الإدارة الإستراتيجية: المعنى والمفاهيم والأمثلة

الإدارة الإستراتيجية: المعنى والمفاهيم والأمثلة

الإدارة الإستراتيجية هي عملية اتخاذ القرار والتخطيط الذي يؤدي إلى تطوير استراتيجية فعالة للمساعدة في تحقيق الأهداف التنظيمية. في هذه العملية، يحدد الاستراتيجيون الأهداف ويتخذون القرارات الإستراتيجية.

معنى الإدارة الإستراتيجية

يمكن تعريف الإدارة الإستراتيجية بأنها عملية اتخاذ القرار التي تؤدي إلى تطوير الموقف الاستراتيجي، أي الذي يساعد على تحديد الاستدامة المستقبلية وربحية المنظمة، بالتزامن مع تكامل القدرات الإدارية والمسؤوليات والتحفيز والتحفيز. نظام المكافأة.

فهو يحقق التآزر بين التوجه الاستراتيجي والتشغيلي ويوفر إطارًا شاملاً لتخصيص الموارد بين الوحدات المختلفة والآفاق الزمنية. ويمكن اعتباره بنية اتخاذ القرار التكاملي. وينتج عن صياغة استراتيجية الشركة تليها استراتيجية تنافسية ووظيفية (ما هي ونتائجها)."

ما هي الاستراتيجية؟

لكي نفهم ما هي الإدارة الإستراتيجية، علينا أن نعرف ما تعنيه الإستراتيجية.

كلمة "استراتيجية" مأخوذة من الإدارة العسكرية. في الجيش، تشير الإستراتيجية في أغلب الأحيان إلى "نشر" القوات - وهذا يعني مناورة القوات في مواقعها قبل الاشتباك مع العدو.

في. في مجال الأعمال، يمكننا استبدال "الموارد" بالقوات. ينشر رجال الأعمال موارد من أنواع مختلفة لتحقيق الأهداف.

أ تعتبر الإستراتيجية بمثابة خطة طويلة المدى ترتبط بالاستراتيجية مزايا المنظمة في مواجهة تحديات البيئة.

وهو ينطوي على تحديد الأهداف طويلة المدى للمنظمة واعتماد مسارات العمل. كما يتضمن تخصيص الموارد اللازمة لتحقيق الأهداف. عندما يتم تعريفها بهذه الطريقة، تعتبر الأهداف جزءا من صياغة الاستراتيجية.

وفقا للتعريف الذي قدمه طومسون وستريكلاند، فإن الاستراتيجية هي الوسيلة المستخدمة لتحقيق الغايات.

تشير كلمة "الوسائل" هنا إلى الطرق أو الإجراءات، وتشير كلمة "الغايات" إلى الأهداف. تعبر الإستراتيجية عن نية الإدارة حول كيفية تحقيق أهداف المنظمة.

وفقاً لمايكل بورتر، معلم الإستراتيجية التنافسية بلا منازع، "تدور الإستراتيجية حول الوضع التنافسي، وتمييز نفسك في نظر العميل، وإضافة قيمة من خلال مزيج من الأنشطة المختلفة عن تلك التي يستخدمها المنافسون".

ويحدد كتابه الإستراتيجية التنافسية هي "مزيج من الغايات التي تسعى الشركة لتحقيقها وكيف تسعى للوصول إلى هناك."

في كتابهما الصادر عام 1980، عرّف طومسون وستريكلاند الاستراتيجية بأنها "نمط التحركات التنظيمية والأساليب الإدارية المستخدمة لتحقيق الأهداف التنظيمية وتحقيق الأهداف التنظيمية". متابعة مهمة المنظمة.

ما هي الإدارة الإستراتيجية وعملية الإدارة الإستراتيجية؟

عملية الإدارة الإستراتيجية

تبدأ عملية الإدارة الإستراتيجية لتمكين كبار المديرين في المنظمة من اتخاذ تلك القرارات التي تؤثر على ربحية المنظمة واستدامتها على المدى الطويل.

وهو ينطوي على تعبئة واسعة النطاق للموارد عبر المنظمة لتطوير الكفاءات والقدرات للمستقبل مع الاهتمام بالمخاطر التي تنطوي عليها مثل هذه القرارات طويلة المدى.

يعرض هذا المنشور سياق القرارات طويلة المدى ويناقش، باختصار، الطبيعة المتغيرة للسياق الخارجي وكيفية استجابة المنظمات للسياق الخارجي المتغير باستمرار من خلال اعتماد الإدارة الإستراتيجية.

وهو يعرّف الطالب بالمصطلحات المرتبطة بالإدارة الإستراتيجية ويتم استخدامها على نطاق واسع في المنشور لاحقًا.

الإدارة الإستراتيجية هي عملية التحليل الاستراتيجي للمنظمة، وتحديد الأهداف التي تركز على الإستراتيجية، صياغة الإستراتيجية، تنفيذ الإستراتيجيةوالتقييم والرقابة الاستراتيجية.

ويشارك التحليل الاستراتيجي تحليل الصناعة التي تعمل بها المنظمة تقوم بإدارة أعمالها وتحليل العوامل البيئية الخارجية والداخلية.

يهتم تحديد الأهداف التي تركز على الإستراتيجية بوضع أهداف طويلة المدى للمنظمة لتحقيق رؤيتها و مهمة.

تستلزم صياغة الإستراتيجية اتخاذ قرارات بشأن اختيار الإستراتيجية لتحقيق الأهداف طويلة المدى. يهتم تنفيذ الإستراتيجية بوضع الإستراتيجية المصاغة موضع التنفيذ.

هو تجسيد أو تنفيذ الاستراتيجية من خلال نشر الموارد اللازمة ومواءمة الهيكل التنظيميوالأنظمة (على سبيل المثال، أنظمة المكافآت وأنظمة الدعم) والعمليات المتعلقة بالاستراتيجية المحددة.

ويشارك هذا العنصر أيضًا في اتخاذ القرارات المتعلقة بتحديد الأهداف قصيرة المدى، تطوير الميزانياتوصياغة استراتيجيات وظيفية/داعمة لتحقيق "الاستراتيجية الرئيسية".

العنصر الأخير في عملية الإدارة الإستراتيجية – التقييم والرقابة الإستراتيجية - يهدف إلى وضع معايير الأداء، ومراقبة التقدم في تنفيذ الاستراتيجية، وبدء التعديلات التصحيحية في الاستراتيجية (إذا حدث خطأ ما).

الإدارة الإستراتيجية هي العملية التي يبذل المديرون من خلالها جهودًا لضمان تكيف مؤسستهم مع بيئتها على المدى الطويل. الإدارة الإستراتيجية ليست عملية بسيطة؛ إنه معقد.

يمكن أن يعزى تعقيدها بشكل رئيسي إلى ثلاثة أسباب:

  1. تتضمن الإدارة الإستراتيجية اتخاذ القرارات بشأن المستقبل. المستقبل غير مؤكد. لا يمكن للمدير التأكد من المستقبل. ولذلك، فإن الإدارة الاستراتيجية تنطوي على درجة عالية من عدم اليقين.
  2. المديرين في الإدارات المختلفة في المنظمة لديهم أولويات مختلفة. ويجب عليهم التوصل إلى اتفاق لضمان. نهج متكامل. تحتاج الإدارة الإستراتيجية إلى نهج متكامل، وهو أمر يصعب تحقيقه.
  3. تتضمن الإدارة الإستراتيجية تغييرات كبيرة ومتنوعة في المنظمة. يستجيب للتغيرات في الثقافة التنظيمية،

قيادةوالهيكل التنظيمي ونظام المكافآت وما إلى ذلك. كل هذا يجعل الإدارة الإستراتيجية معقدة.

