمل بها السلطة الفلسطينية. ويترتب على ذلك أن السلطة الفلسطينية هي عنصر أساسي في الحكم الرشيد، ويجب أن تتماشى توجهاتها مع التغيرات في توقعات المواطنين.

ارتفاع التوقعات

هناك الآن حركة عالمية تولد زخما كل يوم، تركز على حقوق المواطنين.

وتقوم هذه الحركة على معاملة المواطن كعميل. وهذا يعني أنه يحق لكل مواطن الحصول على خدمات جيدة من الموظفين العموميين بانتظام وفي الوقت المحدد، ويجب أن يخضع هؤلاء للمساءلة عن أدائهم.

وتطبق العديد من مبادرات الإصلاح مثل تعهد الأداء (PP)، ومواثيق المواطنين (CC)، وإدارة الجودة الشاملة (TQM) في العديد من البلدان، وتهدف إلى تحسين تقديم الخدمات في القطاع العام.

المجتمع المدني والقطاع الخاص

المجتمع المدني مصطلح غامض. لا يوجد اتفاق عالمي فيما يتعلق بمكونات المجتمع المدني. ومع ذلك، فمن المفترض أن الجهات الفاعلة والمؤسسات غير الحكومية تشكل المجتمع المدني. وهذا يعني أن المنظمات غير الحكومية والجمعيات المهنية من جميع الفئات غير المرتبطة بالحكومة يمكن اعتبارها أعضاء رئيسيين في المجتمع المدني.

وفي عصر العولمة وتحرير الأسواق هذا، من المتوقع أن يقدم القطاع الخاص العديد من الخدمات للمواطنين في العديد من البلدان المتقدمة والتي كانت في الماضي حكرا على القطاع العام في الماضي غير البعيد.

وتتنافس الإدارة العامة الآن مع مؤسسات المجتمع المدني والقطاع الخاص لتقديم الخدمات للمواطنين. لقد أصبح المواطنون الآن متمكنين ويمكنهم الاختيار من بين عروض الخدمات البديلة. لذلك، يجب على السلطة الفلسطينية أن تعمل على تلبية حاجة العملاء للوصول إلى الموارد وتقاسم السلطة داخل المجتمع.

دروس في الإدارة العامة

كانت العقود الثلاثة الماضية مليئة بالأحداث بالنسبة لأولئك الذين شاركوا في الإدارة العامة بصفة أو بأخرى. وقد ناقشت التدريبات الأكاديمية، والاستشارات، والمؤتمرات، والموائد المستديرة، والندوات، وناقشت، وأوصت باتخاذ تدابير لجعل الإدارة العامة تتسم بالكفاءة والفعالية والاستباقية. لقد تم طرح أفكار جديدة من جميع الاتجاهات. إن مجرد تتبعها وتجميعها معًا سيكون مهمة شاقة.

لم تتم محاولة ذلك أدناه. ولم يتم تقديم سوى بعض الدروس الانتقائية ضمن بوصلة مختصرة.

تجنب فخ الرضا عن النفس

أحد أهم الدروس التي تعلمها المسؤولون العموميون من التجربة هو أنه لا يوجد مجال كبير للرضا عن النفس.

هناك مجال ضئيل للشعور بالرضا عن الإنجازات الماضية. هناك دائمًا حاجة إلى المعالجة الفعالة للمشاكل الجديدة التي تظهر بانتظام رتيب.

وبالتالي، فإن الحاجة ملحة إلى ابتكار حلول مبتكرة. وهذا يستدعي ظهور نوع جديد من الموظفين العموميين الذين لا يكرهون خوض المخاطر ويميلون إلى التفكير قبل التصرف.

ترسيخ الأخلاق في الحياة العامة

إن انتشار الفساد على نطاق واسع وإساءة استخدام السلطة من قبل الموظفين العموميين في العديد من البلدان النامية قد أثار تساؤلات حول قدرة الدولة نفسها على البقاء. لقد فشلت السياسات الضيقة وقصيرة النظر في وقف انتشار الفساد وإصلاح الموظفين العموميين.

لذا فإن غرس القيم المناسبة بين المسؤولين الحكوميين أصبح أولوية. وفي هذا السياق، يعد دور الأسرة ومجموعات الأقران بالغ الأهمية بالفعل. ولا يوجد بديل سوى إرساء الأخلاق والحفاظ عليها في الحياة العامة.

القطاع العام والقطاع الخاص والمنظمات غير الحكومية يعملون معًا

لقد أصبح من المحتم الآن أن ينتهي الدور المهيمن للدولة في الشؤون الاجتماعية. وهناك الآن إدراك متزايد بأن القطاعين العام والخاص والمنظمات غير الحكومية يدركون الواقع الجديد ويتصرفون وفقا لذلك.

وكان للتمايز في الأدوار بين الثلاثة تأثير كبير على المجتمع. وقد انخفض الاعتماد على القطاع العام للحصول على الخدمات الأساسية إلى حد كبير في العديد من البلدان المتقدمة.

ويتم الآن التعاقد على هذه الخدمات مع القطاع الخاص. ويقدم القطاع الخاص بدوره مثل هذه الخدمات بما يرضي العملاء في الغالب. وتستمر المنظمات غير الحكومية في تقديم خدمات رائعة للفقراء في بعض البلدان النامية في مجالات التمويل الأصغر، والتعليم غير الرسمي، والرعاية الصحية الأساسية.

ومن القضايا المثيرة للجدل هنا ترشيد القوى العاملة في القطاع العام وما يترتب على ذلك من تعزيز الكفاءة والفعالية في خدماته.

الإصلاحات الكبرى دون التزام سياسي محكوم عليها بالفشل

إن أحد أهم الدروس المستفادة من العقود الثلاثة الماضية هو أن إصلاحات الخدمة المدنية الكبرى محكوم عليها بالفشل الذريع ما لم تكن مدعومة بإرادة سياسية قوية والتزام.

إن فشل جهود الإصلاح الإداري الكبرى والبعيدة المدى خلال العقود الثلاثة الماضية في بلدان أفريقيا وآسيا وأمريكا اللاتينية والشرق الأوسط يشهد بما لا يدع مجالاً للشك على أن الدعم السياسي والالتزام هما المفتاحان لتنفيذ الإصلاح الإداري. مبادرات الإصلاح الكبرى.

السلطة والقدرة

هناك حاجة إلى أن يتمتع دعاة التغيير بالسلطة والقدرة على دفع الإصلاحات ورؤيتها موضع التنفيذ (دريبر، 2003:6). في بعض الأحيان، حتى مع الدعم السياسي، لا تحقق الإصلاحات الكثير لأن وكلاء التغيير يفتقرون إلى السلطة اللازمة والقدرة المطلوبة.

