27 أنواع الصراع

أنواع الصراع

ما هو الصراع التنظيمي؟

يبدأ الصراع التنظيمي عندما تشعر إحدى المجموعات أن مجموعة أخرى قامت أو على وشك القيام بشيء سلبي تجاه المجموعة الأولى. الفكرة الأكثر شيوعًا حول الصراع هي أن الفكرة هي تصور للأفراد. إذا لم يكن أحد على علم بوجود صراع، فعادةً ما يتم الاتفاق على عدم وجود صراع.

هناك حاجة أيضًا لبدء عمليات الصراع إلى المعارضة أو عدم التوافق وبعض أشكال التفاعل. السبب وراء الصراع هو سوء الفهم بين الأفراد فيما يتعلق باحتياجاتهم أو أفكارهم أو معتقداتهم أو أهدافهم أو قيمهم.

يمكن تعريف الصراع على أنه عملية تبدأ عندما يشعر أحد الأطراف بأن طرفًا آخر قد أثر أو على وشك التأثير بشكل سلبي على شيء يهتم به الطرف الأول. يظهر الصراع عندما توجد خلافات في موقف اجتماعي حول مسائل جوهرية أو عندما تؤدي الخصومات العاطفية إلى احتكاك بين الأفراد أو الجماعات.

يُظهر الصراع صراعًا أو صراعًا بين الأشخاص ذوي الاحتياجات أو الأفكار أو المعتقدات أو القيم أو الأهداف المتعارضة. قد يتصاعد الصراع إلى نتائج غير منتجة أو يمكن حله بشكل إيجابي ويؤدي إلى منتجات ذات جودة نهائية.

الأسباب الشائعة للصراعات التنظيمية

يمكن أن تحدث الصراعات بسبب المهمة أو العلاقة أو المشكلات المتعلقة بالعملية بين الموظفين. يمكن أن تحدث هذه التعارضات بسبب مشاكل متعلقة بالمهمة أو العلاقة أو العملية. يمكن أن تنشأ الصراعات داخل المنظمات لأسباب مختلفة.

  1. الخلاف على الفوائد: أولاً، يمكن أن تنشأ الخلافات عندما تكون هناك احتياجات أو اهتمامات مختلفة بين الموظفين، كما هو الحال عندما يتم الطعن في القرارات المتعلقة باستحقاقات الموظفين على أساس الأقدمية من قبل أولئك الذين يفضلون المزايا على أساس الأداء.
  2. عدم التوافق السلوكي: ثانيا، عدم التوافق في التوقعات السلوكية يمكن أن يولد الصراع. على سبيل المثال، عندما يرتكب مدير متوسط ​​المستوى خطأ ما، فإن الرد القاسي للغاية من رئيسه يمكن أن يؤدي إلى تفاقم التوترات.
  3. التنافس على الأدوار: ثالثًا، يمكن تعزيز التنافس في المواقف التي يكون فيها توفر الأدوار المرغوبة محدودًا، مثل ترقية واحد فقط من نائبي المدير العام المؤهلين إلى منصب المدير العام.
  4. اشتباكات المواقف والقيم: رابعا، يمكن أن تنشأ النزاعات بسبب الصدامات في المواقف والقيم والتصورات الشخصية، كما هو الحال عندما ينظر الآخر إلى السلوكيات التي يعتبرها أحد الأشخاص مقبولة في مكان العمل على أنها غير مناسبة.
  5. الإجراءات الحصرية: خامساً: السلوك الحصري في التصرفات المشتركة يمكن أن يؤدي إلى اللوم والصراع، خاصة إذا فشل الفعل الحصري.
  6. اختلال الإدارات: وأخيرًا، يمكن أن تواجه الأقسام المترابطة صراعًا عندما تكون التوقعات غير متوافقة، كما هو الحال عندما يخلق قسم التسويق طلبًا لا يستطيع قسم الإنتاج تلبيته، أو العكس.

4 أنواع الصراع التنظيمي

4 أنواع الصراع التنظيمي

الصراع التنظيمي يمكن تصنيفها في 4 طرق.

  1. الصراع داخل الفرد / داخل الشخصية.
  2. الصراع بين الأشخاص.
  3. الصراع داخل المجموعة.
  4. الصراع بين المجموعات.

ما هو الصراع؟

قبل أن نذهب إلى أبعد من ذلك، دعونا أولا نصف بإيجاز ما هو الصراع. هناك في الواقع الكثير من الطرق لتعريف الصراع نظرًا لكيفية استخدامه في العديد من المجالات. وبالتالي، لتبسيط الأمر بالنسبة للشخص العادي، يتعلق الصراع بالأفكار والأفعال المتعارضة للكيانات المختلفة، مما يؤدي إلى حالة عدائية.

الصراع جزء لا مفر منه من الحياة. كل واحد منا لديه آرائه وأفكاره ومعتقداته. لدينا طرقنا الخاصة في النظر إلى الأشياء والتصرف وفقًا لما نعتقد أنه مناسب.