تطورت عملية الإدارة الإستراتيجية على مر السنين من مناهج التخطيط السابقة مثل التخطيط المؤسسي والاستراتيجي. كانت العملية التي تطورت بناءً على مزايا التخطيط الرسمي أنظمة.

تختلف عملية الإدارة الإستراتيجية عن الأساليب السابقة التخطيط، مثل التخطيط المؤسسي والتخطيط الاستراتيجي، لأن:

  • وترى أن الصياغة والتنفيذ لهما نفس القدر من الأهمية.
  • الاستراتيجيات التي تمثل النتيجة الرئيسية للعملية مقصودة، ولكن إذا تم تغييرها بسبب عوامل لا يمكن السيطرة عليها، فسيتم قبول الإستراتيجية الناشئة مع التغييرات اللازمة في موارد الدعم.
  • ويعتبر تخصيص الموارد للعمليات الجارية والتوقعات الاستراتيجية والتوازن بينها مهمة أساسية. إن تخصيص الموارد لا يمثل قيودًا صارمة على الميزانية ولكنه أيضًا عرضة للتغيير.
  • يتم قيادة هذه العملية من قبل المديرين الرئيسيين. يمكن طلب الدعم الاستشاري في جوانب مختلفة، مثل برنامج الجودة إذا لزم الأمر.
  • إن التغييرات في العمليات الإدارية والهيكلية وعمليات الأفراد ليست تدريجية ومتسلسلة ولكنها مدفوعة بضرورات الإستراتيجية.

تؤدي الإدارة الإستراتيجية إلى توضيح النوايا الإستراتيجية، واستراتيجية الشركة، واستراتيجية مستوى الأعمال، والاستراتيجية الوظيفية.

ويتم استخدامها بعد ذلك لوضع الخطط والبرامج والميزانيات الوظيفية.

تمارس المنظمات السيطرة التشغيلية وكذلك السيطرة الاستراتيجية. في عملية الإدارة الإستراتيجية، يتركز الاهتمام الإداري على التكامل بين الصياغة والتنفيذ.

تتولى المنظمات تدريجيًا النطاق الكامل لعملية الإدارة الإستراتيجية. بمجرد إنشائها داخل المنظمة، تصبح فلسفة المنظمة.

الحاجة والأساس المنطقي لعملية الإدارة الاستراتيجية

توضح المناقشة السابقة أنه في المنظمات المعاصرة، يواجه المديرون التحدي المتمثل في ضمان الاستدامة والربحية وسط العديد من الظروف الجديدة التي لا يمكن التنبؤ بها والناشئة عن البيئة الخارجية. وفي الخمسينيات والستينيات والسبعينيات من القرن الماضي، كانت ظروف الأعمال أكثر اعتدالًا.

وكان الطلب على المنتجات والخدمات يتصاعد.

في ذلك الوقت، كان مطلوبا من الشركات التركيز على زيادة الإنتاجية، وإنشاء مصانع متعددة، وتعزيز قنوات التوزيع لخدمة أسواق متجانسة إلى حد كبير تحكمها لوائح مماثلة.

وتأثر أداء الأعمال بشكل أكبر بالاهتمام بتلبية الطلب المتزايد في العالم المتقدم.

منظمات الأعمال يمكن أن تواجه تلك التحديات التي تفرضها متطلبات البيئة الخارجية من خلال بدء التخطيط القائم على التنبؤ والعمليات الداخلية القائمة على القيادة والسيطرة.

لقد زاد التعقيد في المجال الخارجي للأعمال ولم يعد التخطيط القائم على التوقعات ممكنًا أو موثوقًا به.

التكنولوجيات المدمرة، والأوضاع الجيوسياسية المتغيرة، وظهور اليابان كقوة صناعية تليها الصين كمصنع للعالم، واستنزاف الموارد الطبيعية/الوقود الأحفوري/تلوث طبقات المياه الجوفية/الأراضي نتيجة لنشاط الشركات واستهلاكها، وخيبة الأمل في إن سوء الإدارة وظهور القرية العالمية المدعومة بتقنيات تكنولوجيا المعلومات والاتصالات ومع التحولات في هيكل القوة الاقتصادية (بلدان البريك مثل البرازيل وروسيا والهند والصين التي ظهرت كقوة اقتصادية مهيمنة) يجبر المديرين على تطوير مثل هذه الأنظمة لاتخاذ القرارات التي تمكنهم من التقاط الشكوك إلى إلى أقصى حد ممكن في عملية اتخاذ القرار.

لا يحتاجون فقط إلى الأخذ في الاعتبار التغييرات الرئيسية التي لا يمكن التنبؤ بها في عملية صنع القرار، بل يتعين عليهم أيضًا تغيير الطريقة التي يتم بها السعي لالتزام الأشخاص تجاه منظمتهم.

بدلاً من السيطرة، يجب ممارسة التمكين، ويجب تطوير التعاون والشراكات بين الإدارات.

تتعثر العديد من المنظمات لأنها ترتكب أخطاء في توقع تأثير البيئة أو لأنها لا تملك الموارد اللازمة للاستفادة من الفرص.

وبحلول الوقت الذي يقومون فيه بإنشاء الموارد، تتغلب عليهم المنافسة لأن عقلياتهم لا تسمح لهم بالخروج من منطقة الراحة الحالية.

هذه ليست سوى بعض الأسباب التي تؤدي إلى فشل المؤسسات أو إظهار أداء دون المستوى.

ما تحتاجه المنظمات والمديرين المعاصرين هو عملية:

  • يسهل التفكير الاستراتيجي تمكين استكشاف الفرص البيئية وتحليلها التهديدات بطريقة شمولية.
  • تمكن من بدء التغيير الاستراتيجي (مثل التغييرات التي تؤثر على ثقافة المنظمة أو هيكلها أو عقلياتها أو عملياتها).
  • يوفر التكامل بين العمليات الإدارية المختلفة، وحدات العمل، والوظائف.
  • يرسم ويربط ما هو تشغيلي مع ما هو استراتيجي بين أنظمة العمليات ومديري المنظمات.
  • يسمح بالانتقال من التوجه الاستراتيجي إلى التوجه التشغيلي في مواقف محددة.
  • يسهل التخصيص العملي للموارد بين القطاعات المتنافسة في المنظمة، مثل وحدات الأعمال والأقسام والوظائف والشركات الجديدة، ويقلل من الصراع المتأصل في تخصيص الموارد بين الكيانات المتنافسة.
  • يدمج العمليات الإدارية وصنع القرار والقيادة والتحفيز إلى جانب التحليل الدقيق.

تاريخ وتطور الإدارة الإستراتيجية

تواجه منظمات الأعمال الآن تحديات كبيرة بسبب عدم اليقين في بيئة الأعمال. معظم التغييرات لا يمكن التنبؤ بها. وهكذا تزحف حالة عدم اليقين. في مواجهة التغييرات، قد تصبح العديد من الأفكار الجديدة الممتازة قديمة.

تحدث التغييرات باستمرار في التركيبة السكانية، والظروف الاقتصادية للبلد الذي يقع فيه النشاط التجاري، والممارسات التجارية بسبب إلغاء القيود التنظيمية / التحرير، تنوع العاملين مثل دخول المزيد والمزيد من العاملات في مكان العملوالتكنولوجيا واتجاهات العولمة.

ليس فقط في هذه القضايا الخارجية، ولكن التغييرات تحدث أيضًا.

كما تحدث تغييرات في الشؤون الداخلية لمنظمات الأعمال من حيث الارتفاع دوران الموظفين، وفقدان الأشخاص الفنيين المدربين تدريباً عالياً والمهرة، وما إلى ذلك.

