إدارة الجودة الشاملة (TQM): المعنى، التاريخ، المبادئ، العملية

إدارة الجودة الشاملة (TQM): المعنى، التاريخ، المبادئ، العملية

إدارة الجودة الشاملة هي فلسفة الإدارة التي يقودها تحقيق رضا العملاء المستمر من خلال التحسين المستمر لجميع العمليات التنظيمية.

ويتطلب ذلك من الموظفين إعادة التفكير في تصرفاتهم والانخراط بشكل أكبر في القرارات المتعلقة بمكان العمل. إدارة الجودة الشاملة هي تطبيق الأساليب الكمية والموارد البشرية لتحسين المواد والخدمات المقدمة للمنظمة، وجميع العمليات داخل المنظمة، ودرجة تلبية احتياجات العملاء، الآن وفي المستقبل.

ما هي إدارة الجودة الشاملة (TQM)؟

إدارة الجودة الشاملة هي فلسفة إدارية تقوم على التحسين المستمر للجودة إلى جانب خفض التكلفة في بيئة الإدارة التشاركية من خلال تطوير الفريق الموجه ذاتيًا وتمكين الموظفين وثقافة داعمة للجودة حيث تركز الموارد البشرية المدربة على مراقبة اختلافات العملية باستخدام الأدوات اللازمة وتقنيات الكسب ميزة تنافسية من خلال رضا العملاء.

إنها عملية من أعلى إلى أسفل ووسيلة لتحقيق غاية، وليست غاية في حد ذاتها. مميزات إدارة الجودة الشاملة هي:

وتناقش القضايا الرئيسية في إدارة الجودة الشاملة في ما تبقى من هذا القسم.

إدارة الجودة الشاملة (TQM) تشمل؛

  • الكلية جهد على مستوى الشركة يشمل جميع الموظفين والموردين والعملاء والتكنولوجيا المستخدمة لإنتاج المنتجات أو تقديم الخدمات
  • جودة سمات أو ميزات المنتجات أو الخدمات التي تلبي توقعات العملاء أو تتجاوزها.
  • إدارة عملية ضمان الاستخدام السليم للموارد وضمان نجاح المنظمة.

لا يوجد تعريف قياسي مقبول عالمياً لإدارة الجودة الشاملة. توجد مئات من التعريفات في العديد من أدبيات إدارة الجودة الشاملة، والتي يقدمها أشخاص ومنظمات مختلفة لتناسب احتياجاتهم وخصائصهم الخاصة.

نود أن نقدم هنا بعض التعريفات التي قدمها أشخاص من مختلف الأوضاع في المجتمع - الأكاديميين والمهندسين والمديرين التنفيذيين الممارسين، والاستشاريين الإداريين - وعدد قليل منهم خبراء الجودة في الإدارة. وبعد ذلك، سنحاول أن نذكر تعريفنا الخاص لإدارة الجودة الشاملة.

إدارة الجودة الشاملة (TQM) هي نهج شامل لوضع الجودة في كل جانب من جوانب الإدارة. إدارة الجودة الشاملة هي نظام متطور من الممارسات والأدوات وأساليب التدريب لإدارة الشركات لتوفير رضا العملاء في عالم سريع التغير.

إدارة الجودة الشاملة هي شكل تعاوني لممارسة الأعمال التجارية التي تعتمد على مواهب وقدرات كل من العمل والإدارة لتحسين الجودة والإنتاجية باستخدام فرق العمل بشكل مستمر.

إدارة الجودة الشاملة (TQM) هي فلسفة من أعلى إلى أسفل تركز على مراقبة تباين العمليات، ومشاركة الموظفين، والتحسين المستمر للجودة لتلبية احتياجات العملاء.

الجزء التشغيلي للجودة الشاملة هو تجاوز توقعات العملاء. نأمل أن نحافظ على الميزة التنافسية ونحافظ عليها من خلال التزامنا بتجاوز توقعاتهم.

إن إدارة الجودة الشاملة هي فلسفة ومجموعة من المبادئ التوجيهية التي تمثل أساس منظمة تتحسن باستمرار.

المفتاح لبرنامج فعال لإدارة الجودة الشاملة هو الاستماع إلى صوت العميل. الجودة الشاملة هي درجة يمكن التنبؤ بها من التوحيد والاعتمادية بتكلفة منخفضة ومناسبة للسوق.

إدارة الجودة الشاملة هي فلسفة إدارة أعمال الشركات التي تدرك أن احتياجات العملاء وأهداف العمل لا يمكن فصلها. فهو يضمن أقصى قدر من الكفاءة والفعالية داخل الأعمال التجارية.

تنقل إدارة الجودة الشاملة جهدًا إجماليًا على مستوى الشركة يشمل جميع الموظفين والموردين والعملاء ويسعى باستمرار إلى تحسين جودة المنتجات والعمليات لتلبية احتياجات وتوقعات العملاء.

إنها عملية مستمرة ومن أعلى إلى أسفل ووسيلة لتحقيق غاية يتم تحقيقها من خلال الاستخدام السليم للموارد.

إدارة الجودة الشاملة كفلسفة إدارية

بشكل عام، تشير الفلسفة إلى المعتقدات والمفاهيم والمواقف الأكثر عمومية للفرد أو المجموعة. غالبًا ما يُنظر إلى إدارة الجودة الشاملة على أنها فلسفة للإدارة أو مجموعة من المبادئ التوجيهية التي تسمح لشخص ما بالإدارة بشكل أفضل.

ويصاحب هذا الرأي الاقتراح القائل بأن إدارة الجودة الشاملة تتطلب تحول الثقافات التنظيمية.

وبالتالي، يوجد فرق حاد بين فلسفة الإدارة التقليدية وفلسفة إدارة الجودة الشاملة (انظر الجدول 10.1 للحصول على مقارنة مختصرة بين الاثنين).

بعض الاختلافات كلية، وبعضها أكثر جزئية، ولكن جميعها تستلزم طريقة مختلفة للنظر إلى المنظمات، والتغيير، والعلاقات بين الإدارة والموظفين.

إدارة الجودة الشاملة وممارسات الإدارة التقليدية

الإدارة التقليدية وإدارة الجودة الشاملة فلسفتان. وكلاهما ضروري لمنظمة ناجحة. تحاول كل منظمة - كبيرة وصغيرة، خاصة وعامة، موجهة نحو المنتج وموجهة نحو الخدمة - ممارسة مبادئ الإدارة التقليدية عن طيب خاطر أو عن غير قصد.

ومع ذلك، هناك عدد قليل من المنظمات تحاول ممارسة مبادئ إدارة الجودة الشاملة في بيئتها الخاصة. هناك بعض السمات المميزة بين إدارة الجودة الشاملة ونهج الإدارة التقليدية.

ويوضح الجدول التالي الاختلافات بين نهج الإدارة التقليدية ونهج إدارة الجودة الشاملة:

7 عناصر أساسية تشكل الفلسفة الأساسية لإدارة الجودة الشاملة. هؤلاء هم:

  1. الجودة هي الهدف التنظيمي الأساسي.
  2. يتم تحديد الجودة من قبل عملاء المنظمة.
  3. رضا العملاء يقود المنظمة.
  4. يجب فهم التباين في العمليات وتقليله.
  5. التغيير مستمر ويتم من خلال فرق العمل والعمل الجماعي.
  6. التزام الإدارة العليا أمر لا بد منه لتعزيز أ ثقافة الجودة وتمكين الموظفين والمنظور طويل المدى.
  7. مشاركة المقاولين والموردين في برنامج إدارة الجودة الشاملة.