ومن ثم، غالبًا ما نجد أنفسنا في صراع في سيناريوهات مختلفة، قد يشمل أفرادًا آخرين، أو مجموعات من الناس، أو صراعًا داخل أنفسنا. وبالتالي، يؤثر الصراع على تصرفاتنا وقراراتنا بطريقة أو بأخرى.

الصراع داخل الفرد / داخل الشخصية

يمكن أن يكون الصراع داخل الشخصية، حيث يكون هدف الفرد و رؤية تختلف عن الرؤية الشاملة لشركته. يشير هذا إلى الصراع داخل الفرد.

ينشأ الصراع داخل الفرد من الإحباط، ومن الأدوار العديدة التي تتطلب اهتمامًا متساويًا ولكن من الممكن دائمًا تكريسها، والأهداف ذات الجوانب السلبية والإيجابية.

يحدث داخل الفرد. التجربة تحدث في عقل الشخص.

ومن ثم فهو نوع من الصراع النفسي الذي يشمل أفكار الفرد، قيموالمبادئ والعواطف.

ثلاثة أنواع من الصراع بين الأفراد/بين الأفراد هي:

  1. صراع الأهداف,
  2. الصراع من الإحباط ، و
  3. صراع الدور.

الصراع على الهدف

مصدر آخر شائع للصراع بالنسبة للفرد هو الهدف الذي له سمات إيجابية وسلبية أو هدفين متنافسين أو أكثر. الصراع على الهدف أكثر تعقيدًا من الصراع الناتج عن الإحباط. يحدث تعارض الأهداف عندما يؤدي تحقيق هدف واحد إلى استبعاد إمكانية تحقيق هدف آخر.

يمكن التمييز بين ثلاثة أشكال رئيسية لتضارب الأهداف:

  1. صراع النهج النهج، حيث يتم تحفيز الفرد للتعامل مع هدفين أو أكثر إيجابيين ولكنهما متنافيان.
  2. الصراع بين النهج والتجنب، حيث يتم تحفيز الفرد للاقتراب من هدف ما وفي نفس الوقت يتم تحفيزه لتجنبه. يحتوي الهدف الواحد على خصائص إيجابية وسلبية للفرد.
  3. تجنب الصراع تجنب، حيث يتم تحفيز الفرد لتجنب هدفين أو أكثر سلبيين ولكنهما متنافيان.

الصراع من الإحباط

يحدث الإحباط عندما يتم حظر الدافع الدافع قبل أن يصل الشخص إلى الهدف المنشود.

ويوضح الشكل التالي طريقة حدوث الإحباط:

الصراع من الإحباط

فالفرد الذي تحركه حالة داخلية من النقص يقوم ببعض الأعمال لسد النقص.

لكن محاولاته للوصول إلى الهدف تعترضها حواجز قد تكون علنية (خارجية) أو خفية (داخلية). وتشمل العوائق الخارجية الفيضانات وانقطاع التيار الكهربائي وتعطل وسائل النقل.

هذه غير اجتماعية. هناك حواجز خارجية وهي اجتماعية، وهي قيام الوالدين بإجبار الطفل على الجلوس على المرحاض، أو إجباره على الامتناع عن مشاهدة الرسوم المتحركة، أو إجباره على البقاء في الغرفة، أو حرمانه من متعة مشاهدة التلفزيون. الحواجز الداخلية هي القيود الشخصية والإعاقات التي تحبط تطلعات الفرد.

الضعف أو التشوهات الجسدية أو نقص المهارة أو انخفاض الذكاء قد يعيق الإنجاز. الحواجز الداخلية أكثر ديمومة من الحواجز الخارجية.

يتبنى الأفراد المحبطون أيًا من آليات الدفاع الأربعة: العدوان، أو الانسحاب، أو التثبيت، أو التسوية.

يشير العدوان إلى الهجوم على الحاجز، جسديًا أو رمزيًا. يشير الانسحاب إلى التراجع عن الحاجز.

يشير التثبيت إلى استمرار الجهود لكسر الحاجز. تشير التسوية إلى البحث عن هدف جديد.

يحدث الصراع في جميع حالات آلية الدفاع.

صراع الدور

السبب الأخير للصراع داخل الشخصية هو حاجة الفرد للعب عدة أدوار في وقت واحد ولكن يجد الوقت والموارد غير كافية للقيام بذلك.

على سبيل المثال، ليس من غير المألوف أن يلعب رجل بالغ من الطبقة المتوسطة في نفس الوقت أدوار الزوج، أو الأب، أو الابن لأبوين مسنين، أو عامل أو مدير، أو طالب (برنامج ماجستير إدارة الأعمال المسائي)، أو عضو في نادي اجتماعي، أو مدرب مدرسة. فريق بيسبول صغير، وشريك بريدج، وعضو في نادي البوكر، ومسؤول مجموعة مجتمعية، ولاعب غولف في عطلة نهاية الأسبوع.

وبطبيعة الحال، تلعب النساء أيضًا أدوارًا عديدة ومتضاربة في كثير من الأحيان.