كل هذه التغييرات التهديدية تسبب العديد من المشاكل الداخلية للمنظمة. تؤدي هذه التغييرات إلى عدم اليقين والتعقيد في أداء الأعمال.

توفر الإستراتيجية طريقة للتعامل مع التغييرات وما يصاحبها من عدم اليقين داخل وخارج المنظمة.

يجب على المديرين أن يفعلوا شيئًا فريدًا عندما تتغير البيئة لضمان "مستقبل محتمل". إذا استمروا في القيام بما كانوا يفعلون، فقد ينتهي بهم الأمر إلى الحصول على مستقبل أسوأ من الماضي.

وبالتالي، فإن المديرين يشاركون في عملية الإدارة الإستراتيجية. يقوم المديرون بتطوير وتنفيذ استراتيجية للتغلب على السوق والبقاء على قيد الحياة.

يمكن للمؤسسات من أي حجم أن تتبنى عملية إدارة إستراتيجية، والتي تنطبق على المنظمات الخاصة والعامة والمنظمات غير الربحية والدينية.

وبما أن المديرين يجب أن يشاركوا في الإدارة الاستراتيجية، فإنهم بحاجة إلى فهم المفاهيم والقضايا والعمليات المتعلقة بالإدارة الاستراتيجية.

يمكن إرجاع تاريخ تطور الإدارة الإستراتيجية إلى عام 400 قبل الميلاد عندما تم استخدام مصطلح "استراتيجية" في الجيش اليوناني للإشارة إلى العلم والفن والتاريخ. نوعية كونها جنرال جيش فعال.

وفي وقت لاحق، تم أخذ هذا المصطلح كمرادف لمصطلح "الاستراتيجية" الحالي. تطورت مفاهيم وتقنيات الإدارة الإستراتيجية على مر السنين، بدءاً من السبعينيات بطريقة فاترة.

الإدارة الإستراتيجية ليست ظاهرة قديمة جدًا في عالم الشركات. تطورت المفاهيم والتقنيات على مر السنين، بدءًا من السبعينيات بطريقة فاترة.

في البداية، تم استخدام التخطيط طويل المدى في عدد قليل من الشركات الكبيرة في الولايات المتحدة الأمريكية. تعد شركة جنرال إلكتريك ومجموعة بوسطن الاستشارية (شركة استشارية) من أكثر الشركتين إثارة للإعجاب اللتين بدأتا في استخدام التخطيط بعيد المدى.

قادت شركة جنرال إلكتريك عملية الانتقال من "التخطيط الاستراتيجي" إلى "الإدارة الإستراتيجية" خلال الثمانينيات.

حظي مفهوم الإدارة الإستراتيجية باهتمام عالمي في التسعينيات. قد يكون من المناسب الإشارة إلى أن "التخطيط الاستراتيجي" يسعى إلى زيادة الاستجابة للأسواق والمنافسة من خلال محاولة التفكير بشكل استراتيجي.

ومن ناحية أخرى، تسعى الإدارة الإستراتيجية إلى تحقيق الميزة التنافسية والنمو المستدام للسوق من خلال الإدارة الفعالة لجميع موارد المنظمة.

تتضمن عملية الإدارة الإستراتيجية العديد من القضايا ذات الصلة التي تحتاج إلى توضيح لفهم أفضل.

مفهوم الاستراتيجية

تعتبر الإستراتيجية بمثابة خطة طويلة المدى تربط المزايا الإستراتيجية للمنظمة بتحديات البيئة.

وهو ينطوي على تحديد الأهداف طويلة المدى للمنظمة واعتماد مسارات العمل. كما يتضمن تخصيص الموارد اللازمة لتحقيق الأهداف.

عند تعريفها بهذه الطريقة، تعتبر الأهداف جزءًا من صياغة الإستراتيجية. ووفقا للتعريف الذي قدمه طومسون وستريكلاند، فإن الاستراتيجية هي الوسيلة المستخدمة لتحقيق الغايات.

تشير كلمة "الوسائل" هنا إلى الطرق أو الإجراءات، وتشير كلمة "الغايات" إلى الأهداف. تعبر الإستراتيجية عن نية الإدارة حول كيفية تحقيق أهداف المنظمة.

سياق القرار الاستراتيجي

تعمل المنظمات في بيئة ديناميكية. الأحداث الاجتماعية والسياسية والاقتصادية والتكنولوجية التي تكون خارجة عن المنظمة لها تأثير على المنتجات والسوق والخيارات المتعلقة بالتكنولوجيا التي تتخذها المنظمة.

إن استجابات المنظمة للتغيرات التي تحدث في البيئة الخارجية تكون على مستويات متعددة.

تمتد الاستجابة إلى مجالات التسويق والتمويل والعمليات، العلاقات الإنسانيةوالتكنولوجيا والابتكار والقيادة والتحفيز والتنظيم والثقافة والتصميم والأنظمة. وتعتمد استجابة المنظمة على تحليل اتجاهات البيئة الخارجية وقدرات المنظمة.

التغيرات في البيئة الخارجية قد تكون ثورية أو تطورية.

على سبيل المثال، كانت التكنولوجيا التي تمكن من تقارب الموسيقى والإنترنت على جهاز واحد أكثر ثورية بكثير من التغيرات التكنولوجية التي حدثت في تكنولوجيا تصنيع الصلب خلال نفس الفترة.

يمكن أن تؤثر التغييرات على الصناعة بأكملها. دعونا ننظر في حالة السيارات.

يختلف الطراز T الذي تصنعه شركة Ford Motor عن سيارة اليوم.

ومع ذلك، فقد تم تصنيعه أيضًا بمنظور مختلف يضع الشركة المصنعة في المركز، وليس العميل!

عندما كانت شركة فورد شركة تصنيع مهيمنة، كان من الممكن تقدير الطلب على السيارات واستقراءه، وكان السوق متجانسًا، وكان التنظيم محدودًا، وكان التصنيع محليًا.

قامت شركة فورد بتطوير خط التجميع للإنتاج.

تضمنت القرارات طويلة المدى توسيع القدرات ومراقبة الإنتاج وتنظيم البيع لقاعدة أكبر من العملاء. إن البيئة التي أنشأ فيها هنري فورد إمبراطورية السيارات تطلبت قدراً أقل من الشركة المصنعة من حيث التمايز والامتثال التنظيمي.

ومن المؤكد أن هذا لا ينطبق على شركات صناعة السيارات اليوم، التي يتعين عليها أن تدمج توقعات العملاء فيما يتعلق بالتصميم والأداء والميزات إلى جانب خيارات وقود أكثر قبولاً بيئياً.

الأسواق والتصنيع عالمية، والعملاء يطالبون، والتنظيم صارم، وهناك تركيز على الإنتاج حسب الطلب، وخط التجميع في تراجع.

وفي العقد الماضي، في الأسواق الآسيوية، تم استبدال هيمنة ديترويت بهيمنة شركات صناعة السيارات اليابانية في الثمانينيات.

اليوم (2012)، في الأسواق الآسيوية، تواجه هيمنة السوق للسيارات اليابانية (مثل هوندا) تحديًا من قبل الشركات المصنعة الكورية (هيونداي) والألمانية (فولكس واجن).

فالبلدان الشاسعة مثل الهند من حيث السوق لديها أيضاً شركات تصنيع سيارات محلية (على سبيل المثال، تاتا موتورز، وماروتي، وماهيندرا) والتي تتنافس على السوق مع فولكس فاجن وهيونداي. العلاقة بين البيئة والمنظمة ديناميكية.

فالتغير في أحدهما يؤثر على الآخر والعكس صحيح. وفي تحول صناعة السيارات، لعبت العوامل الخارجية دوراً هاماً في التغيرات داخل الصناعة نفسها.