تحديات الإدارة العامة

إن التحديات التي تنتظر السلطة الفلسطينية في المستقبل لن يكون من السهل تحقيقها إذا كان قادة جميع القطاعات - السياسية والبيروقراطية والخاصة والمنظمات غير الحكومية - على استعداد لمواجهة التغيير والترحيب به. وستكون وتيرة التغيير المذهلة هي النظام السائد اليوم.

وبطبيعة الحال، للتعامل مع مثل هذا السيناريو، سيتعين على السلطة الفلسطينية أن تتوصل إلى إصلاحات مناسبة وذات صلة. يمكن أن تكون هذه الإصلاحات عديدة وساحقة في بعض الأحيان. والقصد هنا هو مناقشة بعض هذه الإصلاحات فقط.

تحقيق تقديم خدمات متكاملة تركز على المواطنين بشكل أفضل

وفي المستقبل، سيكون هناك المزيد من الطلب على خدمات أفضل في العديد من المجالات. وفي الوقت نفسه، ستزداد التعقيدات عندما تقوم وكالات متعددة بتوفير وإدارة وتنسيق مجموعة من الخدمات المترابطة بشكل وثيق والمتداخلة في بعض الأحيان.

وبالتالي، ستكون هناك حاجة ماسة لتحقيق تقديم خدمات متكاملة أفضل تركز على المواطن. وفي المقام الأول من الأهمية، هناك الآن اعتراف واضح بأن التحسينات الكبيرة في تقديم الخدمات العامة تتطلب في المستقبل اعتماد نهج شامل يعتمد على تكنولوجيا المعلومات.

أطلقت كندا مبادرة لتحسين الخدمة تركز على تقديم الخدمات التي تركز على المواطن.

وتعتمد هذه المبادرة جزئياً على آراء المواطنين الذين حددوا أولويات تحسين تقديم الخدمات الحكومية لتشمل الوصول إلى الخدمات الحكومية بشكل أسهل وأكثر ملاءمة وأكثر سلاسة، فضلاً عن مستويات أعلى من الجودة والأداء في تقديم الخدمات من قبل المؤسسات الحكومية.

القواعد الأخلاقية المناسبة والقيم المتفق عليها

وسيظل الاهتمام بالأخلاق والقيم قائما. سيكون التحدي الذي يواجه السلطة الفلسطينية في المستقبل هو كيفية صياغة وتنفيذ مدونة سلوك أخلاقية مناسبة لفئات متنوعة ومختلفة من الموظفين العموميين في مواجهة التنوع.

وفي الوقت نفسه، يجب الحفاظ على قيم الخدمة العامة المتفق عليها في كامل نطاق الخدمة العامة.

إدارة التغيير بفعالية

ولن يكون هناك بديل في المستقبل سوى إدارة التغيير.

ولكن ذلك لن يكون سهلا. وتتطلب إدارة التغيير بشكل فعال ضمان الموارد المناسبة لجهود التغيير، مع التركيز على التعزيز المؤسسي لوحدات إصلاح الخدمة العامة المركزية، والدعم السياسي والبيروقراطي القوي والمتسق على أعلى مستوى.

تحديث إدارة الموارد البشرية

إن إجراء المزيد من الإصلاحات في مجال إدارة الموارد البشرية سيكون تحديًا رئيسيًا آخر للسلطة الفلسطينية في المستقبل.

وسيشمل تركيز الإصلاح في مجال إدارة الموارد البشرية في المستقبل المواضيع التالية: إعادة النظر في دور لجان الخدمة العامة، والتركيز على نظام جديد لإدارة الأداء والتقييم، والتركيز على تنمية المهارات القيادية والكفاءات القيادية، وإنشاء الخدمة التنفيذية العليا، والتعاقد. كبار الخدمة العامة.

في بعض البلدان، يتم نقل وظائف الموارد البشرية (HR) بشكل متزايد إلى الوزارات التنفيذية من لجان الخدمة العامة (PSCs).

وقد سمح ذلك للمديرين التنفيذيين بتعيين وتأديب ووضع شروط الخدمة للضباط والموظفين. ومن المتوقع أن يتكثف هذا الاتجاه أكثر في المستقبل، وسيؤدي إلى جعل الشركات الأمنية الخاصة عفا عليها الزمن ويجعل مفهوم الخدمة المدنية الموحدة موضع شك.

تتغير أنظمة إدارة وتقييم الأداء، استجابةً لاحتياجات العصر. وقد ربطت التغييرات بين الترقية والأداء، وقللت من أهمية الأقدمية، وأدخلت أنظمة الأجور والمكافآت على أساس الأداء.

سيكتسب هذا الاتجاه زخمًا أكبر في المستقبل ويؤدي إلى الإنتاجية ورضا العملاء. وقد أدى الضغط المستمر للتعامل مع التغيير وأوجه القصور في المعرفة الحالية إلى التركيز على احتياجات التعلم للقادة، إلى جانب تحديد كفاءاتهم وتطوير فرص التعلم لديهم.

سوف يكتسب هذا الاتجاه المتعلق بتنمية المهارات القيادية أهمية إضافية لعقود من الزمن، حيث ستظل أهمية القيادة الكفؤة موضع تقدير دائمًا. يعتمد إنشاء خدمة تنفيذية عليا ووظيفة عامة عليا بموجب عقود على الكفاءة.

ولن يكون هناك بديل للقيادة القائمة على الكفاءة في المستقبل. سيكون دوام المنصب شيئًا من الماضي حيث سيتم اختيار الأشخاص الأكفاء فقط ومنحهم فترة محددة لإثبات همتهم.

تحسين إدارة الخدمة العامة

سوف تتطلب إدارة الخدمة العامة (PSM)، وهي عنصر أساسي في إدارة الموارد البشرية الأوسع، تركيزًا خاصًا في السنوات القادمة. جميع التحديات المتعلقة بإدارة الموارد البشرية المذكورة أعلاه سوف تنطبق أيضًا على PSM.

ومع ذلك، هناك بعض التحديات الإضافية المبينة أدناه. أحد أهم التحديات التي سيتعين على PSM مواجهتها في المستقبل هو جذب الأشخاص الموهوبين والاحتفاظ بهم داخل الخدمة العامة مقابل جذب العروض الأكثر ربحًا من القطاع الخاص والمنظمات عبر الوطنية والمنظمات غير الحكومية الوطنية والدولية.

ولجذب الأفراد ذوي المؤهلات العالية والاحتفاظ بهم، يجب أن يكون القطاع العام راغبًا ومستعدًا لدفع أسعار السوق لهؤلاء الأفراد في بيئة عمل ملائمة. ويتمثل التحدي الآخر في تعلم كيفية الإدارة في عصر قائم على المعرفة شديد التعقيد والترابط.