مقارنة بين الإدارة التقليدية وإدارة الجودة الشاملة

الإدارة التقليديةإدارة الجودة الشاملة (إدارة الجودة الشاملة)
المنظمة لديها أهداف متنافسة متعددة.الجودة هي الهدف التنظيمي الأساسي.
المخاوف المالية هي التي تحرك المنظمة.رضا العملاء يقود المنظمة.
تحدد الإدارة والمهنيون ما هي الجودة.يحدد العملاء ما هي الجودة.
وينصب التركيز على الوضع الراهن - "إذا لم ينكسر، فلا تصلحه".وينصب التركيز على التحسين المستمر.
التغيير مفاجئ ويتم تحقيقه من خلال أبطال يتغلبون على البيروقراطية.التغيير مستمر ويتم من خلال العمل الجماعي.
يتنافس الموظفون والإدارات مع بعضهم البعض.يتعاون الموظفون والإدارات مع بعضهم البعض.
القرارات مبنية على المشاعر الغريزية. من الأفضل أن تفعل شيئًا بدلاً من ألا تفعل شيئًا.تعتمد القرارات على البيانات والتحليل. من الأفضل عدم القيام بأي شيء بدلاً من القيام بالشيء الخطأ.
يعتبر تدريب الموظفين رفاهية وتكلفة.يعتبر تدريب الموظفين أمرا أساسيا واستثمارا.
الالتزام التنظيمي هو في المقام الأول من أعلى إلى أسفل.يتم الاتصال التنظيمي من أعلى إلى أسفل، ومن أسفل إلى أعلى، ومن الجانب.
يتم تشجيع المقاولين على التنافس مع بعضهم البعض على أساس السعر.يتم تطوير علاقات طويلة الأمد مع المقاولين الذين يقدمون سلعًا وخدمات عالية الجودة.

تاريخ وتطور إدارة الجودة الشاملة

لم يعد يُنظر إلى إدارة الجودة الشاملة كمفهوم. إنها فلسفة. يتم تتبع تطور إدارة الجودة الشاملة لفهم هذا المفهوم. تطور إدارة الجودة الشاملة كما ظهرت في الصناعات. بدأ الأمر بالتفتيش (INS)، يليه مراقبة الجودة (QC)، وضمان الجودة (QA)، ومن ثم إدارة الجودة الشاملة (TQM).

إدارة الجودة الشاملة (TQM): المعنى، التاريخ، المبادئ، العملية

تطور إدارة الجودة الشاملة [سوجانثي وصموئيل (2006)] المحاور الرئيسية لكل مرحلة من هذه المراحل هي:

تقتيش

  • تحديد حالات عدم المطابقة
  • الإنقاذ
  • نهاية نهج الأنابيب
  • الغاية تبرر الوسيلة

رقابة جودة

  • بيانات أداء العملية
  • تخطيط الجودة
  • الأدوات الإحصائية
  • أجهزة التحكم

تاكيد الجودة

  • كتيبات الجودة
  • شهادة النظام
  • تكاليف الجودة
  • توثيق

إدارة الجودة الكلية

  • التركيز على العملاء
  • ادخال الموظفين
  • تحسن مستمر
  • مقياس الاداء

لفهم أهمية الجودة في الأعمال التجارية اليوم، يجب علينا مراجعة بعض التاريخ. يعود تاريخ مراقبة الجودة إلى "عصر الحرف اليدوية". امتدت هذه الحقبة من العصر الحجري إلى الثورة الصناعية في القرنين الثامن عشر والتاسع عشر.

قبل الثورة الصناعية، كان الحرفيون المهرة يعملون كمصنعين ومفتشين، حيث قاموا ببناء الجودة في منتجاتهم من خلال فخرهم الكبير بصنعتهم.

توقع العملاء الجودة، وفهم الحرفيون ذلك. يمكنهم الحفاظ على الجودة بسبب "معرفتهم العميقة" بالمواد والمهارة في تطوير العمليات.

لقد استخدموا أفضل الأدوات والتقنيات للعمل على المواد. وكانت مواقفهم تجاه العمل والعملاء إيجابية. ومع ذلك، تحول التركيز تدريجيًا إلى الإنتاج الضخم، بدءًا من الثورة الصناعية الأولى في بريطانيا العظمى.

وفي الولايات المتحدة الأمريكية، قدم ويتني، مخترع محلاج القطن، في عام 1787م مفهومي الأجزاء القابلة للتبديل وتقسيم العمل. أدت هذه المفاهيم في النهاية إلى طرق إحصائية للتحكم وخطوط تجميع المصنع، على التوالي.

تم تقديم مفهوم حدود التسامح العلوية والسفلية لكل جزء (في عملية الإنتاج) بين عامي 1840 و 1870 م. وقد أتاح هذا المفهوم للعمال حرية أكبر للقيام بأعمالهم بتكلفة أقل، مع البقاء ضمن حدود التسامح.

تمحور التقدم التالي حول تطوير مفهوم "فحص الأجزاء المعيبة" لمنع (أو رفض) العيوب.

في حدود 19ذ في القرن العشرين، تم استخدام "العينة الإحصائية" لأول مرة لتجنب اختبار كل قطعة من الأجزاء/المخرجات. أعطى فريدريك وينسلو تايلور، "أبو الإدارة العلمية"، تركيزًا جديدًا على الجودة العالية من خلال تضمين بدء المنتج وزيادة الإنتاجية وخفض التكلفة.

خلال الجزء الأول من العشرينذ في القرن العشرين، أصبح تطبيق مراقبة الجودة الإحصائية شائعًا بشكل رئيسي بسبب النمو السريع في التقييس، والتحول الأيديولوجي من فكرة دقة العلم إلى المفاهيم الاحتمالية والإحصائية، وأنظمة المصنع وخطوط التجميع.

في عام 1924، طور شيوهارت "مخطط التحكم" للتعامل مع مسألة التنوع، والذي يمكن استخدامه لمراقبة الإنتاج.

استمر التركيز على الجودة في صناعة السيارات في التسعينيات عندما احتلت سيارة ساتورن المرتبة الأولى في رضا العملاء (1996).

بالإضافة إلى ذلك، أصبح ISO 9000 النموذج العالمي لنظام إدارة الجودة. تمت الموافقة على ISO 14000 كنموذج عالمي لأنظمة الإدارة البيئية. أدت الألفية الجديدة إلى زيادة التركيز على الجودة العالمية والإنترنت.

إن تاريخ إدارة الجودة الشاملة في الإسلام قديم قدم خلقها. لقد خلق الله جميع المخلوقات في أحسن درجة، ولا يوجد تناقض. يقول الله تعالى: "ولقد خلقنا الإنسان في أحسن تقويم".

«وما ترى في خلق الرحمن من اختلاف. فحوّل رؤيتك [إلى السماء]؛ هل ترى أي فواصل؟ ثم أدر رؤيتك مرتين مرة أخرى. "سينقلب إليك بصرك خاشعاً وهو حسير."

إن من مقاصد خلق الإنسان على الأرض اختبار من هو أحسن عملا. كما قال الله تعالى: "الذي خلق الموت والحياة ليبلوكم أيكم أحسن عملا وهو العزيز الغفور".

15 مبدأ لإدارة الجودة الشاملة (TQM)

مثل الفلسفات الأخرى، تعتمد إدارة الجودة الشاملة أيضًا على بعض المبادئ التي وصفها العديد من المؤلفين والممارسين. المبادئ المقبولة لإدارة الجودة الشاملة مذكورة أدناه:

  1. التركيز على العملاء
  2. العملاء الداخليين
  3. تخطيط استراتيجي والقيادة
  4. تحسن مستمر
  5. المقارنة المعيارية التنافسية
  6. تمكين الموظف
  7. نهج العمل الجماعي
  8. رَأسِيّ
  9. أفقي
  10. بين المنظمات
  11. القرارات مبنية على الحقائق وليس على الآراء
  12. معرفة الأدوات
  13. لضمان الجودة من المصدر
  14. بطل
  15. الموردين هم الشركاء في العملية

التركيز على العملاء

العميل هو الحكم على الجودة. يجب أن تتناول أنظمة الجودة جميع سمات المنتج والخدمة التي توفر قيمة للعميل (الخارجية والداخلية) وتؤدي إلى رضا العملاء وولائهم.