وكانت المنظمات الحديثة مثل ديل كمبيوترز، وآبل، وإنفوسيس، والخطوط الجوية السنغافورية، أكثر نجاحاً من نظيراتها لأن استجابتها للفرص والتهديدات البيئية قادتها نحو النجاح.

وبشكل استباقي، قاموا بتغيير العديد من ملامح صناعتهم.

بالنظر إلى أن الظروف الخارجية، بشكل عام، هي نفسها داخل الصناعة، ما الذي يفسر الفرق بين المنظمات الناجحة وغير الناجحة؟

لا توجد إجابة بسيطة على هذا السؤال، ولا توجد صيغة سحرية للنجاح. للتعرف على الاختلافات بين المنظمات الناجحة وغير الناجحة، من المناسب طرح بعض الأسئلة حول:

ومما سبق يمكننا أن نستنتج أن البيئة الخارجية تتغير بشكل مستمر، ويجب على المنظمات التكيف معها. وفي القيام بذلك، فإن دور الإدارة العليا أمر بالغ الأهمية.

الإستراتيجية مقابل السياسة

ولا ينبغي لنا أن نخلط بين الاستراتيجية والسياسة. السياسات هي بيانات عامة أو تفاهمات توجه تفكير المديرين في عملية صنع القرار.

أدلة السياسة أ تفكير المدير في اتخاذ القرار; الاستراتيجية تعني التزام الموارد في اتجاه معين. ومع ذلك، قد يكون الاثنان متماثلين بشكل أساسي.

قد تنتهج إحدى الشركات "سياسة النمو من خلال الاستحواذ على شركات أخرى" بينما قد تنتهج شركة أخرى "سياسة النمو فقط من خلال توسيع الأسواق والمنتجات الحالية".

وفي حين أن هذه سياسات، فهي أيضًا عناصر أساسية للاستراتيجيات الرئيسية.

فوائد النهج الاستراتيجي للإدارة

إن عالم اليوم معولم.

أصبحت المنافسة شرسة للغاية في معظم الصناعات. وبسبب تحرير التجارة والخدمات المالية، أصبحت الشركات أكثر عولمة. وقد أدى هذا إلى تعزيز المنافسة.

وبالتالي، فإن المنافسة تجعل من الضروري على المديرين التفكير بشكل استراتيجي حول وضع الشركة. ويجب عليهم أيضًا التفكير بشكل استراتيجي حول تأثير الظروف المتغيرة.

إنهم بحاجة إلى مراقبة المواقف الخارجية عن كثب لتحديد متى يجب بدء التغييرات في الإستراتيجية الحالية للمنظمة.

تشمل مزايا الإدارة الإستراتيجية في المنظمة، وخاصة في منظمة الأعمال، ما يلي:

  1. تقديم توجيهات أفضل للمنظمة بأكملها.
  2. جعل المديرين أكثر يقظة لرياح التغيير والفرص الجديدة والتطورات المهددة في البيئة الخارجية للمنظمة.
  3. تزويد المديرين بالأساس المنطقي لتقييم طلبات الميزانية المتنافسة لرأس المال الاستثماري والموظفين الجدد.
  4. المساعدة في توحيد القرارات العديدة المتعلقة بالاستراتيجية من قبل المديرين في جميع أنحاء المنظمة.
  5. خلق موقف إداري أكثر استباقية.

علاقة الاستراتيجية والخطة الاستراتيجية

أ خطة استراتيجية على استعداد للتعامل مع العديد من القضايا، مثل الصناعة والظروف التنافسية، والإجراءات المتوقعة من الجهات الفاعلة الرئيسية في الصناعة، وأي عقبات أمام نجاح المنظمة.

وهو يتضمن ظروف الصناعة، والمواقف التنافسية، و رؤية, مهمةوالأهداف والاستراتيجية.

تهدف الخطط الإستراتيجية إلى تحقيق الأهداف الإستراتيجية. يقوم كبار المديرين بوضع هذه الخطط (أعضاء مجلس إدارة الشركة والرئيس التنفيذي بالإضافة إلى أشخاص آخرين رفيعي المستوى).

لقد وجد أن معظم الشركات الناجحة لديها خطة استراتيجية في شكل وثيقة مكتوبة.

تصف هذه الوثيقة الجوانب الاقتصادية للصناعة، وعوامل النجاح الرئيسية، ومحركات التغيير، والخطة الإستراتيجية التي تصف البيئة الداخلية والخارجية للشركة.

لا تكشف بعض الشركات عن خطة استراتيجية للجميع باستثناء المديرين الانتقائيين، في حين أن شركات أخرى لا تقدم سوى بيانات عامة غامضة لأسباب تتعلق بالحساسية التنافسية.

تقليديا، تغطي الخطة الاستراتيجية أكثر من سنة واحدة.

ولكن في الوقت الحاضر، وبسبب سرعة التغيير العالية في العديد من الصناعات، يتم وضع الخطط الإستراتيجية حتى للاستخدام ربع السنوي.

يجب أن تكون الفترة الزمنية للخطة الإستراتيجية أقصر، وتقاس أحيانًا بالأشهر، في المنظمات المشاركة في الأعمال التجارية الإلكترونية (خاصة في تجارة التجزئة الإلكترونية).

مراحل عملية الإدارة الإستراتيجية

تتكون عملية الإدارة الإستراتيجية من ثلاث مراحل متميزة: التخطيط والتنفيذ والتقييم.

والمراحل الثلاث متميزة من الناحية النظرية، وفي الممارسة العملية، فهي تتداخل وتتكرر. ويمكن التحقق من الافتراضات والتنبؤات التي تستند إليها القرارات، وتصحيحها إذا لزم الأمر.

مراحل عملية الإدارة الإستراتيجية

3 مراحل من عملية الإدارة الاستراتيجية.

  1. مرحلة الصياغة.
  2. مرحلة التنفيذ.
  3. مرحلة التقييم.

مرحلة الصياغة

مرحلة الصياغة هي المرحلة المعرفية لعملية الإدارة الإستراتيجية.

وفي هذه المرحلة يتم اتخاذ المداولات والقرارات يتم أخذ النطاق الواسع للأعمال (النية)، والمجالات الرئيسية للأعمال (استراتيجية الشركة)، والمحركات الرئيسية للأعمال (القيم والالتزامات الأساسية).

ال تعتمد القرارات على تحليل مسبب لعوامل SWOTوتقييم التطلعات الإدارية والاعتراف بتوقعات المجتمع. تبدأ الصياغة بطرح أسئلة أساسية للغاية:

  1. من نحن؟ (الإجابة بالقصد/المهمة)، و
  2. ماذا يمكننا أن نكون، وكيف يمكن أن نكون؟ (تم الرد عليه بواسطة استراتيجية الشركة).

إن عدم تناسق المعلومات، أثناء صياغة استراتيجية الشركة، يجعل الدور المعتدل للتفكير الاستراتيجي مهمًا. يتضمن التفكير الاستراتيجي التفكير خارج حدود المجال المخصص للفرد، مثل وظيفة أو قسم.

إنها القدرة على رؤية العلاقات المتبادلة في شبكة المعلومات المفككة.

مرحلة التنفيذ

هذه هي مرحلة العمل في عملية الإدارة الإستراتيجية. لقد حددت مرحلة الصياغة الاتجاه العام من خلال النية والاستراتيجية.

فإذا كانت الصياغة تتحدث عن أشياء في نطاق الممكن، فإن التنفيذ يدفع الخطط إلى نطاق الممكن. التنفيذ على مستوى المنظمة.