سيجبر المستقبل PSM على ابتكار أساليب ومهارات وأشكال وهياكل جديدة لإنجاز المهام.

الاستخدام الفعال لتكنولوجيا المعلومات

لقد حدث تقدم كبير في العديد من الدول، وخاصة في العقد الماضي، في الاستخدام الفعال لتكنولوجيا المعلومات في جميع قطاعات الحياة. ولم يكن القطاع العام استثناءً في هذا الصدد. بل إن زيادة استخدام تكنولوجيا المعلومات في الخدمة العامة أمر ضروري، وخاصة لتحسين تقديم الخدمات.

في المستقبل، يمكن استخدام تكنولوجيا المعلومات لإنشاء واستدامة واستخدام نظام معلومات الإدارة المتكامل لتحسين إدارة الموارد واستخدامها.

يجب التأكيد على أن تكنولوجيا المعلومات سيكون لديها إمكانيات لا حصر لها في المستقبل لمساعدة السلطة الفلسطينية في أداء مسؤولياتها الجديدة ومواجهة تحديات الغد بفعالية.

الإدارة العامة في عالم العولمة

أصبحت العولمة الآن مصطلحًا مستخدمًا على نطاق واسع. أحد أسباب تضارب وجهات النظر حول العولمة هو عدم وجود تعريف مقبول عالميا لهذا المصطلح. وقد اتخذت طابعا متعدد الأبعاد يشمل الأنشطة الاقتصادية والاجتماعية والسياسية والثقافية.

هناك حاجة ملحة لمناقشة تأثير العولمة على الإدارة العامة واستجابة الإدارة العامة للاتجاهات الحديثة.

لقد تم تصوير مفهوم العولمة، في الأدبيات، بشكل عام على أنها قوة جديدة لا تقاوم إما أن تدمر الكوكب أو تنقذه. وقد ساوى البعض بين العولمة والتغيرات النوعية التي تجلبها الحضارة الجديدة.

ورفض آخرون العولمة باعتبارها بدعة، ومفهوما رائجا في أغلب العلوم الاجتماعية، ومبدأ أساسيا في وصفات معلمي الإدارة، وشعارا للصحفيين والساسة من جميع الأنواع. تتضمن العولمة مجموعة من العمليات الاقتصادية والتكنولوجية والسياسية والبيئية المختلفة.

نُشر في الأصل تحت عنوان "الاتجاهات المتغيرة في الإدارة العامة: سياق العولمة" في طبعة أ. داميجا، المناقشات المعاصرة في الإدارة العامة.

ومع أخذ هذا المنظور في الاعتبار، تعرّف وثيقة الأمم المتحدة (2001) "العولمة" بأنها التدفقات المتزايدة والمكثفة بين البلدان.

وتتكون هذه التدفقات من السلع والخدمات ورؤوس الأموال والأفكار والمعلومات والأشخاص، والتي تنتج تكاملًا وطنيًا عبر الحدود للعديد من الأنشطة الاقتصادية والاجتماعية والثقافية.

ويشير هذا التعريف، من بين أمور أخرى، إلى عالم حيث أصبح دور الدولة بشكل عام تحت المراقبة الدقيقة. وقد تم التشكيك في جدوى الدولة في شكلها الحالي. وقد أصبح التركيز أكثر فأكثر على المفهوم المعدل للسيادة في عصر "عالم بلا حدود". وينظر البعض إلى الدول باعتبارها سلطات محلية للنظام العالمي.

وقد أدى بروز الشركات المتعددة الجنسيات، والمنظمات الدولية والمتعددة الأطراف، والمنظمات غير الحكومية إلى تقليص مجال نفوذ الدول القومية إلى حد كبير في المنتديات العالمية، والاجتماعات الإقليمية، والتفاعلات على المستوى المحلي.

كما أدت الأسواق الدولية وتكنولوجيا المعلومات الجديدة إلى تقليل مطالبة الدولة بالسيطرة الواسعة على أراضيها (هيرست وطومسون، مرجع سابق).

وما يهم الإدارة العامة هو أن العولمة أثرت بشكل كبير على طبيعتها في جميع دول العالم تقريبا.

حاول علي فرزمند (1991) ربط الإدارة العامة بالعولمة من خلال دراسة المعاني المختلفة للعولمة.

لقد نظر إلى العولمة بستة طرق مختلفة ولكنها مترابطة: التدويل، وانفتاح الحدود، والعملية، والأيديولوجية، وباعتبارها ظاهرة متجاوزة وعملية. ويشير التدويل إلى "زيادة العلاقات عبر الحدود بين المنظمات التي تمتد إلى ما وراء الحدود القضائية الوطنية".

ويعني انفتاح الحدود "انفتاح الحدود على نطاق واسع والذي يتم تحقيقه من خلال إزالة الحواجز التنظيمية للدولة والتدابير الحمائية لتسهيل المعاملات المالية السريعة والاتصالات والتجارة والعلاقات الثقافية".

ووفقا لفرزماند، فإن العولمة هي أيضا عملية مستمرة لتراكم رأس المال.

إن المبادئ الأساسية للديمقراطية الليبرالية الغربية، مثل الحرية، والفردية، والمشاريع الحرة، والتعددية، لا يمكن تمييزها عن العولمة لأنها تشكل "القوة التوجيهية" لها.

يُنظر إلى العولمة أيضًا على أنها ظاهرة مرتبطة بـ "جهود الرأسمالية العالمية التي لا نهاية لها للوصول إلى الأسواق العالمية من أجل التراكم المتسارع لرأس المال".

إن العولمة، باعتبارها ظاهرة متجاوزة وعملية على حد سواء، تعتبرها "عملية تراكم من جانب الرأسمالية العالمية، وعملية توسع مستمرة إلى حدود جديدة وفرص لزيادة تراكم رأس المال على المستوى العالمي".

تأثير العولمة المتنوع على الإدارة العامة

لقد تم تصوير العولمة وتأثيرها على الإدارة العامة بشكل مختلف في الأدبيات التي تغطي مجموعة واسعة من المجالات. ومن ثم، فقد تباين أيضًا تركيز المشاهدين بشكل كبير وفقًا لتصوراتهم. هناك موضوعان مركزيان يتكرران بشكل متكرر.

أولاً، أن «الدولة الفعالة أمر حيوي لتوفير السلع والخدمات؛ والقواعد والمؤسسات التي تسمح للأسواق بالازدهار وللناس أن يعيشوا حياة أكثر صحة وسعادة.

ثانياً، في إطار الدولة، ستستمر الإدارة العامة في الوجود، وإن كان بشكل مختلف.