هنا، لا يشمل مفهوم الجودة فقط سمات المنتج والخدمة التي تلبي المتطلبات الأساسية ولكن أيضًا تلك الميزات التي تعزز المنتج وتميزه عن العروض التنافسية.

يُطلق على هذا غالبًا اسم "حزمة الخدمة" أو "حزمة الخدمة". لا يمكن للأعمال أن تحقق النجاح إلا من خلال فهم احتياجات العملاء وتلبيتها.

العملاء الداخليين

إن مستلمي أي مخرجات عمل، مثل القسم التالي في عملية التصنيع أو منتقي الطلبات الذي يتلقى تعليمات من كاتب إدخال الطلب، هم أيضًا مهمون لضمان الجودة للعملاء الخارجيين الذين يشترون المنتج.

من المحتمل أن يؤثر الفشل في تلبية احتياجات العملاء الداخليين على العملاء الخارجيين. يجب على الموظفين أن ينظروا إلى أنفسهم على أنهم عملاء لبعض الموظفين وموردين للآخرين.

التخطيط الاستراتيجي والقيادة

يتطلب تحقيق الجودة والريادة في السوق استراتيجية طويلة المدى. التحسينات لا تحدث بين عشية وضحاها. تطور نجاح المصنعين اليابانيين على مدى عدة عقود.

يستغرق تخطيط وتنظيم أنشطة التحسين وقتًا ويتطلب التزامات كبيرة من جانب جميع أعضاء المنظمة.

يجب أن تعكس الاستراتيجيات والخطط ومخصصات الميزانية التزامات طويلة الأجل تجاه العملاء والموظفين والمساهمين والموردين. إن القيادة من أجل الجودة هي مسؤولية الإدارة العليا.

يجب على القيادة العليا إنشاء قيم جودة واضحة وتوقعات عالية ودمجها في الطريقة التي تعمل بها الشركة.

يجب أن يشارك القادة في إنشاء الاستراتيجيات والأنظمة والأساليب لتحقيق التميز.
من خلال مشاركتهم الشخصية المنتظمة في الأنشطة المرئية - مثل التخطيط، ومراجعة أداء جودة الشركة، والعمل في فرق التحسين، وتقدير الموظفين لإنجازات الجودة - يعمل كبار القادة كنماذج يحتذى بها، ويعززون القيم ويشجعون القيادة في جميع مستويات الإدارة.

تحسن مستمر

التحسين المستمر هو جزء من إدارة جميع الأنظمة والعمليات. إن تحقيق أعلى مستويات الجودة والقدرة التنافسية يتطلب اتباع نهج واضح المعالم ومنفذ بشكل جيد للتحسين المستمر؛ يجب أن يكون هذا التحسين جزءًا من جميع عمليات الشركة وأنشطة وحدة العمل.

قد تكون التحسينات من عدة أنواع؛

  1. تعزيز القيمة للعملاء من خلال المنتجات والخدمات الجديدة والمحسنة.
  2. تقليل الأخطاء والعيوب والهدر.
  3. تحسين الاستجابة وأداء وقت الدورة.
  4. - تحسين الإنتاجية والفعالية في استخدام جميع الموارد.

المقارنة المعيارية التنافسية

يتضمن ذلك تحديد المنظمات الأخرى التي تعتبر الأفضل في شيء ما ودراسة كيفية قيامها بذلك لمعرفة كيفية تحسين العمليات. ليس من الضروري أن تكون الشركة في نفس مجال العمل.

تمكين الموظف

إن منح العمال مسؤولية التحسينات وسلطة إجراء التغييرات لإنجازها يوفر حافزًا قويًا للموظفين. وهذا يضع عملية صنع القرار في أيدي الأشخاص الأقرب إلى الوظيفة والذين لديهم رؤية كبيرة للمشاكل والحلول.

نهج العمل الجماعي

يجب أن تركز جميع الوظائف على جميع مستويات المنظمة على الجودة لتحقيق أهداف الشركة. يمكن رؤية العمل الجماعي بثلاث طرق:

رَأسِيّ

العمل الجماعي بين الإدارة العليا والموظفين من المستوى الأدنى. يتم تمكين الموظفين من اتخاذ القرارات التي ترضي العملاء دون الكثير من المتاعب البيروقراطية، ويتم إزالة الحواجز بين المستويات.

أفقي

أفقي: العمل الجماعي ضمن مجموعات العمل وعبر الخطوط الوظيفية (غالبًا ما تسمى فرق متعددة الوظائف). قد يتكون فريق تطوير المنتج من المصممين وموظفي التصنيع والموردين ومندوبي المبيعات والعملاء.

بين المنظمات

بين المنظمات: الشراكة مع الموردين والعملاء. بدلاً من إملاء مواصفات الأجزاء المشتراة، قد تقوم الشركة بتطوير المواصفات بالاشتراك مع الموردين للاستفادة من قدرات التصنيع الخاصة بالموردين.

القرارات مبنية على الحقائق وليس على الآراء

تقوم الإدارة بجمع وتحليل البيانات كأساس لاتخاذ القرار.                             

معرفة الأدوات

يجب تدريب الموظفين والمديرين على استخدام أحدث الأدوات والتقنيات لضمان جودة منتجاتهم وخدماتهم.

لضمان الجودة من المصدر

تشير الجودة عند المصدر إلى فلسفة جعل كل عامل مسؤولاً عن جودة عمله. يتضمن هذا مفاهيم "افعل ذلك بشكل صحيح" و"إذا لم يكن الأمر صحيحًا، فقم بإصلاحه".

يجب إشراك الموردين في جهود ضمان الجودة وتحسين الجودة حتى تكون عملياتهم قادرة على تقديم قطع الغيار والمواد عالية الجودة في الوقت المناسب.

يُتوقع من العمال تقديم السلع أو الخدمات التي تلبي المواصفات وإيجاد الأخطاء التي تحدث وتصحيحها. في الواقع، يصبح كل عامل مفتش جودة لعمله.

بطل

أ تتمثل مهمة بطل إدارة الجودة الشاملة في تعزيز قيمة وأهمية مبادئ إدارة الجودة الشاملة في جميع أنحاء الشركة.

الموردين هم الشركاء في العملية

يتم تشجيع العلاقات طويلة الأمد مع الموردين. وهذا يمنح الموردين حصة حيوية في توفير سلع وخدمات عالية الجودة. ويُتوقع من الموردين أيضًا توفير الجودة عند المصدر، مما يقلل أو يلغي الحاجة إلى فحص عمليات التسليم من الموردين.

عملية من أعلى إلى أسفل

لكي تكون إدارة الجودة الشاملة ناجحة، يجب أن يكون لها توجه من أعلى إلى أسفل. إنه،يجب أن يكون لدى الإدارة العليا للمنظمة التزام عفوي لتحويل مؤسستهم إلى إدارة الجودة الشاملة، وبالتالي، يجب أن تتدفق جهودهم.

التحسين المستمر للجودة وإدارة الجودة الشاملة

الخير ليس جيدًا بما فيه الكفاية؛ هناك دائمًا مجال للأفضل - مع أخذ هذا القول المأثور في الاعتبار، فإن إدارة الجودة الشاملة تستلزم التحسين المستمر للجودة. يمكن تحسين أي شيء، دائمًا. إن إدارة الجودة الشاملة ليست نشاطًا يتم تنفيذه مرة واحدة؛ إنها مستمرة، وتظل مستمرة، ولا تتوقف أبدًا، إنها عملية لا تنتهي.

ومع التركيز على المدى الطويل، يصبح تحسين الجودة نشاطًا يوميًا؛ من أجل تعزيز الميزة التنافسية في السوق، يجب على المنظمات أن تسعى إلى التحسين المستمر لجودة المنتجات والخدمات، مما يؤدي إلى توفير التكاليف وزيادة حصتها في السوق بسبب سمعة وجود منتج أو خدمة عالية الجودة.

يرتبط التحسين المستمر للجودة، في معظم الحالات، بالتحسين المستمر للعملية (مؤشر أسعار المستهلكين).