في مرحلة التنفيذ، قرارات تخصيص الموارد هي قيام المديرين الاستراتيجيين بتخصيص الموارد بين الأنشطة الحالية والمستقبلية.

التوازن بين الاثنين مهم.

بعض الأدوات المستخدمة في تخصيص الموارد هي مصفوفة بى سى جىومصفوفة GE ومنحنى الخبرة.

في مرحلة التنفيذ، تحقق المنظمة أيضًا تغييرًا استراتيجيًا نظرًا لأن التكوين الهيكلي للمنظمة والقيادة والثقافة قد يخضع لتغيير مقصود أو غير مقصود.

المهارات الشخصية لها نفس القدر من الأهمية لتوجيه التنفيذ. تمتد المسؤولية الإدارية عن التنفيذ إلى مختلف الوظائف والقطاعات الرأسية.

إن التنفيذ الفعال هو انعكاس للقدرات الإدارية بقدر ما هو انعكاس للصياغة. يتطلب تنفيذ الإستراتيجية ما يلي:

تطوير عقلية "التنفيذ".

يميل المديرون إلى الانبهار بمرحلة الصياغة، في حين أن النتائج تأتي من التنفيذ والتنفيذ. تتطلب مثل هذه العقلية تخصيص وقت الإدارة لتحديد المهام الرئيسية، ووضع معايير الأداء، وتصميم أنظمة المكافآت/التحفيز.

التكامل بين عمليات ووظائف الوحدات المختلفة.

تهدف الإدارة الإستراتيجية إلى تطوير منظور تكاملي عبر المنظمة. ويتم الاستفادة من الكفاءات متعددة الوظائف والأقسام أثناء التنفيذ.

خلق شعور بالملكية بين المديرين

خلق شعور بالملكية بين المديرين للقرارات التي من شأنها تغيير المنظمة. يجب على أولئك الذين ينفذون أن يشعروا بملكية قراراتهم. وإلا فإن الجهود ستكون فاترة.

ويوصى باتخاذ تدابير قوية لإشراك الموظفين، وخاصة إذا كانت هناك حاجة إلى تغييرات جذرية في "القيام" بالأشياء لزيادة الكفاءة.

تطوير المهارات الإدارية.

يتطلب التنفيذ مهارات ومواقف ومعرفة وقدرات مختلفة. هناك احتمال للمعارضة عند إدخال تغييرات جديدة، ومراجعة تخصيص الموارد، وإعادة تشكيل التصميم التنظيمي. يتطلب التنفيذ مهارات "الإدارة".

تسهيل التعلم الجديد. يؤدي التنفيذ إلى إحداث تغييرات في كل جانب من جوانب العمل تقريبًا. إن استخدام التكنولوجيا الأفضل يعني تعلم أشياء جديدة، كما أن كونك أكثر استجابة للعملاء يعني أيضًا تعلم المزيد من الأشياء، وكذلك الأمر بالنسبة لتركيب تخطيط موارد المؤسسات.

يبدأ التعلم على مستوى المنظمة إذا كانت المنظمة تتكيف مع التغيرات على المستوى العالمي. إذا لم تتوقع المنظمة متطلبات التعلم وتركت الأشخاص بمفردهم، فإن التنفيذ يواجه مشاكل خطيرة.

إن الإعداد للتنفيذ يسبق التنفيذ، ويتم وضع الأساسات قبله بوقت طويل.

على الرغم من أن المديرين المسؤولين عن التنفيذ قد يختلفون عن أولئك المسؤولين عن الصياغة في المنظمات الكبيرة المتنوعة، إلا أن التشاور المستمر بين الاثنين للتحقيق في خطة العمل ومناقشتها واتخاذ القرار بشأنها أمر مهم لإعطاء دفعة لهذه المرحلة.

التواصل بوضوح وفعالية ضروري. إن تخصيص الموارد، والتنظيم، وتغيير التصميم، واعتماد التكنولوجيا يكاد يؤدي إلى زعزعة المؤسسة. يلعب تمكين المرور السلس عبر هذا التواصل دورًا حيويًا.

إن تصميم الترتيب المناسب الذي يناسب الخطط والأنشطة الجديدة أو الناشئة للمنظمة يتطلب أيضًا تطوير مديرين رئيسيين جدد. إذا كانت المنظمة تقوم بالتنويع وإضافة وحدة إدارة أعمال جديدة، فيجب عليها تحديد وتجهيز وتدريب المديرين الرئيسيين لوحدة إدارة الأعمال هذه.

مرحلة التقييم: التقييم والرقابة الإستراتيجية

الهدف من مرحلة التقييم هو التحقق من إمكانية تصحيح أي خلل أساسي في الاستراتيجية.

على سبيل المثال، كان لدى العديد من بيوت الأعمال الهندية استراتيجية لدخول قطاع التجزئة المنظم في الفترة 2005-2006، ولكن ارتفاع أسعار مساحات البيع بالتجزئة جعل هذه الغزوة غير مربحة.

وكان من المناسب أن نطرح سؤالين أساسيين:

  1. هل كانت استراتيجيتنا مبنية على تحليل سليم للفرص والتهديدات؟ واستندت الاستراتيجية إلى تحليل عملي أظهر وجود فرص جيدة بالفعل في القطاع المنظم.
  2. هل تنطوي الاستراتيجية على مستوى مقبول من المخاطر؟ كان الجواب على هذا السؤال هو أن المخاطر الناجمة عن الارتفاع الفلكي في أسعار العقارات الفاخرة كانت مرتفعة للغاية. لم تكن الربحية المستقبلية لتلك الإيجارات عرضًا جذابًا.

إن الإجابة على السؤالين أدت إلى التوفيق بين التناقض الداخلي بين الفرضيات الأساسية التي قامت عليها الاستراتيجية. تم الانسحاب من البيع بالتجزئة قبل الإبلاغ عن أي خسائر كبيرة.

يوضح هذا كيف يساعد التقييم في تجنب الأخطاء الانتحارية وكيف يمكن دمج المرونة في القرارات الإستراتيجية. والهدف الآخر هو الحكم على الأداء من خلال نتائج التشغيل.

يمكن أن يعني الانحراف في النتائج مقارنة بالنتيجة المرغوبة أن المعايير تحتاج إلى مراجعة، أو يجب إعادة تشكيل تخصيص الموارد، أو يجب ترقية مهارات الموظفين. أصبح تصحيح المسار ممكنًا في وقت أقرب.

يمكن للمعايير النوعية الواسعة أن تكون المبادئ التوجيهية لتطوير معايير كمية للتقييم. هذه أكثر موضوعية وقابلة للقياس.

قضايا في الإدارة الاستراتيجية

تتضمن عملية الإدارة الإستراتيجية العديد من المفاهيم والقضايا التي تحتاج إلى توضيح لفهمك بشكل أفضل. يجب أن يكون لدى كل مدير فهم واضح للمفاهيم ذات الصلة وكذلك القضايا الأساسية للإدارة الاستراتيجية.

المفاهيم والقضايا الأساسية في الإدارة الإستراتيجية هي:

  • الفلسفة التنظيمية,
  • السياسة التنظيمية,
  • الاستراتيجية الوظيفية والاستراتيجية التنافسية،
  • المسح البيئي،
  • الكفاءة الاساسية،
  • مدونة لقواعد السلوك،
  • مستويات صنع الإستراتيجية,
  • سلسلة القيم، و
  • ميزة تنافسية.

الفلسفة التنظيمية

تحدد الفلسفة التنظيمية العلاقة بين المنظمة وأصحاب المصلحة فيها.

فهو يحدد قيم ومعتقدات المنظمة حول ما هو مهم في كل من الحياة والعمل، وكيفية إدارة الأعمال، ونظرتها للإنسانية، ودورها في المجتمع، والطريقة التي يعمل بها العالم، وما يجب الحفاظ عليه.