الطبيعة المتغيرة للإدارة العامة في ظل الضغوط العالمية

تعمل الضغوط العالمية على تغيير طابع الدولة وطبيعة الإدارة العامة بشكل متزايد. وهناك ثلاثة ضغوط عالمية رئيسية تشكل أهمية خاصة، وهي على وجه التحديد تكنولوجيا المعلومات، والمؤسسات العالمية، والكفاءة والإنتاجية.

تكنولوجيا المعلومات تعزيز الإدارة العامة

تمكن تكنولوجيا المعلومات الإدارة العامة من العمل بكفاءة وفعالية من خلال تعزيز قدرتها على إعادة التنظيم وإعادة الهيكلة من خلال التأثير على سرعة واتجاه تدفق المعلومات. لذلك، يمكن لمجموعة واسعة من الأفراد والمجموعات والمؤسسات تبادل المعلومات من أجل المنفعة المتبادلة للجميع.

ضغوط المؤسسات العالمية

إلى جانب الوصول، يمكن تحقيق الاقتصاد من خلال توفير معلومات مهمة للمواطنين الفضوليين والمتطلبين. إن الضغوط التي تمارسها المؤسسات العالمية تعني تأثير هذه الهيئات الرسمية والقوية على السياسات التي تتخذها كل دولة على حدة.

الكفاءة والإنتاجية وتحديات القطاع العام

الكفاءة والإنتاجية هما المجالان اللذان نتج عنهما تغيرات كبيرة بسبب الضغوط المستمرة للعولمة. تتعرض مؤسسات القطاع العام الآن لضغوط عالمية لتعزيز إنتاجيتها من خلال زيادة الكفاءة.

الإجماع الناشئ على دور الدولة

هناك إجماع ناشئ على أنه على الرغم من أن الدولة لا تزال تلعب دوراً مركزياً في العديد من البلدان في تعزيز التنمية الاقتصادية والاجتماعية، إلا أنها لا ينبغي لها أن تستمر في الاضطلاع بدور المزود الشامل. بل ينبغي لها بدلاً من ذلك أن تتولى دوراً جديداً يتمثل في الشريك والمحفز والميسر.

استراتيجيات من أجل دولة فعالة وذات مصداقية

وقد تم اقتراح استراتيجية ذات شقين لجعل كل دولة شريكاً أكثر مصداقية وفعالية في تنميتها. تدعو الاستراتيجية الأولى إلى مطابقة دور الدولة مع قدرتها. وتؤكد الاستراتيجية الثانية على رفع قدرة الدولة من خلال إعادة تنشيط المؤسسات العامة.

المهام الأساسية للدولة

لذا يتعين على الدولة أن تركز على أربع مهام أساسية: إرساء أساس قوي للقانون، والحفاظ على سياسة غير مشوهة، والاستثمار في الخدمات الاجتماعية الأساسية والبنية الأساسية، وحماية الفئات الضعيفة من الناس والبيئة.

إعادة اختراع أداء القطاع العام

سيتطلب التنفيذ الناجح للاستراتيجية الثانية اتخاذ عدد من الإجراءات.

ويشمل ذلك تصميم قواعد فعالة والقيود اللازمة، والتحقق من الإجراءات التعسفية، ومكافحة الفساد، وإخضاع مؤسسات الدولة لمزيد من المنافسة، وتعزيز أداء مؤسسات الدولة، وتحسين مستوى كفاءة موظفي القطاع العام ورواتبهم وحوافزهم، وتقريب الحكومة من تحقيق أهداف التنمية المستدامة. الناس من خلال مشاركة أوسع و

التعاون بين الأسواق والحكومات ومنظمات القطاع الثالث

الرسالة واضحة. الدولة ليست في وضع يمكنها من القيام بكل شيء بمفردها. يجب على الأسواق والحكومات ومنظمات القطاع الثالث، أي المنظمات غير الحكومية (NGOs) والمنظمات المجتمعية (CBOs) أن تؤدي مسؤولياتها المحددة.

ضمان وصول نتائج السياسات إلى الفقراء

ومن المتوقع أن تقوم الدول ببناء مؤسسات مؤسسية لتشجيع القطاع الخاص على الاستثمار. يجب أن تكون القواعد والسياسات موجودة ويجب تطبيقها باستمرار وعلى أساس منتظم.

تحدي الأهداف والممارسات التقليدية في الإدارة العامة

L’explication dépend en grande partie de la vision que l’on a de ce que mesure le QI. L’approche la plus courante suppose que « le QI mesure une certaine forme de raisonnement abstrait ou de résolution de problèmes ».

استجابة الإدارة العامة للعولمة

Il suggère que les pratiques éducatives inefficaces des parents à faible QI peuvent entraîner la délinquance parmi leurs enfants à faible QI.

ولكن ينبغي فهم هذه الأمور من حيث التحول النموذجي الذي يحدث ببطء ولكن بثبات، والذي يميل إلى تغيير طبيعة وطبيعة الإدارة العامة.

إن وابل الانتقادات والاتهامات الموجهة ضد الإدارة العامة قد قوض بشكل خطير مصداقيتها كمهنة وممارسة.

لقد كان التعامل مع ضغوط العولمة أمراً شاقاً إلى حد ما. وترتكز وصفات التغيير على إعادة تصميم الدولة بالإضافة إلى إعادة تنشيط الإدارة العامة.

إن إعادة تصميم الدولة تعني التقليص المستمر لوظائفها ومسؤولياتها. وبطبيعة الحال، عادة ما يتم النظر إلى أربعة أهداف مشتركة لأي إصلاح وإعادة تنظيم.

وهي الخصخصة وإلغاء القيود التنظيمية، وإنشاء آليات شبيهة بالسوق، واللامركزية، وإزالة البيروقراطية (الأمم المتحدة، 2001). تهدف كل هذه الأهداف إلى إنشاء إدارة عامة تنافسية مبنية على النزعة الإدارية. وكانت بعض الردود ذات أهمية كبيرة.

مبادرة الآلية الوقائية الوطنية

لقد تم بالفعل قبول المبادئ الأساسية للإدارة أو الإدارة العامة الجديدة (NPM) وتنفيذها في العديد من البلدان المتقدمة، بما في ذلك الولايات المتحدة الأمريكية والمملكة المتحدة وأستراليا ونيوزيلندا.

الآلية الوقائية الوطنية، والتي تم وصفها بأنها "الوجه المقبول لنظرية اليمين الجديد فيما يتعلق بالولايات وتوفير تسمية يمكن بموجبها إدخال تخصصات القطاع الخاص إلى الخدمات العامة، وتعزيز الرقابة السياسية، وتقليص الميزانيات، وتقليل الاستقلال المهني، ونقابات الخدمة العامة". تم إضعافها وتم إنشاء إطار شبه تنافسي للتخلص من أوجه القصور الداخلية للبيروقراطية.