فهو يدرك أنه يمكن تحقيق مكاسب كبيرة من خلال تجميع العديد من التحسينات التي تبدو طفيفة والتي يؤدي تضافرها إلى مكاسب هائلة على المدى الطويل. يستشهد جابلونسكي بمثال لمؤشر أسعار المستهلك من تجربته الخاصة.

عندما ذهب للعمل لأول مرة في الحكومة، استغرق الأمر حوالي ستة أسابيع لمعالجة مطالبة السفر. من خلال سلسلة من مؤشرات أسعار المستهلك، حدثت تحسينات كبيرة - تم تقليل فترة الدورة البالغة ستة أسابيع إلى أسبوعين.

التحسين المستمر هو برنامج مستمر لتحسين الجودة والتكاليف والمدة الزمنية للعمليات والمنتجات من خلال الجهود التعاونية لجميع المعنيين.

وفقا لأوكلاند (1993)، فإن البحث عن التحسين المستمر في المنتجات والعمليات هو سمة أخرى من سمات الجودة الشاملة. وكما حدده سانشيز وبيريز (2001)، فإن التحسين المستمر يتطلب مشاركة جميع الموظفين ودعم الإدارة على جميع المستويات.

تتعلق هذه العملية بمفهوم "Jidoka"، الذي ينص على أنه بما أن الأشخاص لا يعملون لصالح الآلة، فيمكنهم استخدام أفضل حكم لديهم لتحسين العملية. غالبًا ما يُشار إلى هذا المفهوم باسم كايزن الذي يستخدمه اليابانيون.

"تشير هذه الفلسفة إلى أن التغييرات الصغيرة الإضافية التي يتم تطبيقها بشكل روتيني والحفاظ عليها على مدى فترة طويلة تؤدي إلى تحسينات كبيرة." وشدد إيماي (1986) في كتابه على أن مفتاح النجاح التنافسي لليابان في مواجهة المنافسة العالمية الشرسة هو اعتماد مبدأ "كايزن" في الشركات.

وركز على ممارسات إدارة كايزن التي يمكن تطبيقها لتحسين العمليات. ووفقا له، فإن كايزن هو نهج حيوي لحل المشكلات. ومع ذلك، فإن تطبيقه يتطلب تغييرا في ثقافة الشركات.

أحد العناصر الأساسية في النجاح التنظيمي لإدارة الجودة الشاملة هو التحسين المستمر. «الخير ليس جيدًا بما فيه الكفاية؛ هناك دائمًا مجال للأفضل - مع أخذ هذا القول المأثور في الاعتبار، فإن إدارة الجودة الشاملة تستلزم التحسين المستمر للجودة.

يمكن دائمًا تحسين أي شيء. إن إدارة الجودة الشاملة ليست نشاطًا يتم تنفيذه مرة واحدة؛ إنها مستمرة، ومستمرة، ولا تتوقف أبدًا، وهي عملية لا تنتهي. ومع التركيز على المدى الطويل، يصبح تحسين الجودة نشاطًا يوميًا. لتعزيز الميزة التنافسية في السوق، يجب على المنظمات أن تسعى إلى التحسين المستمر لجودة المنتجات والخدمات، مما يؤدي إلى توفير التكاليف وزيادة في حصتها في السوق بسبب سمعة وجود منتج أو خدمة عالية الجودة.

أحد المبادئ الأساسية لإدارة الجودة الشاملة هو أن التغيير ثابت، على عكس نظرية الإدارة التقليدية، التي "تميل إلى رؤية التغيير باعتباره جذريًا بطبيعته ويحدث في قفزات نوعية". إدارة الجودة الشاملة لا تسمح بإدارة "رعاة البقر". يميل التغيير في إدارة الجودة الشاملة إلى أن يكون بطيئًا ولكنه ناجح في النهاية.

في معظم الحالات، يرتبط التحسين المستمر للجودة بـ "التحسين المستمر للعملية" (CPI). فهو يدرك أنه يمكن تحقيق مكاسب كبيرة من خلال تجميع العديد من التحسينات التي تبدو طفيفة والتي يؤدي تضافرها إلى مكاسب هائلة على المدى الطويل.

يستشهد جابلونسكي بمثال لمؤشر أسعار المستهلك من تجربته الخاصة. عندما ذهب للعمل لأول مرة في الحكومة، استغرق الأمر حوالي ستة أسابيع لمعالجة مطالبة السفر. حدثت تحسينات كبيرة من خلال سلسلة من مؤشرات أسعار المستهلكين؛ تم تخفيض مدة الدورة البالغة ستة أسابيع إلى أسبوعين.

مقاربات الجودة الشاملة

لقد أصبحت الجودة في غاية الأهمية لأن العملاء يتوقعون أسعارًا أقل، كما أن المنافسة العالمية جعلت المؤسسات تدرك الحاجة إلى تحسين منتجاتها وخدماتها. أدى هذا إلى إدراك المنظمات أن البقاء والنجاح يعتمد إلى حد كبير على السلع والخدمات التنافسية.

وبالتالي، تركز الشركات بشكل خاص على التحسين المستمر للجودة والإنتاجية. يمكن للشركات المهيمنة على الأسواق في القرن الحالي تقديم المنتجات والخدمات بأسعار أقل تنافسية ولكن بجودة ممتازة.

استجابة لطلب العملاء والمنافسة الهائلة، حدث تغيير في الفلسفات الأساسية المتعلقة بإدارة الجودة مع مرور الوقت. ويركز هذا التغيير على خمسة مجالات:

الجودة هي دين يعني الالتزام بالمنظمة والجودة نفسها. الجودة أمر حتمي، مما يدل على أرخص وأسرع وأفضل وخالي من العيوب.

الجودة تتطلب طرقًا جديدة، مما يعني تجاوز البيروقراطية والتأكيد على الطرق الحديثة التي تعتمد على الجودة. والفكرة هي أن كل موظف سيكون هو مفتش الجودة الخاص به ومصمم التحسين.

الجودة تركز على العملاء، والتي تعتبر متطلبات العملاء بمثابة القوة الدافعة للمنظمة. سيحصل العملاء الداخليون على أهمية مماثلة للعملاء الخارجيين. الجودة مستمرة، والتي تركز على الجودة كعملية مستمرة.

من المناقشة المذكورة أعلاه، يمكننا أن نستنتج أن ممارسات إدارة الجودة الجديدة تتطلب التزام الإدارة العليا بتعزيز ثقافة الجودة، وغياب العيوب، وتمكين الموظفين، والجودة المرتكزة على العملاء، وآليات التحسين المستمر للجودة.

في عملية التغيير في ممارسات إدارة الجودة، يقال إن التركيز مطلوب على تحسين النظام لجعله خاليًا من الأخطاء.

لذا، فمن الضروري دمج كل من مكونات النظام والمكونات البشرية لضمان جودة المنتجات والخدمات. وأدى ذلك إلى تطوير إدارة الجودة الشاملة، حيث يتم إعطاء العناصر البشرية والنظامية الأهمية الواجبة.

إن مقترحات معلمي الجودة مثل ديمنج وجوران وكروسبي هي الأساس لفهم مفهوم إدارة الجودة الشاملة. إنهم مسؤولون إلى حد كبير عن التبني والتكامل العالمي لضمان الجودة ومراقبتها في

فيما يلي رسم تخطيطي لمساهمات هؤلاء المساهمين الأوائل الذين تم الاعتراف بهم على أنهم فريدون ومبدعون. يعرض القسم التالي المبادئ والممارسات الرئيسية لإدارة الجودة الشاملة التي اقترحها معلمو الجودة.

الإدارة التشاركية وتمكين الموظفين

تشمل إدارة الجودة الشاملة الإدارة التشاركية من حيث أنها تشرك الموظفين من جميع الفئات من جميع وظائف المنظمة في عملية صنع القرار، بدءًا من تحديد الأهداف إلى حل المشكلات إلى تنفيذ الأمور.