في معظم المنظمات، يتم صياغة الفلسفة التوجيهية من قبل مالك أو مؤسس الرئيس التنفيذي (CEO).

تنعكس معتقداتهم حول، على سبيل المثال، أهمية الموظفين كأفراد، والشكليات في التواصل، والإيمان بالجودة والخدمة الفائقة في الفلسفة.

السياسة التنظيمية

السياسة هي مبدأ توجيهي واسع لاتخاذ القرار. السياسة هي خطة دائمة بمعنى أنها تستمر لفترة أطول نسبيا.

وهي تحدد استجابة المنظمة لمشكلة أو موقف معين. إنه دليل عام للعمل، ولهذا فهو الشكل الأكثر عمومية للخطة الدائمة.

بعض الأمثلة على السياسة مذكورة أدناه:

  1. للرد على جميع الشكاوى المكتوبة من المستهلكين كتابيا. (سياسة الشركة المصنعة)
  2. اشتراط دفع مقدم لا يقل عن 10% من سعر الشراء (سياسة الشركة العقارية).
  3. تعيين تلك الشركات كمتعاملين لبيع برامج المحاسبة الذين لا يحملون برامج شركات برمجيات أخرى (سياسة شركة تطوير البرمجيات).
  4. عدم منح حق الامتياز لشخص يملك مطعماً آخر للوجبات السريعة (سياسة سلسلة مطاعم عالمية للوجبات السريعة).
  5. سيتم منح القبول فقط للطلاب الذين حصلوا على درجة لا تقل عن 60% في اختبار القبول (سياسة القبول الجامعي).

تستخدم المنظمات سياسات لتوفير إرشادات موحدة لجميع الموظفين فيما يتعلق بقضايا/أنشطة معينة حتى يتمكنوا من اتخاذ القرارات واتخاذ الإجراءات بشكل موحد بشأن تلك القضايا.

تتم صياغة السياسات لضمان توجيه واضح للمديرين والموظفين الآخرين في جميع أنحاء المنظمة.

الاستراتيجية التنافسية والاستراتيجية الوظيفية

تتعامل الإدارة الإستراتيجية في المقام الأول مع الإستراتيجية التنافسية، على الرغم من عدم تجاهل الإستراتيجية الوظيفية.

الإستراتيجية التنافسية هي إستراتيجية تتضمن تأثير البيئة الخارجية والاهتمامات التكاملية للمنظمة البيئة الداخلية للمنظمة.

تهدف الإستراتيجية التنافسية إلى الحصول على ميزة تنافسية في السوق ضد المنافسين.

وتأتي الميزة التنافسية من الاستراتيجيات التي تؤدي إلى بعض التفرد في السوق والقيمة العالية المدركة في نظر العملاء.

ترتكز الاستراتيجيات التنافسية الفائزة على الميزة التنافسية المستدامة. وتشمل أمثلة الاستراتيجيات التنافسية خطة التمييز, استراتيجية منخفضة التكلفة، و التركيز أو استراتيجية السوق المتخصصة.

على الجانب الآخر، تشير الإستراتيجية الوظيفية إلى الإستراتيجية التي تركز على مجال وظيفي معين للمنظمة.

تمت صياغته لتحقيق بعض أهداف وحدة الأعمال من خلال زيادة إنتاجية الموارد إلى الحد الأقصى. أحيانا تسمى الإستراتيجية الوظيفية إستراتيجية الأقسام نظرًا لأن كل وظيفة عمل عادةً ما تكون منوطة بقسم ما.

تشمل أمثلة الإستراتيجية الوظيفية إستراتيجية المنتج، واستراتيجية التسويق، الموارد البشرية الاستراتيجية، والاستراتيجية المالية.

تهتم الإستراتيجية الوظيفية بتطوير أ الكفاءة المميزة لتزويد وحدة الأعمال بميزة تنافسية.

كل وحدة عمل أو شركة لديها مجموعة من الأقسام الخاصة بها، ولكل قسم استراتيجية وظيفية. يتم اعتماد الاستراتيجيات الوظيفية لدعم الاستراتيجية التنافسية.

على سبيل المثال، تحتاج الشركة التي تتبع استراتيجية تنافسية منخفضة التكلفة إلى استراتيجية إنتاج تؤكد على تقليل تكلفة العمليات واستراتيجية موارد بشرية تؤكد على الاحتفاظ بأقل عدد ممكن من الموظفين المؤهلين تأهيلا عاليا.

كما يجب أيضًا صياغة الاستراتيجيات الوظيفية الأخرى مثل الاستراتيجيات التسويقية والإعلانية والمالية بشكل مناسب دعم الإستراتيجية التنافسية على مستوى الأعمال.

مستويات صنع الإستراتيجية

في شركة متنوعة (شركة لديها خط واحد مختلف من الأعمال تحت مظلة واحدة)، يتم البدء في الاستراتيجيات على أربعة مستويات.

يعرف اسم المستوى الاستراتيجيات الموجودة على كل مستوى من مستويات المنظمة:

#مستويات التنظيماسماء الاستراتيجيات
1مستوى الشركاتخطة تعاونية
2مستوى الأعمالاستراتيجية العمل
3المستوى الوظيفياستراتيجية وظيفية
4مستوى التشغيلاستراتيجية التشغيل

في مؤسسة تجارية واحدة، يتم صياغة استراتيجيات ذات ثلاثة مستويات:

#مستويات التنظيماسماء الاستراتيجيات
1مستوى الأعمالاستراتيجية العمل
2المستوى الوظيفياستراتيجية وظيفية
3مستوى التشغيلاستراتيجية التشغيل

يتم صياغة استراتيجية الشركة على المستوى الأعلى لشركة متنوعة (في بلدنا، تُعرف الشركة المتنوعة على نطاق واسع باسم مجموعة الشركات أو مجموعة الصناعات.

تصف هذه الإستراتيجية الاتجاه العام للشركة فيما يتعلق بأعمالها المختلفة و خطوط انتاج. تؤثر استراتيجية الشركة عمومًا على جميع وحدات الأعمال الواقعة تحت مظلتها.

قد تكون استراتيجية الشركة، على سبيل المثال، شركة يونيليفر هي الاستحواذ على شركات المناديل الورقية الكبرى في الهند لتصبح الشركة التي لا تقبل الجدل. مرشد السوق.

تتم صياغة استراتيجية العمل على مستوى وحدة العمل أو مستوى المنتج. تؤكد هذه الإستراتيجية على تعزيز الوضع التنافسي للشركة في المنتجات أو الخدمات. تتكون استراتيجيات الأعمال من استراتيجيات تنافسية وتعاونية.

لقد تمت مناقشة الإستراتيجية الوظيفية بالفعل، لذا نتجنب التكرار هنا.

يتم صياغة استراتيجية التشغيل في وحدات التشغيل في المنظمة. يجوز للشركة تطوير استراتيجية تشغيل لمناطق مبيعاتها.

المسح البيئي

غالبًا ما يُستخدم المسح البيئي بالتبادل مع "التحليل الاستراتيجي"، وهو العنصر الأول في الإدارة الإستراتيجية.

يعرّف هانغر وويلين المسح البيئي بأنه "رصد وتقييم ونشر". المعلومات من البيئات الخارجية والداخلية للأشخاص الرئيسيين داخل الشركة.

الكفاءة الاساسية

الكفاءة الأساسية للمنظمة هي مهارتها الأساسية. إنها قدرة مركزية على خلق القيمة للمنظمة. تنبثق الكفاءات الأساسية من خبرة الشركة ومهارات التعلم والجهود المركزة على أداء واحد أو أكثر من مكونات سلسلة القيمة ذات الصلة.