وعلى الرغم من توافر العديد من الأساليب، إلا أن الآلية الوقائية الوطنية كان لها الأثر الأهم على إعادة تشكيل الإدارة العامة لمواجهة تحديات العولمة.

لقد أثرت الأهداف الأربعة لإصلاحات الدولة بشكل كبير على الآلية الوقائية الوطنية. لقد طورت بعض العبارات والمبادئ الجذابة وأثرت على الفرضية الأساسية لإعادة اختراع الحكومة.

أربعة جوانب رئيسية للآلية الوقائية الوطنية هي:

  • استخدام أكثر جرأة وعلى نطاق أوسع لآليات شبيهة بالسوق لأجزاء القطاع العام التي لا يمكن تحويلها مباشرة إلى الملكية الخاصة؛
  • تكثيف تنظيمي و اللامركزية المكانية لإدارة وإنتاج الخدمات؛
  • التركيز الخطابي المستمر على الحاجة إلى تحسين جودة الخدمة و
  • إصرار لا هوادة فيه على ضرورة إيلاء اهتمام أكبر لرغبات مستخدم/عميل الخدمة الفردية (المرجع نفسه).

المبادئ الأساسية لإعادة اختراع الحكومة هي

  • التوجيه بدلاً من التجديف، والتمكين بدلاً من الخدمة، وضخ المنافسة في تقديم الخدمات، وتحويل المنظمات التي تحكمها القواعد، ونتائج التمويل، وتلبية احتياجات العملاء، وليس البيروقراطية، والكسب بدلاً من الإنفاق، من التسلسل الهرمي إلى المشاركة والعمل الجماعي، والاستفادة التغيير من خلال السوق.

لقد كان تأثير الآلية الوقائية الوطنية وإعادة اختراع الحكومة كبيراً جداً.

ويمكن رؤية مدى هذا التأثير في ظهور وقبول العديد من المصطلحات الجديدة في أدبيات وممارسات الإدارة العامة التي اكتسبت مكانة بارزة في جدول أعمال إصلاحي القطاع العام الذين يؤيدون الحكم الرشيد.

تؤثر الآلية الوقائية الوطنية وإعادة اختراع الوصفات الحكومية بشكل متزايد على سياسات البلدان المتقدمة والنامية. إحدى النتائج المباشرة لتأثير الآلية الوقائية الوطنية وإعادة ابتكار المبادرات الحكومية هي أن دور الإدارة العامة قد تم دفعه للخضوع لتحول كبير في العديد من البلدان المتقدمة والنامية.

وبالتالي، فإن مسؤوليات الإدارة العامة ومسؤوليات السلطة التنفيذية للحكومة تقتصر على تسهيل وقيادة وتحفيز التغييرات لتحقيق المزيد بموارد مالية محدودة وعدد أقل من الموظفين.

يمكن ملاحظة العديد من التأثيرات الواضحة التي لا لبس فيها لكل من الآلية الوقائية الوطنية وإعادة اختراع الحكومة في القطاع العام. يتعين على الإدارة العامة الآن أن تعالج بجرأة العديد من القضايا التي ستؤدي بالتأكيد إلى إحداث تغييرات في وظائفها.

ويُنظر الآن إلى كثيرين، بصفتهم مديري ريادة الأعمال الذين تتمثل مهمتهم في تحقيق فعالية التكلفة، على أنهم مديرون عامون. لذلك، يجب أن يتمتع بالمرونة اللازمة وحرية العمل غير الموجودة في الأنظمة الهرمية التقليدية تمامًا.

ولا يمكن تحقيق فعالية التكلفة دون التركيز على النتائج والتركيز على قياس الأداء ومراقبته وتقييمه. ويستلزم خفض التكاليف أن يقوم القطاع العام فقط بالأنشطة التي يُطلب منه القيام بها بشكل خاص.

إن انسحاب الحكومة من العديد من الأنشطة سيتطلب المزيد من مشاركة القطاع الخاص واستخدام أساليب مثل الخصخصة

إن تضييق نطاق العمليات سيمكن القطاع العام من التركيز بشكل أكثر وضوحًا على المهام الأساسية وتطوير الكفاءات فيها. وقد تم التأكيد على دور اتخاذ القرار للمسؤول العام على مستوى الشارع حتى يتمكن من خدمة العملاء بشكل أفضل.

لقد كان تمكين المواطنين عنصرا أساسيا في موجة الإصلاح الأخيرة المحيطة بالإدارة العامة. لقد قيل أن المواطنين محرومون إلى حد كبير من الوصول إلى خدمات جيدة بسبب وجود قواعد وأنظمة بيروقراطية مرهقة.

وفي السنوات الأخيرة، تم وضع آليات مسؤولية جديدة يتحمل بموجبها المسؤولون العموميون "المسؤولية المباشرة عن سلوكهم".

وتستلزم هذه المسؤولية الجديدة دخول مجموعة جديدة كاملة من الآليات حيز التنفيذ لمراجعة وتصحيح قرارات المسؤولين العموميين. إن هذا المبدأ الناشئ حديثًا للمسؤولية الإدارية يتجاوز حدود الإدارة العامة إلى المجال الواسع للحكم (سبيجلمان، 1999).

يدور التفكير الحديث حول حقيقة ضرورة إدخال مبادئ العمل والالتزام بها بشكل فعال في إدارة الأعمال العامة.

وهذا الخط الخاص من التفكير "يهتم بالاقتصاد وليس بسياسة تقديم الخدمات، ويؤكد على فشل الحكومة بدلاً من فشل السوق، ويشكك في قدرة البيروقراطية على تقديم الخدمات بكفاءة وفعالية" (بوين، 1996).

وقد صرحت NPM والمدافعون عن إعادة اختراع الحكومة بأنه "يجب على الحكومة أن تتبنى ليس فقط تقنيات إدارة الأعمال ولكن أيضًا قيم الأعمال" (DeLeon and Denhardt, 2000).

الاتجاه الآخر المثير للقلق فيما يتعلق بالإدارة العامة هو رفض المفاهيم الأساسية مثل الروح العامة والخدمة العامة من قبل مؤيدي الاختيار العام (Kamensky, 1996). إن عواقب مثل هذا الوضع خطيرة بالفعل.

وقد أدى الالتزام بهذا التفكير الخاص، من ناحية، إلى إصلاحات كبرى في بعض البلدان المتقدمة، بما في ذلك نيوزيلندا والمملكة المتحدة والولايات المتحدة الأمريكية، حيث تم فصل المشورة السياسية عن تنفيذ السياسات، ومن ناحية أخرى، أدى ذلك إلى لتغيير أغراض مهنة الخدمة المدنية (الأمم المتحدة، 2001).

لا يزال تعزيز الأخلاقيات المهنية والحفاظ عليها بين المسؤولين العموميين يشكل مصدر قلق رئيسي لدعاة الآلية الوقائية الوطنية.