تمهد الإدارة التشاركية الطريق للموظفين للمشاركة بشكل فعال ومباشر في صنع القرار، وبالتالي، فإنها تميل إلى خلق المشاركة الوظيفية والالتزام التنظيمي في أنفسهم.

نحن مهتمون هنا بوعي مشاركة الموظفين في إنجاح إدارة الجودة الشاملة وليس حول مبرراتها وفوائدها التي تم توثيقها جيدًا في مكان آخر.

على الرغم من أن الإدارة التشاركية قد تتخذ أشكالًا عديدة، إلا أن "فريق العمل الموجه ذاتيًا" يبدو هو الشكل الأكثر ملاءمة لتنفيذ إدارة الجودة الشاملة.

دائرة الجودة (QC)، وهي نهج من القاعدة إلى القمة في اليابان، ومجلس العمل في فرنسا، والتحديد المشترك في ألمانيا، والتشاور المشترك في المملكة المتحدة والدول الاسكندنافية أو التمثيل في مجلس الإدارة في الهند، كل هذه الأشكال من الإدارة التشاركية لا تفعل ذلك.

في الواقع، السماح لجميع الموظفين بالمشاركة بشكل مباشر في جميع أنواع صنع القرار في مؤسساتهم، وبالتالي فإن أيًا منها غير مناسب لإدارة الجودة الشاملة في الولايات المتحدة الأمريكية، على سبيل المثال، كانت عمليات مراقبة الجودة غير ناجحة إلى حد كبير.

الإدارة التشاركية لا تحدث في يوم أو يومين. إنها عملية تطورية، وتحتاج إلى وقت كافٍ لتطورها ونشر إنتاجيتها، خاصة في المستويات الدنيا احتياجات الإدارة لتحمل مسؤولية بناء بيئة المشاركة.

يجب أن يكون المديرون على استعداد لدعم جميع أنواع جهود مشاركة الموظفين، وإلا فسيفشل البرنامج.

وما لم تركز مشاركة الموظفين بشكل مباشر على جعل المنظمة أكثر قدرة على المنافسة في السوق، فإنها سوف تذبل ولن تصل إلى إمكاناتها. ولا يمكن اعتباره نشاطًا منفصلاً عن العمل اليومي المنتظم أو عن القدرة التنافسية لشركة الحياة.

بالإضافة إلى ذلك، يحتاج الموظفون إلى التشبع بالشعور بأنهم مدعومون من حقيقة أنهم مدراء أنفسهم وقادرون على ممارسة التأثير اللازم على محيطهم من خلال ممارسة سلطة اتخاذ القرارات وتنفيذ الإجراءات دون الاعتماد على التوجيهات أو نقلها. من شخص أبعد.

مراقبة تباين العمليات

يعد رصد ومراقبة تباين العمليات عنصرًا مهمًا في إدارة الجودة الشاملة. يحدث الاختلاف في عملية ما - سلسلة من الإجراءات أو العمليات التي تؤدي إلى نتيجة معينة - عندما يكون هناك انحراف عن المعايير/المواصفات، مما يؤثر دائمًا على موثوقية وجودة المنتجات أو الخدمات.

وما لم يتم التحكم في الاختلافات في العمليات والأنظمة من خلال المراقبة المنتظمة، فإن محاولة الحفاظ على الموثوقية والجودة ستكون معرضة للخطر.

لذلك، من الضروري أولاً أن نفهم بوضوح طبيعة أسباب التباين في العمليات، ومن ثم اتخاذ تدابير لتقليل التباين، والقضاء عليه حيثما أمكن ذلك.

يتفق خبراء إدارة الجودة الشاملة على أن اختلاف العمليات هو ظاهرة طبيعية ولا يمكن القضاء عليها أبدًا.

ويرجع ذلك أساسًا إلى وجود "مشاكل في الأنظمة" أو الأسباب الشائعة للاختلاف المتأصل في العمليات دائمًا، وهو ما يمثل 85% من التباين في معظم العمليات، وهو ما يتجاوز قدرة الموظفين على التحكم فيه.

يمكن التحكم في الأسباب الخاصة فقط لأنها تؤثر من خارج النظام ويتسبب فيها الموظفون.

ينطبق رصد ومراقبة تباين العملية على كل من المناطق الصناعية وغير الصناعية. يمكن للمديرين اتباع خمس خطوات لهذا الغرض:

  1. تحديد المنتجات (الأجهزة) والخدمات (البرمجيات) التي سيتم تقديمها للعملاء.
  2. حدد العملاء الخارجيين (خارج الشركة) والعملاء الداخليين (داخل الشركة).
  3. تحديد الجودة المطلوبة لضمان تحسين رضا العملاء.
  4. إيجاد الطرق والوسائل لتحقيق الجودة المطلوبة.
  5. تأكيد وتقييم نتائج تنفيذ خطط العمل.

الثقافة الداعمة للجودة

إن الثقافة الداعمة لإدارة الجودة الشاملة أمر لا غنى عنه للتنفيذ الناجح لإدارة الجودة الشاملة. يجب أن تكون المنظمات خالية من العوائق الثقافية، أو، إذا جاز التعبير، الجمود التنظيمي.

وهذا يعني أن إدارة الجودة الشاملة تتطلب ثقافة الجودة من القيم والتقاليد والإجراءات والتوقعات التي تعزز الجودة. الأتى الخصائص شائعة في المنظمات ذات ثقافة الجودة:

  • السلوك يتطابق مع الشعارات.
  • يتم السعي بنشاط للحصول على مدخلات العملاء واستخدامها للتحسين المستمر.
  • يشارك الموظفون ويتمكنون على حد سواء.
  • يتم العمل في فرق.
  • المديرون الذين يقودهم المسؤولون التنفيذيون ملتزمون ومشاركون على حد سواء؛ لا يتم تفويض المسؤولية عن الجودة.
  • يتم توفير الموارد الكافية أينما ومتى تكون هناك حاجة إليها لضمان التحسين المستمر للجودة.
  • يتم توفير التعليم والتدريب للتأكد من أن الموظفين على جميع المستويات لديهم المعرفة والمهارات اللازمة لتحسين الجودة بشكل مستمر.
  • تعتمد أنظمة المكافآت والترقية على المساهمات في التحسين المستمر للجودة.
  • يُنظر إلى زملائهم الموظفين على أنهم عملاء داخليون.
  • يتم التعامل مع الموردين كشركاء.

وبما أننا نؤمن بأن التحول الأساسي في الثقافة التنظيمية أمر ضروري للغاية للتنفيذ المثمر لإدارة الجودة الشاملة كفلسفة للإدارة، فسوف نتعامل مع هذه القضية بشكل موسع في فصل منفصل.

رضا العملاء وإدارة الجودة الشاملة

يبقى العميل هو النقطة المحورية في إدارة الجودة الشاملة. ولا يقتصر التركيز على "العملاء الخارجيين"، مثل أولئك الذين يشترون المنتجات والخدمات، ولكن أيضًا على العملاء الداخليين، أي أولئك الموجودين داخل المنظمة والذين يستخدمون مخرجات الزملاء الآخرين.

فيما يتعلق بالعملاء الخارجيين، من المهم معرفة الطريقة التي يساهمون بها في المنظمة وما هي توقعاتهم.

وبالمثل، وبسبب العلاقة داخل المنظمة، بين الأشخاص والإدارات، فإن فهم احتياجات العلاقة بين العملاء الداخليين يعد أمرًا بالغ الأهمية لتنفيذ إدارة الجودة الشاملة.

عدم الرضا بين العملاء الداخليين لأي سبب كان، ربما يكون ذلك بسبب المواد الخام، أو عدم كفاءة التعامل مع الأشياء في أحد الأقسام، أو تأخير أحد الأقسام في نقل المعلومات المهمة في الوقت المحدد إلى قسم آخر يتعلق بالعملية، أو أي أمر آخر قد يؤثر على يؤثر على أنشطة الزملاء في المنظمة له تأثير على جودة المنتجات أو الخدمات، مما يؤثر على رضا العملاء الخارجيين الذين تعتمد عليهم الربحية.