وتسمى أيضًا الكفاءات المميزة، والكفاءات الأساسية هي أنشطة الشركة حيث يكون وضعها متفوقًا على منافسيها.

على سبيل المثال، يُعتقد أن شركة تويوتا للسيارات اليابانية تتمتع بكفاءات أساسية في تصميم وتصنيع السيارات باستخدام فلسفة التسليم في الوقت المناسب.

عندما نقول أن الشركة لديها كفاءة أساسية في مجال النشاط التجاري، فإننا نعني أن الشركة يمكنها القيام بهذا النشاط بشكل جيد مقارنة بمنافسيها.

تتضمن أمثلة الكفاءات الأساسية ما يلي:

  • جودة التصنيع
  • مراقبة الجودة الاستثنائية
  • القدرة على تقديم خدمة أفضل
  • قدرة تصميم متفوقة
  • الابتكار في تطوير منتجات جديدة
  • إتقان تقنية مهمة
  • فهم قوي لاحتياجات العملاء وأذواقهم
  • قدرة الشركة على إنشاء وتسويق منتجات جديدة.

من الأسهل بناء ميزة تنافسية عندما تتمتع الشركة بالكفاءة الأساسية في مجال مهم لنجاح السوق. يصبح الأمر أسهل بكثير عندما لا يكون لدى المنافسين كفاءات تعويضية. وبالتالي فإن الكفاءات الأساسية هي أصول تنافسية قيمة.

أنها تعزز القدرة التنافسية للشركة.

مدونة لقواعد السلوك

تشير الأخلاق إلى مبادئ السلوك التي تحكم عملية صنع القرار وسلوك الناس. تلعب الأخلاق دورًا مهمًا في تطوير الفلسفات التنظيمية.

إن أخلاقيات الأشخاص في المنظمة، سواء كأفراد أو مجموعات مشاركين في تطوير الاتجاه المستقبلي للمنظمة، لها آثار مهمة على أصحاب المصلحة.

يحتاج المديرون إلى أن يفهموا بوضوح سبب أهمية الأخلاق في مؤسساتهم.

وفيما يلي بعض من الأسئلة الأخلاقية في الأعمال:

  1. هل بيع السجائر من قبل الشركة أمر أخلاقي؟
  2. هل يعتبر تقديم إعلانات للترويج للسجائر أو النبيذ أو المخدرات الزائفة أمرًا أخلاقيًا؟
  3. هل يعتبر تصدير منتج محظور في البلد الأصلي بمثابة ممارسة أخلاقية لشركة متعددة الجنسيات؟
  4. ما هي الآثار الأخلاقية المترتبة على منع وكلاء الشراء التابعين للشركة من قبول الهدايا من البائعين مع تشجيع وكلاء المبيعات على تقديم الهدايا للمشترين المحتملين؟

في الوقت الحاضر، يعتقد على نطاق واسع أن المنظمات يجب أن تطور مكتوبة مدونة لقواعد السلوك إرشاد الموظفين إلى مراعاة الأخلاقيات في أنشطتهم.

مدونة قواعد الأخلاق هي وثيقة مكتوبة تحتوي على مبادئ السلوك لاستخدامها في صنع القرار. إن مدونة الأخلاقيات تزيد من سمعة المنظمة في المجتمع.

ولذلك يجب على المنظمات بناء الأخلاقيات في ثقافاتها.

إن وجود مدونة أخلاقية أو مدونة لقواعد السلوك يخلق بيئة في المنظمات حيث يحاول جميع الأشخاص جعل السلوك الأخلاقي أسلوب حياة.

أعد طومسون وستريكلاند قائمة بالموضوعات التي تغطيها المنظمات عادةً في مدونات قواعد السلوك:

  • الصدق واحترام القانون.
  • تضارب المصالح.
  • اكتساب واستخدام المعلومات عن الآخرين.
  • الأنشطة السياسية.
  • استخدام أصول الشركة ومواردها وممتلكاتها.
  • حماية معلومات الملكية.
  • التسعير والتعاقد والفواتير.
  • العدالة في ممارسات البيع والتسويق.
  • استخدام المعلومات الداخلية وتداول الأوراق المالية.
  • العلاقات مع الموردين وممارسات الشراء.
  • المدفوعات للحصول على الأعمال.

يجب على المنظمات تطوير إجراءات لتطبيق المعايير الأخلاقية. إنهم بحاجة إلى التأكد من امتثال جميع الموظفين لمدونة الأخلاقيات في كل وحدة من وحدات المنظمة وعلى كل مستوى.

يجب أن يتم تدريب الموظفين حول كيفية الالتزام بالمعايير الأخلاقية. يجب على المديرين إبلاغ الموظفين بكيفية تطبيق المعايير الأخلاقية في مختلف المجالات التي يعمل فيها الموظفون.

يمكنهم أن يظهروا بالأمثلة، ويجب عليهم ممارسة المعايير الأخلاقية. إن ممارسة المعايير الأخلاقية يجب أن تكون ممارسة مستمرة.

يجب دمج المعايير الأخلاقية في السياسات التنظيمية وجميع إجراءات المنظمة.

سلسلة القيمة للشركة

تتكون سلسلة القيمة للشركة من الأنشطة الأساسية والدعم للشركة. تتعلق الأنشطة الأساسية بالإنشاء المادي للمنتج وتوزيعه وتسويقه وخدمة ما بعد البيع المتعلقة بالمنتج.

على وجه التحديد، يمكننا القول أن الأنشطة الأساسية لشركة التصنيع تشمل الخدمات اللوجستية الواردة، والعمليات / الإنتاج، والخدمات اللوجستية الصادرة، والتسويق، والخدمات.

أنشطة الدعم ضرورية لدعم الأنشطة الأساسية التي سيتم تنفيذها. وتشمل البنية التحتية للشركة، ادارة الموارد البشرية، التطور التكنولوجي، المشتريات، المالية، المخزون، الخ.

وتشكل جميع هذه الأنشطة الأساسية والداعمة مجتمعة سلسلة القيمة. يوضح كيف ينتقل المنتج من مرحلة المواد الخام إلى العملاء النهائيين.

ميزة تنافسية

الميزة التنافسية هي الميزة الخاصة التي تسمح للمنظمة بالتعامل مع قوى السوق والبيئة بشكل أفضل من منافسيها.

إنها تأتي من الاستراتيجيات التي تؤدي إلى بعض التفرد في السوق. فهو يشير إلى الوضع التنافسي للشركة، مما يسمح لها بتحقيق ربحية أعلى من متوسط ​​الصناعة.

ولتطوير ميزة تنافسية، يجب على الشركة تطوير كفاءات مميزة ومن ثم استخدامها للمنافسة الإبداعية في أسواقها.

تتمتع الشركة بميزة تنافسية عندما يكون لديها ميزة على المنافسين في جذب العملاء والدفاع ضد القوى التنافسية. هناك العديد من مصادر المزايا التنافسية:

  • امتلاك أفضل منتج مصنوع في السوق.
  • تقديم خدمة عملاء متفوقة.
  • تحقيق تكلفة أقل من المنافسين.
  • التواجد في موقع جغرافي أكثر ملاءمة.
  • تقنية خاصة.
  • تزويد المشترين بقيمة أكبر مقابل المال،
  • الميزات والتصميم مع المزيد من جاذبية المشتري.
  • مهلة أقصر في تطوير واختبار المنتجات الجديدة.
  • اسم تجاري معروف وسمعة طيبة.

يحتاج المديرون إلى إدراك أن استراتيجيات الأعمال الفائزة هذه ترتكز على ميزة تنافسية مستدامة.