كانت هناك محاولات لإحداث تغيير جذري في أسلوب الإدارة العامة لوضع الناس في المقام الأول كعملاء مهمين.

ولكي يحدث هذا، يحتاج المسؤولون العموميون إلى التركيز بشكل أكبر على تحقيق النتائج وأن يكونوا رياديين في أسلوب عملهم. وقد تبنت حكومة المملكة المتحدة استراتيجية في هذا الاتجاه تجبر المسؤولين العموميين على تقديم عدد من الالتزامات.

ويشمل ذلك وضع سياسات لتحقيق نتائج مهمة، وتقديم خدمات عامة تتسم بالكفاءة وعالية الجودة لتلبية احتياجات المواطنين، واستخدام التكنولوجيا الجديدة لتلبية احتياجات المواطنين والشركات، وتقييم الخدمة العامة.

وفي مجال إدارة الأداء، شهد العقد الماضي تغيرات كبيرة في القطاع العام في بعض الدول المتقدمة.

لقد تم إصلاح نظام إدارة الأداء والتفتيش في المملكة المتحدة، وهو الآن يعتمد على أربعة مبادئ. وهي تعمل على تشجيع نهج الأنظمة، وتقييم ما يتم تقديمه، والتدخل بشكل عكسي للنجاح، واستخدام المعلومات الصحيحة على المستوى الصحيح (المرجع نفسه).

تهدف جميع هذه المبادئ إلى التركيز على تقييم التحسينات والقيمة مقابل المال للنظام بأكمله، والحفاظ على رقابة مشددة على إدارة الموارد، وإعطاء حرية أكبر للابتكار عند الحاجة، وتشجيع المديرين على استخدام مقاييس الأداء لمراقبة وتحسين مؤسساتهم. .

وفي كندا، تعتبر القدرة السياسية القوية والكفاءة المهنية غير الحزبية من المتطلبات الأساسية للأداء الجيد وتقديم الخدمات الجيدة (الأمم المتحدة، 2001).

ومن ناحية أخرى، أدى النهج الذي اتبعته نيوزيلندا في الإصلاح، وهو نهج راديكالي أخلاقياً ويستند إلى وصفات الآلية الوقائية الوطنية، إلى فصل تقديم الخدمات عن المشورة المتعلقة بالسياسات، وتوظيف المديرين التنفيذيين غير الدائمين لفترة محددة - مع وجود مجال للاحتفاظ، والتعاقد على الأداء، والترقية. اتفاقيات الشراء السنوية (ديفيس، سوليفان، وييتمان، 1997).

وفي الولايات المتحدة الأمريكية، تم تطوير وضع المعايير والمقارنة المرجعية والتركيز على قياس الأداء ومراقبته وتقييمه خلال العقد الماضي (الأمم المتحدة، 2001).

وبالتالي، هناك حاجة إلى التركيز على الإصلاحات والابتكارات التي بدأتها مختلف البلدان في جميع أنحاء العالم لإجراء تقييم شامل. وبشكل عام، فإن التغييرات في البلدان المعنية تؤدي إلى تغيير جذري في أنظمة الإدارة العامة القائمة.

جودة تقديم الخدمة

أصبحت مبادرات جودة الخدمة (SQIs) الآن سمات مشتركة في جميع دول منظمة التعاون الاقتصادي والتنمية (OECD) والدول الآسيوية.

لقد اكتسب تركيز مؤشرات جودة الخدمة أهمية كبيرة بسبب ضغوط الموارد أو الميزانية، والتركيز على تحسين جودة الخدمة لخفض التكاليف أو القيام بالمزيد بموارد أقل، والجمهور الأكثر تطلبًا الذي يريد خدمات أفضل ويكون له رأي أكبر في الخدمات المقدمة.

ويمكن للأسباب أيضا؛

  • تتعلق بالاعتراف بأن القطاع العام الأكثر استجابة وابتكارًا وكفاءة سيعزز الأداء الاقتصادي العام، ويمارس الضغط لتعزيز شرعية وشفافية الحكومة من خلال تحديد استحقاقات المواطنين الأفراد في الخدمات، وزيادة جودة الوصول إلى الخدمات؛ الدخول في إمكانيات تكنولوجية جديدة لتحسين جودة الخدمة والتغييرات في نظرية الإدارة في القطاع الخاص، والتي ستكون ذات صلة بإدارة القطاع العام وقابلة للنقل إليها.

في ماليزيا، للحفاظ على جودة الخدمات، يتم اتخاذ عدد من التدابير، بما في ذلك إدارة الجودة الشاملة (TQM)، والخدمات المضادة، ومواثيق المواطنين، تم تنفيذها بالفعل (خان، 1998ب). تهدف هذه الإجراءات إلى تزويد العملاء بخدمات سريعة ودقيقة ومهذبة بشكل منتظم.

وفي سنغافورة، تم إطلاق العديد من المبادرات على مر السنين للحفاظ على مستوى عالٍ من جودة الخدمة. في السنوات الأخيرة، كان "PS 21" هو جوهر تقديم خدمات عالية الجودة.

وقد ساهم دليل الخدمات العامة، وبدل العدادات، وخريطة طريق التدريب الشخصي، ووضع معايير الخدمة في تحقيق هدف سنغافورة المتمثل في تقديم خدمات عالية الجودة (خان، 1998 أ). وفي اليونان، تم اتخاذ عدد من الإجراءات لتحسين جودة الخدمات لخدمة الناس بشكل أفضل.

وتشمل هذه الإجراءات تبسيط الإجراءات الإدارية، وإعطاء الوزن القانوني للاتصالات الإلكترونية، وإنشاء مواثيق حقوق المواطنين (خان، 2000).

أصدرت وزارة البنية التحتية التابعة للحكومة الفرنسية تعليماتها لكل مكتب من مكاتبها المحلية لإنشاء وظيفة علاقات العملاء لتطوير وتعزيز وتنسيق التدابير لتحسين الاستجابة للمستخدمين.

بدأت حكومة الدانمرك في اتخاذ عدد من التدابير لتطوير إدارة الجودة في القطاع العام. وقد أدت إحدى نتائج هذه الجهود إلى تشكيل لجنة تقييم جائزة جودة القطاع العام (المرجع نفسه).

أنشأت حكومة المملكة المتحدة وحدة الأداء والابتكار (PTU). وتهدف وحدة تنفيذ المشروع إلى تحسين فعالية الحكومة في تنفيذ آليات تقديم الخدمات من خلال العمل مع الإدارات وغيرها في مشاريع شاملة ومبتكرة (Focus, 1999).

وفي النرويج، تم إنشاء برنامج توجيه المستخدم لتحسين توجيه المستخدم ومستوى الخدمة.