تؤكد إدارة الجودة الشاملة على أن المؤسسات تتجاوز توقعات العملاء، وليس فقط تلبية رضا العملاء الخارجيين أو المشترين للمنتجات والخدمات ونشر "هوس العملاء".

لا يشتري العملاء منتجًا بل "تجربة كاملة" (أي شيء تقدمه الشركة مع المنتج أو الخدمة الأساسية مثل الكتيب أو التعليمات أو التغليف أو التغليف وما إلى ذلك). إذا كان أي جزء من العرض مطلوبًا، فسيتم اعتبار الشركة عدم وجود الجودة.

أدوات وتقنيات الجودة الشاملة

بدءًا من مرحلة التصميم وحتى إنتاج المنتج، يلزم استخدام عدد قليل من الأدوات الإحصائية.

هذه هي أدوات الجودة الشاملة. وعلى حد تعبير جويتش وديفيز، "إنهما ليسا من الخشب والفولاذ لاستخدامهما في العضلات؛ بل من الخشب والفولاذ الذي يمكن استخدامه مع العضلات". إنها أدوات لجمع المعلومات وعرضها بطرق تساعد العقل البشري على فهم الأفكار والآراء التي، عند تطبيقها على العمليات الفيزيائية، تؤدي إلى تحقيق نتائج أفضل.

تسهل الأدوات العرض المرئي للمعلومات ويمكن استخدامها لتحديد أسباب مشكلات عملية العمل.

ومع ذلك، غالبًا ما يتم إطلاق إشارة تحذير حول التركيز المفرط على استخدام هذه الأدوات في الأنشطة المتعلقة بإدارة الجودة الشاملة، مما قد يؤدي إلى فشل جهود إدارة الجودة الشاملة.

ومخاوفنا هي "أنهم يمكن أن يكونوا بمثابة غمائم ويمنعون الناس من رؤية والتعامل مع العناصر الأكثر أهمية لإدارة الجودة الشاملة والعملاء والثقافة".

وعلى الرغم من كل هذه الحجج، فإننا نعتقد أن الأدوات مهمة، ويجب استخدامها لتسهيل التفكير العقلاني البشري في حل المشكلات التي تحدث في عمليات العمل.

الأدوات الشائعة المتاحة لإدارة الجودة الشاملة هي مخططات التحكم، ومخططات باريتو، ومخططات هيكل السمكة، ومخططات التشغيل، والرسوم البيانية، والمخططات المبعثرة، ومخططات التدفق، وأوراق الفحص، والتقسيم الطبقي، وتصميم التجارب.

وبالمثل، فإن تقنيات إدارة الجودة الشاملة المستخدمة على نطاق واسع هي المقارنة المعيارية، عملية إعادة هندسة الأعمالومراقبة العمليات الإحصائية، وما إلى ذلك.

تشير الأدلة البحثية المتاحة إلى أن أكثر من 95 بالمائة من شركات التصنيع و70 بالمائة من شركات الخدمات في الولايات المتحدة الأمريكية قد استخدمت إدارة الجودة الشاملة بشكل ما.

كما استخدم 55% من المديرين التنفيذيين في الولايات المتحدة و70% من المديرين التنفيذيين اليابانيين معلومات تحسين الجودة لتقييم أداء الأعمال.

يُقال في كثير من الأحيان أن الشركات اليابانية حققت شهرة عالمية في إنتاج منتجات ذات مستوى عالمي بسبب تبني ممارسات إدارة الجودة الشاملة.

تعد كل من إعادة الهندسة وإدارة الجودة الشاملة أدوات مهمة لتنفيذ الإستراتيجية بشكل فعال.

يصبح تنفيذ الإستراتيجية أسهل عندما يتبناها جميع الموظفين من أعلى إلى أسفل كطريقة للحياة اليومية. ويهدف كلاهما إلى تحسين الكفاءة وخفض التكلفة وتحسين جودة المنتج وزيادة رضا العملاء.

تخطيط الجودة

إن الطريق إلى منظمة الجودة ممهد بالتزام الإدارة.

تقع على عاتق المديرين مسؤولية فهم أدوات وتقنيات الجودة التي تمكن الشركة من تحقيق أهدافها.

إن أي محاولة منهجية لإدارة الجودة، سواء في مجال التصنيع أو النشاط الخدمي، يجب أن تعتمد على الإجراءات الإحصائية لاتخاذ القرارات وتمكين الفهم العميق لاحتياجات العملاء.

توفير طرق لمراقبة الحقائق وتسجيلها ومعالجة البيانات وتحليلها، ثم وضع الافتراضات وتحسين عملية اتخاذ القرار لدينا.

أدوات لتخطيط الجودة

لا يشتري العملاء منتجًا فحسب، بل يشترون تجربة كاملة. يجب استخدام بعض الأدوات الإحصائية لتطوير المنتج.

وتعرف هذه بأدوات الجودة الشاملة لأنها تسهل العملية برمتها، والتي تبدأ بمرحلة التصميم وتنتهي بالمنتج النهائي.

أي عملية تخضع دائمًا لاضطرابات عشوائية. يمكن أن تسبب هذه الاضطرابات انحرافًا كبيرًا في أداء العملية عن النتائج المرجوة. تسهل الأدوات العرض المرئي للمعلومات ويمكن استخدامها لتحديد أسباب مشكلات عملية العمل.

يتناول هذا القسم عدداً من الأدوات المستخدمة في تخطيط الجودة، مثل نشر وظائف الجودة، والهندسة المتزامنة، وأدوات الإدارة السبعة.

أهمية القيادة مقابل جودة التنظيم

القائد هو الشخص الذي يقود المنظمة أو الأفراد أو المجموعات لإنجاز المهام و/أو تحقيق الأهداف بسلاسة وفعالية وكفاءة. القيادة هي الأسلوب أو العملية التي من خلالها يقود القائد المنظمة أو الآخرين.

فالقيادة في الإسلام مسؤولية وثقة يشعر بها القادة عندما يتعاملون مع أتباعهم. ويعتبر جزءا من عبادة الله سبحانه وتعالى.

القيادة أمر أساسي للغاية للإدارة وتطوير المنظمة. القيادة في الإسلام تخدم أفراد المنظمة والمجتمع والمجتمع ككل، وتوجه الناس وترشدهم إلى خير الدنيا والآخرة.

إذا لم تكن القيادة ممتازة، نادراً ما تتمكن المنظمة من تحسين الجودة. يمكنك القول أن القيادة المناسبة هي الشرط الأساسي لمنظمة موجهة نحو الجودة.

إذا كان كل شيء على ما يرام ولكن القيادة ليست موجهة نحو الجودة، فلن تتمكن المنظمة من إرضاء عملائها بمنتجات ذات جودة أفضل.

لتكون منظمة موجهة نحو الجودة، يجب أن تكون الشركة استراتيجية وتكتيكية للغاية.

إذا لم يتمكن القادة من اتخاذ قرارات استراتيجية واتخاذ مثل هذه التكتيكات لتنفيذ القرارات، فلن تتمكن المنظمة من التحسن بطريقة أفضل. فقط بسبب القيادة أصبحت مايكروسوفت الآن في موقع الريادة؛ إن وضع ماليزيا وحالتها الآن في هذه المرحلة.

فقط بسبب القيادة تمكن المسلمون من الاستيلاء على نصف العالم المعروف آنذاك ويحتاجون إليه. وأيضًا، لم يخسروها إلا بسبب القيادة الضعيفة.

بمجرد أن تقود المنظمة الصناعة، فإنها تفشل فقط بسبب ضعف القيادة. تظل المنظمات التي تتمتع بأساليب قيادية عالية الجودة كقادة وتسعى باستمرار إلى التحسين. وبالتالي، لكي تكون منظمة موجهة نحو الجودة، يجب أن تتمتع بقيادة عالية الجودة.