الإدارة الإستراتيجية في المنظمة - من يقوم بمهام الإدارة الإستراتيجية؟

من يقوم بمهام الإدارة الإستراتيجية؟

منذ أ الإستراتيجية التنافسية هي أكثر من مجرد فكرةولأن الأمر يتعلق أيضًا بإنجاح هذه الفكرة، يجب على الرئيس التنفيذي أن يلعب دورًا مهمًا في صياغة الإستراتيجية.

يجب على الرئيس التنفيذي أن يؤدي العديد من الأدوار، الأمر الذي يتطلب قدرة ثلاثية الأبعاد تقريبًا - كعامل تغيير، ومحاور، والوجه العام للشركة، ومقرر، وميسر، ومعلم، ومرشد، بالإضافة إلى قائد.

يساعد كبار المديرين الرئيس التنفيذي في توضيح واستيعاب المعلومات والأفكار المتعلقة بالاستراتيجية. يلعب المديرون ذوو المستوى المتوسط ​​أدوارًا داعمة ويقومون ببعض أو معظم عمليات وضع الإستراتيجية لوحداتهم.

يساعد المديرون والموظفون ذوو المستوى الأدنى في صياغة وتنفيذ استراتيجية في مجالات العمل التي يشاركون فيها بشكل مباشر.

يمكنك طرح سؤال وثيق الصلة بالموضوع: هل الإدارة الإستراتيجية هي صلاحيات أو مسئولية حصرية لكبار المديرين؟

الجواب المباشر هو "لا".

لدى بعض الناس فكرة خاطئة مفادها أن وضع الإستراتيجية وتنفيذها من صلاحيات كبار المديرين فقط، وخاصة الرئيس التنفيذي (CEO).

تقع المسؤولية الأساسية عن وضع الإستراتيجية على مستوى الشركة أو الأعمال بشكل أساسي على عاتق الرئيس التنفيذي ومجلس الإدارة وغيرهم من المديرين رفيعي المستوى.

ومع ذلك، في الواقع، يحتاج جميع المديرين على جميع المستويات إلى المشاركة في عملية الإدارة الإستراتيجية.

كما يجب أيضًا مشاركة الموظفين المعنيين في صياغة الإستراتيجية وتنفيذها بشكل فعال. من وجهة نظرنا، يجب إشراك جميع أنواع الموظفين في أداء مهام الإدارة الإستراتيجية:

  1. الرئيس التنفيذي (مدير الإستراتيجية الأكثر أهمية)
  2. كبار المديرين الآخرين (عادةً ما يشاركون في اقتراح العناصر الأساسية لاستراتيجية الشركة الشاملة)
  3. مديرو الأقسام والإدارات (يلعبون دورًا داعمًا / يقومون ببعض أو معظم عمليات وضع الإستراتيجية للوحدات).
  4. مديرون آخرون من المستوى الأدنى (علامات الإستراتيجية والمنفذون للمناطق التي يشرفون عليها).

الإدارة الإستراتيجية هي عملية مستمرة، وليست تجربة لمرة واحدة

يتحمل المديرون مسؤولية اكتشاف متى تتطلب التطورات الجديدة داخل الشركة أو خارجها استجابة استراتيجية ومتى لا تتطلب ذلك.

وتتمثل مهمتهم في تتبع التقدم، وتحديد المشاكل والقضايا بوضوح، ومراقبة رياح تغير السوق والعملاء وبدء التعديلات حسب الحاجة.

ولهذا السبب فإن مهمة تقييم الأداء وبدء التعديلات التصحيحية هي نهاية وبداية دورة الإدارة الإستراتيجية.

الاستراتيجيات تساعد المديرين على اتخاذ القرارات

الاستراتيجيات تساعد المديرين على اتخاذ القرارات

تساعد الاستراتيجيات المديرين على التخطيط بشكل صحيح من خلال توجيههم لاتخاذ القرارات التشغيلية. المبدأ الأساسي للاستراتيجية وإطار السياسات هو كما يلي؛

يتم فهم المزيد من الاستراتيجيات والسياسات بشكل واضح وتنفيذها في الممارسة العملية. سيكون الإطار الأكثر اتساقًا وفعالية لخطط المؤسسة.

على سبيل المثال، لنفترض أن الشركة لديها سياسة رئيسية تتمثل في تطوير المنتجات الجديدة التي تناسبها فقط منظمة التسويق.

وفي هذه الحالة، سيتم تجنب إهدار الطاقة والموارد على منتجات جديدة لا تستوفي هذا الاختبار.

ولكي تكون الاستراتيجيات والسياسات فعالة، يجب وضعها موضع التنفيذ باستخدام خطط تفصيلية تجسد أدق المكونات اللازمة للتشغيل.

هذه الخطط التفصيلية، والتي تسمى أيضًا التكتيكات، هي خطط العمل التي يتم من خلالها متابعة الاستراتيجيات وتنفيذها. ومن ثم يجب أن تكون الاستراتيجيات مدعومة بتكتيكات فعالة.

وقد عرف دنهام وبيرس التخطيط الاستراتيجي بأنه الجهد النشط والواعي الذي تبذله الإدارة العليا لتصميم خطة لوضع المنظمة داخل بيئتها الخارجية.

أ خطة استراتيجية يحدد منظور طويل المدى للمنظمة. ويذكر على وجه التحديد سبب وجود المنظمة، الأهداف الاستراتيجية، والاستراتيجيات التشغيلية.

وبالتالي فإن الخطة الإستراتيجية للمنظمة تجيب على مجموعة من الأسئلة الأساسية؛

  • ما العمل الذي تقوم به أو تريد القيام به في المستقبل؟
  • ما هو نوع المنظمة أو التي تحب أن تكون؟ وكيف ستتصرف لتحقيق هذا الموقع الاستراتيجي؟

ال عملية التخطيط الاستراتيجي هو إطار شامل يوجه القرارات التي تحدد طبيعة واتجاه الأنشطة والتعهدات التنظيمية.

من أجل فهم أوسع وأفضل للتخطيط الاستراتيجي، يجب تقدير المفاهيم الثلاثة التالية:

  1. المهمة التنظيمية
  2. الأهداف الاستراتيجية، و
  3. الاستراتيجيات التشغيلية.

دعونا نعرف باختصار عنهم؛

مهمة تنظيمية هو بيان يحدد نوع العمل الذي يريد القيام به.

ويطرح رؤية الإدارة المبنية على البيئات الداخلية والخارجية والإمكانيات وطبيعة عملاء المنظمة.

ومع ذلك، فإن بيان مهمة معين لا ينص بالضرورة على أهداف استراتيجية أو استراتيجيات أو تكتيكات تشغيلية محددة.

هدف استراتيجي يقدم بيانات عن الإنجازات المحددة والقابلة للقياس. إن تحقيق مثل هذه الإنجازات يمثل علامة الوفاء ببيان مهمة المنظمة.

أخيراً،

الاستراتيجيات التشغيلية - تحديد الإجراءات التي يجب اتخاذها لتحقيق الأهداف.

لذلك،

تعني الاستراتيجيات أو التكتيكات التشغيلية نفس الأشياء، وهي خطط عمل مصممة لتنفيذ أو تنفيذ الاستراتيجيات.

الكلمات الأخيرة: تلعب عملية الإدارة الإستراتيجية دورًا ديناميكيًا في التنظيم

تلعب الإدارة الإستراتيجية دورًا ديناميكيًا في تحقيق النجاح في عالم الأعمال اليوم. الإدارة الإستراتيجية هي سلسلة من القرارات والإجراءات التي تؤدي إلى تطوير استراتيجية فعالة للمساعدة في تحقيق الأهداف التنظيمية.