وبموجب هذا البرنامج، تكون كل وكالة مسؤولة عن الحصول على تعليقات المستخدمين حول جودة الخدمة، ووضع معايير الجودة ونشرها، وضمان التحسين المستمر لمستوى الخدمة (Focus, 1998). أنشأت كندا نظام الوصول الشامل إلى المعلومات والخدمات (Kaul, 1998).

تعزيز استخدام تكنولوجيا المعلومات والاتصالات

لقد تم اقتراح أن "إدخال تطبيقات تكنولوجيا المعلومات والاتصالات (ICT) من خلال إمكانات التحكم والمراقبة والاتصالات وإدارة المعرفة، يحدث ثورة في العمل الداخلي والعلاقات الخارجية للإدارة العامة" (Snellen, 2002). ويمكن رؤية الآثار الثورية لتكنولوجيا المعلومات والاتصالات في العديد من البلدان.

تنفق البلدان المتقدمة وكذلك البلدان المتقدمة حديثاً بشكل كبير على تكنولوجيا المعلومات.

تستثمر الولايات المتحدة وكندا مبالغ باهظة في التحديثات المتعلقة بالكمبيوتر والمشتريات الجديدة. وفي كل من كندا والولايات المتحدة الأمريكية، أثبتت الإنترنت شعبيتها الكبيرة ومفيدتها في تقديم الخدمات الإلكترونية.

أصبح الآن تنزيل المعلومات المتعلقة بالأنشطة الحكومية المختلفة حدثًا منتظمًا ومتكررًا.

يتم نشر مواقع الويب مع المزيد والمزيد من المعلومات.

وبوسع المواطنين الآن دفع ضرائبهم، وتسجيل مركباتهم، والحصول على التراخيص والتصاريح من خلال شبكة الإنترنت. لقد تزايد الاهتمام بالحكومة الإلكترونية في المملكة المتحدة في السنوات الأخيرة، خاصة مع إدخال UK Online في الجزء الأخير من عام 2000. وتقدم بوابة المملكة المتحدة عبر الإنترنت حتى في هذه المرحلة المبكرة طريقًا إلكترونيًا رفيع المستوى ومريحًا إلى جميع الخدمات العامة.

وبمجرد تشغيله بالكامل، "يجب أن يوفر إمكانية الوصول إلى مجموعة واسعة من المعلومات والخدمات التي ستكون متاحة من خلال عدة قنوات مختلفة، بما في ذلك أكشاك المعلومات ومراكز الاتصال وأجهزة XL والتلفزيون الرقمي وهواتف الجيل الثالث" (بيلامي، 2002).

أطلقت النرويج خطة عمل مدتها ثلاث سنوات بين عامي 1999 و2001 لتعزيز الحكومة الإلكترونية في البلاد.

وتشمل بعض المجالات الهامة ذات الأولوية إنشاء بنية تحتية وطنية متماسكة لتكنولوجيا المعلومات للخدمة العامة، وتوفير خدمات المعلومات على الإنترنت، والتركيز على تبادل البيانات الإلكترونية، وإنشاء التجارة الإلكترونية للمشتريات العامة، وتسهيل الإجراءات الإدارية الإلكترونية (Focus, 1999).

وفي إيطاليا، تم إنشاء شبكة إلكترونية موحدة للعمليات الحكومية. سيؤدي ذلك إلى تحقيق مكاسب في الكفاءة وتقليل الأعباء على المواطنين والشركات (Focus, 1998). لدى حكومة سنغافورة الآن موقعها الإلكتروني الخاص. يوفر الإنترنت العديد من الخدمات.

كما حققت ماليزيا نجاحات كبيرة في مجال تكنولوجيا المعلومات، حيث تمكنت من تمكين خدمات مواطنيها من خلال شبكة الإنترنت. لقد اتخذت الحكومة الهندية عدداً من المبادرات السياسية لإدخال الإدارة الإلكترونية على جميع المستويات - الفيدرالية، ومستوى الولايات، والمحلية.

لقد أحدث إدخال الإدارة الإلكترونية تغييرات كبيرة في العلاقات بين المواطنين والإدارة في مجال تقديم الخدمات من حيث السرعة الأعلى، وزيادة الوصول، والتكلفة الأقل، وتقليل المضايقات العامة. قامت اليابان بمراجعة خطتها الأساسية لتعزيز المعلومات الإدارية في أواخر عام 1997 لاستخدام تكنولوجيات المعلومات المتقدمة للاستجابة لاحتياجات الناس بشكل أكثر فعالية.

التبادل والتفاعل بين القطاعين العام والخاص

وفي العديد من البلدان، أصبح التبادل والتفاعل بين القطاعين العام والخاص مفاهيم مألوفة الآن. في المملكة المتحدة، توجد خطط التبادل بين قطاعين منذ سنوات.

وقد أدت الإعارات وبرامج التدريب المشتركة إلى إثراء تنمية الموظفين ومكنت كلا القطاعين من الاستجابة للتحديات المشتركة في إدارة المشاريع وخدمة العملاء (Focus, 1997).

وفي أستراليا ونيوزيلندا، "تم قبول التسويق باعتباره تطبيقًا عامًا على جميع أجزاء القطاع العام" (Halligan, 1997).

وفي كلا البلدين، أصبحت التعاقدية والمنافسة والتنافسية الآن آليات مألوفة تقلل من نطاق القطاع العام وتزيد الاعتماد على القطاع الخاص (خان، 2002).

وفي نيوزيلندا، من المتوقع أن يكون أداء الشركات المملوكة للدولة مثل الشركات و"إظهار أداء مماثل من حيث الكفاءة والإنتاجية".

في أستراليا، اختارت الحكومة نموذج القطاع الخاص من خلال اتباع نظام غير منظم للموظفين، وقصر الخدمة العامة على تطوير السياسات، وتنفيذ التشريعات، والإشراف على تقديم الخدمات، والتنافس على تقديم الخدمات مع زيادة استخدام الأعمال الخاصة (هاليجان، مرجع سابق.).

وفي هونغ كونغ، أدت الإصلاحات إلى خصخصة عدد من الخدمات الحكومية، والتعاقد على نطاق أوسع، وتشجيع تصفية الاستثمارات، وتحويل موظفي الخدمة المدنية من إداريين إلى مديرين أفضل (تشيونغ، 1996).

في ماليزيا، تعتمد سياسة ماليزيا المدمجة (MIP) على فلسفة التعاون الوثيق والتعاون والعمل المشترك بين الحكومة والصناعة (أمانة الكومنولث، 1995).

وفي سنغافورة، يرتبط أعضاء الخدمة الإدارية النخبوية بشركات خاصة للحصول على صورة واضحة عن ظروف العمل في القطاع الخاص ولفهم كيفية تأثير القواعد واللوائح الحكومية على القطاع الخاص (خان، 1998 أ).