معايير الحفاظ على المعايير في إدارة الجودة الشاملة

مثل الفلسفات الأخرى، تعتمد إدارة الجودة الشاملة أيضًا على بعض المبادئ التي قدمها العديد من المؤلفين والممارسين. المبادئ المقبولة لإدارة الجودة الشاملة مذكورة أدناه. إذا تمكنت منظمات الجودة الشاملة من اتباع هذه المبادئ، فيمكنها بسهولة الحفاظ على مبادئها

التركيز على العملاء

العميل هو الحكم على الجودة. يجب أن تتناول أنظمة الجودة جميع سمات المنتج والخدمة التي توفر قيمة للعميل (الخارجية والداخلية) وتؤدي إلى رضا العملاء وولائهم.

هنا، لا يشمل مفهوم الجودة فقط سمات المنتج والخدمة التي تلبي المتطلبات الأساسية ولكن أيضًا تلك الميزات التي تعزز المنتج وتميزه عن العروض المنافسة. يُشار إلى ذلك غالبًا باسم "حزمة الخدمة" أو "حزمة الخدمة". لا يمكن للأعمال أن تحقق النجاح إلا من خلال فهم وتلبية احتياجات العملاء.

العملاء الداخليون - المتلقون لأي مخرجات عمل، مثل القسم التالي في عملية التصنيع أو منتقي الطلبات الذي يتلقى تعليمات من كاتب إدخال الطلب - يعدون أيضًا حاسمين لضمان الجودة للعملاء الخارجيين الذين يشترون المنتج.

من المحتمل أن يؤثر الفشل في تلبية احتياجات العملاء الداخليين على العملاء الخارجيين. يجب على الموظفين أن ينظروا إلى أنفسهم على أنهم عملاء لبعض الموظفين وموردين للآخرين.

التخطيط الاستراتيجي والقيادة

يتطلب تحقيق الجودة والريادة في السوق استراتيجية طويلة المدى. التحسينات لا تحدث بين عشية وضحاها. تطور نجاح المصنعين اليابانيين على مدى عدة عقود.

يستغرق تخطيط وتنظيم أنشطة التحسين وقتًا ويتطلب التزامات كبيرة من جانب جميع أعضاء المنظمة.

يجب أن تعكس الاستراتيجيات والخطط ومخصصات الميزانية التزامات طويلة الأجل تجاه العملاء والموظفين والمساهمين والموردين. إن القيادة من أجل الجودة هي مسؤولية الإدارة العليا. يجب على القيادة العليا إنشاء قيم جودة واضحة وتوقعات عالية ودمجها في الطريقة التي تعمل بها الشركة.

يجب أن يشارك القادة في إنشاء الاستراتيجيات والأنظمة والأساليب لتحقيق التميز. من خلال مشاركتهم الشخصية المنتظمة في الأنشطة المرئية - مثل التخطيط، ومراجعة أداء جودة الشركة، والعمل في فرق التحسين، وتقدير الموظفين لتحقيق الجودة - يعمل كبار القادة كنماذج يحتذى بها، ويعززون القيم ويشجعون القيادة في جميع مستويات الإدارة.

تحسن مستمر

التحسين المستمر هو جزء من إدارة جميع الأنظمة والعمليات.

إن تحقيق أعلى مستويات الجودة والقدرة التنافسية يتطلب اتباع نهج واضح المعالم وجيد التنفيذ للتحسين المستمر. يجب أن يكون هذا التحسين جزءًا من جميع العمليات وجميع أنشطة وحدة العمل في الشركة. قد تكون التحسينات من عدة أنواع:

  • تعزيز القيمة للعملاء من خلال المنتجات والخدمات الجديدة والمحسنة؛
  • تقليل الأخطاء والعيوب والهدر؛
  • تحسين الاستجابة وأداء وقت الدورة؛ و
  • - تحسين الإنتاجية والفعالية في استخدام جميع الموارد.

المقارنة المعيارية التنافسية

يتضمن ذلك تحديد المنظمات الأخرى الأفضل في شيء ما ودراسة كيفية قيامهم بذلك لمعرفة كيفية تحسين عمليتك. ليس من الضروري أن تكون الشركة في نفس مجال العمل.

تمكين الموظف

إن منح العمال مسؤولية التحسينات وسلطة إجراء التغييرات لإنجازها يوفر حافزًا قويًا للموظفين.

وهذا يضع عملية صنع القرار في أيدي الأشخاص الأقرب إلى الوظيفة والذين لديهم رؤية كبيرة للمشاكل والحلول.

نهج العمل الجماعي

يجب أن تركز جميع الوظائف على جميع مستويات المنظمة على الجودة لتحقيق أهداف الشركة. يمكن رؤية العمل الجماعي بثلاث طرق:

  • عمودي: العمل الجماعي بين الإدارة العليا والموظفين من المستوى الأدنى. يتم تمكين الموظفين من اتخاذ القرارات التي ترضي العملاء دون الكثير من المتاعب البيروقراطية، ويتم إزالة الحواجز بين المستويات.
  • أفقي: العمل الجماعي ضمن مجموعات العمل وعبر الخطوط الوظيفية (غالبًا ما تسمى فرق متعددة الوظائف). قد يتكون فريق تطوير المنتج من المصممين وموظفي التصنيع والموردين ومندوبي المبيعات والعملاء.
  • بين المنظمات: الشراكة مع الموردين والعملاء. بدلاً من إملاء مواصفات الأجزاء المشتراة، قد تقوم الشركة بتطوير المواصفات بالاشتراك مع الموردين للاستفادة من قدرات التصنيع الخاصة بالموردين.

القرارات المبنية على الحقائق بدلاً من الآراء: تقوم الإدارة بجمع البيانات وتحليلها كأساس لاتخاذ القرار.

معرفة الأدوات

يجب تدريب الموظفين والمديرين على استخدام أحدث الأدوات والتقنيات لضمان جودة منتجاتهم وخدماتهم.

الجودة من المصدر

تشير الجودة عند المصدر إلى فلسفة جعل كل عامل مسؤولاً عن جودة عمله. يتضمن هذا مفاهيم مثل "افعل الأمر بشكل صحيح" و"إذا لم يكن الأمر صحيحًا، فقم بإصلاحه".

يجب أن يتم تضمين الموردين في جهود ضمان الجودة وتحسين الجودة حتى تتمكن عملياتهم من توفير أجزاء ومواد عالية الجودة على الفور.

يُتوقع من العمال تقديم السلع أو الخدمات التي تلبي المواصفات وإيجاد الأخطاء التي تحدث وتصحيحها. في الواقع، يصبح كل عامل مفتش جودة لعمله.

بطل إدارة الجودة الشاملة

تتمثل مهمة بطل إدارة الجودة الشاملة في تعزيز قيمة وأهمية مبادئ إدارة الجودة الشاملة في جميع أنحاء الشركة.

الموردين كشركاء في العملية

يتم تشجيع العلاقات طويلة الأمد مع الموردين. وهذا يمنح الموردين حصة حيوية في توفير سلع وخدمات عالية الجودة. ويُتوقع من الموردين أيضًا توفير الجودة عند المصدر، مما يقلل أو يلغي الحاجة إلى فحص عمليات التسليم من الموردين.

خاتمة

تعتبر الآن خصائص المنتج/الخدمة التي يمكنها تلبية توقعات العملاء وتجاوزها عنصرًا أساسيًا لأي مؤسسة، سواء كانت كبيرة أو صغيرة.

ومن خلال المحددات - التصميم، وجودة المطابقة، وسهولة الاستخدام، والخدمة بعد التسليم - يمكن للمؤسسة معرفة جودة منتجها بسهولة.

هناك بعض أبعاد جودة المنتج؛

  • أداء،
  • جماليات,
  • مميزات خاصة،
  • المطابقة،
  • مصداقية،
  • متانة،
  • الجودة المدركة،
  • إمكانية الخدمة،
  • بعض أبعاد جودة الخدمة
  • ملموس،
  • راحة،
  • مصداقية،
  • إستجابة،
  • توقيت،
  • وقت،
  • الاكتمال،
  • تناسق،
  • ضمان، و
  • كياسة.