ادارة الأداء

اعتمد منتصف التسعينيات برامج واضحة وصريحة لإدارة الأداء في العديد من دول منظمة التعاون الاقتصادي والتنمية، وأستراليا، ونيوزيلندا، والمملكة المتحدة، والولايات المتحدة الأمريكية.

وقد تم وضع البرامج للتركيز بشكل وثيق على الأنشطة واستهدافها لتحقيق النتائج المرجوة.

أحد أشكال إدارة الأداء هو عقد الأداء، والذي يستخدم الآن على نطاق واسع في دول منظمة التعاون الاقتصادي والتنمية من أجل جعل الإدارة "مستجيبة وخاضعة للمساءلة وفعالة" (برومبي، 1999).

وتستخدم الحكومة الفيدرالية الأمريكية شكلاً آخر، يُعرف بمراجعة الأداء، لزيادة المساءلة وتحسين التركيز على الأهداف العامة (شافريتز ورسل، مرجع سابق).

كما تم تنفيذ مبادرات إدارة الأداء في بعض الدول الآسيوية، وعلى الأخص في سنغافورة، مع التركيز على الإصلاحات المؤسسية، والتغييرات في الإجراءات، ومواقف موظفي القطاع العام. كل هذا يهدف إلى رفع الإنتاجية بتكلفة أقل.

خاتمة

وبطبيعة الحال، فإنه ليس مسحا شاملا. تركز المناقشة أعلاه على سياق السلطة الفلسطينية، والدروس المستفادة منها، والتحديات التي تواجهها في القرن الحادي والعشرين، وتظهر الرغبة الشديدة في الاستجابة بفعالية للتغيير. التغيير ليس جديدا، فهو جزء من الوجود الإنساني منذ زمن طويل.

ومع ذلك، فإن الجديد هو وتيرة التغيير الهائلة وما يقابلها من ارتفاع في التوقعات من جانب العملاء.

وعلى هذا فإن إجراء إصلاحات بعيدة المدى بشكل منتظم في الإدارة العامة لن يكون ترفاً، بل ضرورة ملحة. إن مرونتها في تشخيص اتجاهات التغيير واستنباط آليات وعمليات مناسبة في الوقت المناسب للتعامل مع مثل هذه البيئة والازدهار فيها من شأنها أن تضفي مصداقية على الإدارة العامة في السنوات القادمة.

إن أي مناقشة حول الإدارة العامة في عصر العولمة لا بد أن تكون واسعة النطاق وواسعة النطاق. ولذلك، ليس من الممكن التداول في جميع جوانب العلاقة بين الإدارة العامة والعولمة.

ومع ذلك، في ظل النطاق المحدود للمناقشة السابقة، كانت بعض الاتجاهات واضحة المعالم. إن تأثير العولمة على الإدارة العامة واضح تماما. ومع ذلك، فإن طبيعة ومدى هذا التأثير لم تكن هي نفسها بالنسبة لجميع البلدان.

لقد تمكنت البلدان المتقدمة، على عكس البلدان النامية، من جني العديد من الفوائد من العولمة.

إن المفاهيم والآليات التي ظهرت نتيجة للعولمة نشأت في البلدان المتقدمة وهي أكثر ملاءمة لبيئتها الاجتماعية والسياسية والاقتصادية والثقافية.

وتواجه هذه المفاهيم والآليات، مثل الآلية الوقائية الوطنية وإعادة اختراع الحكومة، والتي تعتمد على المبادئ الغربية، مشاكل في التنفيذ حتى في أشكال معدلة في سياقات غير غربية مختلفة إلى حد كبير. ولا يزال البعد الاقتصادي هو العنصر الأكثر أهمية في فهم آثار العولمة على الإدارة العامة.

إن خصخصة الخدمات العامة، وإضفاء الطابع الصحيح على الحكومة، وتحقيق والحفاظ على الكفاءة والفعالية والشفافية في تقديم الخدمات العامة، وضمان فعالية التكلفة وتعزيز الإنتاجية، هي السمات المميزة للتطورات الأخيرة التي تهدف إلى تغيير الطريقة التي يفكر بها المديرون العامون، ويتصرفون، ويستجيبون.

في هذا السيناريو المتغير، سيتم تحويل المديرين العامين إلى رواد الأعمال العامين.

يجب أن يتم تمكينهم بالحرية والمرونة في أفعالهم حتى يصبحوا قادرين على الأداء في بيئة معقدة للغاية ومتنوعة.

يجب أن تتغير نظرة المسؤولين العموميين ومواقفهم حتى يتمكنوا من بذل كل جهودهم لتلبية احتياجات المواطنين، الذين يُنظر إليهم على أنهم عملاء. إن صوتهم مهم من حيث جودة الخدمات المقدمة.

وهذا يعني أيضًا أن النهج التقليدي الهرمي المقيد بالقواعد والتقني في الإدارة العامة يجب أن يفسح المجال أمام أنظمة حديثة وتشاركية وموجهة نحو الناس وتنافسية.

ورغم أن العديد من القضايا الرئيسية مثل تقديم الخدمات، وتكنولوجيا المعلومات، وإدارة الأداء تهيمن على أي مناقشة حول العولمة والإدارة العامة، إلا أن العديد من القضايا الأخلاقية لا تحظى بالقدر الكافي من الاهتمام. ويشكل الاهتمام الأخير بتدابير مكافحة الفساد استثناءً لهذا الاتجاه.

لقد فشل القطاع العام في العديد من الدول في مواكبة متطلبات العولمة بسبب عدم وجود، وفي كثير من الأحيان، عدم الالتزام بمدونة قواعد السلوك الأخلاقية في التعاملات العامة.

ولا تزال الواجهة بين السياسة والإدارة منطقة ضبابية. يمكن أن تنشأ العديد من المناطق الرمادية إذا تم منح المديرين العامين الاستقلالية وتم نقل أجزاء من القطاع العام إلى القطاع الخاص.

ولكن مرة أخرى، في نهاية المطاف، يجب أن يتحمل السياسيون الموجودون في السلطة المسؤولية عن تصرفات الموظفين العموميين المعينين ورجال الأعمال في القطاع الخاص. ولا تزال المسؤولية السياسية في المجالات الحيوية تشكل قضية شائكة على خلفية التبادل والتفاعلات بين القطاعين العام والخاص.

وتحتاج هذه القضايا إلى مناقشة مستفيضة من أجل الاستفادة من فوائد العولمة. يجب فهم المفاهيم الإدارية الغربية بشكل واضح وتطبيقها وفقًا للمتطلبات السياقية. ويتعين على الإدارة العامة أن تتحول وتبتكر وتتكيف مع هذه الاتجاهات المتغيرة.