بعد رحلة طويلة، تطور النهج الإداري لإدارة الجودة الشاملة لضمان الجودة في كل مكان داخل المنظمة. تحاول معظم المنظمات تطبيق إدارة الجودة الشاملة. يعد التركيز على العملاء والتخطيط الاستراتيجي والتحسين المستمر من العناصر الأساسية لإدارة الجودة الشاملة.

في الإسلام، الجودة أمر ضروري لكي يكون كل شيء مقبولاً عند الله.

هنا، تشير الجودة إلى أفضل ما يمكن أن يؤديه الفاعل، مما يؤدي إلى زيادة مستمرة في الدرجة.

وفي حالة مبادئ إدارة الجودة الشاملة، فإن الإسلام يؤكد أولاً على نية الفاعلين، وهي مطلبهم الأبدي. وبناءً على هذه النية، سيحكم الله على كل نتيجة ويجازيها.

من أجل البقاء في السوق التنافسية العالمية، تلتزم كل مؤسسة بالحفاظ على الجودة في عملياتها، ويحصل العملاء على المزيد من المنتجات القياسية التي يمكنها تلبية متطلباتهم بأقصى قدر من الرضا.

لقد أصبحت الجودة في غاية الأهمية لأن العملاء يتوقعون أسعارًا أقل، كما أن المنافسة العالمية جعلت المؤسسات تدرك الحاجة إلى تحسين منتجاتها وخدماتها.

دبليو إدواردز ديمنج، إحصائي غربي، يساهم في إدارة الجودة الشاملة.

يتعلق الجوهر النظري لنهج ديمنج لإدارة الجودة الشاملة بإنشاء نظام تنظيمي يعزز التعاون والتعلم لتسهيل تنفيذ العمليات والممارسات الإدارية، والذي بدوره يؤدي إلى التحسين المستمر للعمليات والمنتجات والخدمات وكذلك لتحقيق رضا الموظفين، وكلاهما أمر بالغ الأهمية لرضا العملاء، وفي نهاية المطاف، لبقاء الشركة.

ووفقا له، تقع على عاتق الإدارة العليا مسؤولية أخذ زمام المبادرة في تغيير العمليات والأنظمة.

وفقًا لجوران، فإن إدارة الجودة الشاملة هي نظام الأنشطة الموجهة لتحقيق سعادة العملاء، وتمكين الموظفين، وزيادة الإيرادات، وخفض التكاليف؛ يعتقد جوران أن مشاكل الجودة الرئيسية ترجع إلى الإدارة وليس إلى العمال.

يتطلب تحقيق الجودة أنشطة في جميع وظائف الشركة. يعد تقييم الجودة على مستوى الشركة، وإدارة جودة الموردين، والأساليب الإحصائية، وأنظمة معلومات الجودة، والمقارنة المعيارية التنافسية أمرًا ضروريًا لتحسين الجودة.

يركز نهج جوران على الفريق (دوائر مراقبة الجودة وفرق إدارة الأقنان) وعمل المشروع، الذي يمكن أن يعزز تحسين الجودة، ويحسن التواصل بين الإدارة وتنسيق الموظفين، ويحسن التنسيق بين الموظفين.

وشدد أيضًا على أهمية التزام الإدارة العليا وتمكينها والمشاركة والتقدير والمكافآت.

حدد كروسبي عدة مبادئ وممارسات مهمة لنجاح برنامج تحسين الجودة، والتي تشمل، على سبيل المثال، مشاركة الإدارة، ومسؤولية الإدارة عن الجودة، وتقدير الموظفين، والتعليم، وتخفيض تكلفة الجودة (تكاليف الوقاية، وتكاليف التقييم، وتكاليف الفشل). ، التركيز على الوقاية بدلاً من التفتيش بعد الحدث، والقيام بالأشياء بشكل صحيح من المرة الأولى، وعدم وجود عيوب.

يرى كروسبي أن هناك سببين يسببان الأخطاء: قلة المعرفة والانتباه. إن التعليم والتدريب من الممكن أن يقضي على السبب الأول، كما أن الالتزام الشخصي بالتميز (صفر عيوب) والاهتمام بالتفاصيل سوف يعالج السبب الثاني. وشدد كروسبي أيضًا على أهمية أسلوب الإدارة في تحسين الجودة بنجاح.

يدعو Feigenbaum إلى اتباع نهج شامل للجودة. وهو يرى أن كل فرد في المنظمة يجب أن يشارك في العملية ويؤكد على مراعاة الجودة في كل موظف من أعلى إلى أسفل المنظمة.

إن مساهمته في نشر ضرورة مفهوم "تمكين الموظفين وإشراكهم" تستحق أن نتذكرها.

وحث إيشيكاوا المديرين على مقاومة الشعور بالرضا عن تحسين جودة المنتج، وأصر على أن تحسين الجودة يمكن دائمًا أن يذهب خطوة أخرى إلى الأمام.

حقق مخطط السبب والنتيجة (مخطط "هيكل السمكة") الذي قدمه لقائد إدارته تقدمًا كبيرًا ومحددًا في تحسين الجودة.

يعتقد شينغو أن "الطرق الإحصائية تكتشف الأخطاء في وقت متأخر جدًا في عملية التصنيع"، واقترح أنه من الأفضل استخدام التدابير الوقائية لإزالة مصادر الخطأ بدلاً من اكتشاف الأخطاء.

يُعرف أسلوبه باسم "Poka-Yoke" (منشق). Poka- Yoke هو مصطلح ياباني يعني "تدقيق الأخطاء".

يتم استخدام فحص المصدر بشكل فعال لتحديد أخطاء العملية قبل أن تصبح عيوبًا؛ عند حدوث تحديد الهوية، يتم إيقاف العملية حتى يتم تحديد السبب والقضاء عليه.

يدعو Poka-Yoke إلى إجراء التعديلات المناسبة، بما في ذلك المكونات والمعدات وما إلى ذلك، في العملية لتجنب الأخطاء.

بعد مراجعة مناهج إدارة الجودة الشاملة لخبراء الجودة، أصبح من الواضح أن لكل منهم منهجه الفريد.

ومع ذلك، فإن مبادئ وممارسات إدارة الجودة الشاملة التي اقترحها معلمو الجودة هؤلاء توفر فهمًا أفضل لمفهوم إدارة الجودة الشاملة. على الرغم من أن مناهجهم في إدارة الجودة الشاملة ليست متماثلة تمامًا، إلا أنها في بعض النقاط مشتركة مع بعضها البعض، والتي تتلخص في ما يلي:

  • وتقع على عاتق الإدارة مسؤولية توفير الالتزام والقيادة والتمكين والتشجيع والدعم المناسب للعمليات الفنية والبشرية. الإدارة العليا مسؤولة إلى حد كبير عن تحديد بيئة وإطار العمليات داخل الشركة. يجب على الإدارة تعزيز مشاركة الموظفين في تحسين الجودة وتطوير ثقافة الجودة من خلال تغيير المفاهيم والمواقف تجاه الجودة.
  • ويتم التركيز على الإستراتيجية والسياسة وأنشطة التقييم على مستوى الشركة.
  • يعد تعليم وتدريب الموظفين أمرًا مهمًا في تغيير معتقدات الموظفين وسلوكهم واتجاهاتهم، بالإضافة إلى تعزيز قدرات الموظفين في القيام بواجباتهم.
  • ينبغي تقدير الموظفين ومكافأتهم على جهودهم في تحسين الجودة.
  • من الضروري التحكم في العمليات وتحسين نظام الجودة وتصميم المنتج. وينصب التركيز على منع عيوب المنتج، وليس التفتيش بعد الحدث.
  • يجب أن تشارك جميع الأنشطة الوظيفية، مثل التسويق والتصميم والهندسة والشراء والتصنيع والتفتيش والشحن والمحاسبة والتركيب والخدمة، في جهود تحسين الجودة. من الموردين إلى العملاء، يتم استخدام الجودة كنشاط منطقي على مستوى الشركة.