على الرغم من أن جميع الأدوار التي يقوم بها الرجال والنساء في المنظمة ذات صلة بسلوكهم، إلا أن الدور التنظيمي هو الأهم في دراسة السلوك التنظيمي.

غالبًا ما تحمل الأدوار مثل مشغل المعدات الرقمية، والكاتب، وقائد الفريق، ومندوب المبيعات، والمهندس، ومحلل الأنظمة، ورئيس القسم، ونائب الرئيس، ورئيس مجلس الإدارة مطالب وتوقعات متضاربة.

تظهر الأبحاث الحديثة أن مثل هذا الصراع يمكن أن يضر بالرفاهية والأداء وقد يتأثر به الفرق الثقافي.

هناك 3 أنواع رئيسية من صراع الأدوار.

  1. أحد هذه الأنواع هو الصراع بين الشخص والدور. قد يكون هناك تعارض بين شخصية الشخص وتوقعات الدور.
  2. النوع الثاني هو الصراع داخل الدور الناتج عن التوقعات المتناقضة حول كيفية لعب دور معين.
  3. وأخيرًا، ينشأ الصراع بين الأدوار من اختلاف متطلبات دورين أو أكثر يجب لعبهما في نفس الوقت. غالبًا ما تكون أدوار العمل والأدوار غير الوظيفية في مثل هذا الصراع.

الصراع بين الأشخاص

النوع الأساسي من الصراع هو بين الأشخاص. إنه بين زميلين - وينشأ عن مجموعة من الأسباب التي تتراوح بين الاختلافات في الشخصية وأسلوب العمل والخلفية الشخصية.

الصراع على المستوى الشخصي يشمل فردين أو أكثر وهو أكثر أنواع الصراع شيوعًا والأكثر شهرة.

بطريقة ما، جميع الصراعات تكون بين الأشخاص لأن معظمها ينطوي على صراع بين شخص في منظمة أو مجموعة وشخص آخر في منظمة أو مجموعة أخرى.

كل فرد لديه مسار عمل بديل منفصل مقبول بالنسبة له ويفضل الأفراد المختلفون بدائل مختلفة.

في بعض الأحيان تخلق المنظمات أيضًا مثل هذه الظروف بحيث يجد فردان نفسيهما في حالة صراع.

على سبيل المثال، يمكن أن يتنافس مديران على موارد محدودة من رأس المال أو القوى العاملة. النوع الآخر من الصراع هو الخلاف حول أهداف وغايات المنظمة.

4 المصادر الرئيسية للصراع بين الأشخاص هي;

  1. الاختلافات الشخصية،
  2. نقص المعلومات،
  3. دور في التوافق، و
  4. الإجهاد البيئي.

الاختلافات الشخصية

وهذا يمكن أن يكون مصدرا رئيسيا للصراع بين الأفراد.

بسبب الاختلاف في التنشئة والثقافة والتعليم والخبرة والقيم والتقاليد والخلفية العائلية للأفراد، يمكن أن ينشأ صراع بين الأشخاص.

نقص المعلومات

قد يكون نقص المعلومات سببًا آخر للصراع بين الأشخاص. غالبًا ما يكون نقص المعلومات هذا نتيجة لانهيار الاتصالات في المنظمة.

دور في التوافق

يمكن أن يكون عدم توافق الأدوار أيضًا مصدرًا للصراع كما هو الحال في المنظمات متعددة الوظائف الحالية، حيث يتم تعيين العديد من المديرين بمهام مترابطة، وقد تكون الأدوار الفردية لهؤلاء المديرين غير متوافقة.

الإجهاد البيئي

يمكن أن يسبب الإجهاد البيئي في المنظمة أيضًا صراعًا بين الأشخاص.

وينجم هذا الضغط عن نقص الموارد، وتقليص الحجم، والضغوط التنافسية، وارتفاع مستوى عدم اليقين بين موظفي المنظمة.

بين الأشخاص صراععادة ما يتم حلها من تلقاء نفسها لأن أطراف النزاع ليست في وضع يسمح لها بالبقاء في الصراع لفترة طويلة. يصبح الوقت في حد ذاته عامل شفاء للصراعات بين الأشخاص.

في حالة الصراعات المستمرة بين الأشخاص، يمكن حلها بمساعدة الاستشارة، التواصل الفعال، والمفاوضات المربحة للجانبين.

يجب أن تبحث الإدارة عن السبب الأساسي وراء الصراعات وتحاول حلها بسرعة حتى يمكن خلق جو من الثقة المتبادلة والانفتاح والحفاظ عليه في المنظمة.

الصراع داخل المجموعة

عندما يتم تحريض الفرد ضد مجموعة ويكون إما غير راغب أو غير قادر على التوافق مع ديناميكيات المجموعة، فإنه يترك الفريق دائمًا بسبب الصراع داخل المجموعة.

إنه نوع من الصراع الذي يحدث بين الأفراد داخل الفريق. يؤدي عدم التوافق وسوء الفهم بين هؤلاء الأفراد إلى صراع داخل المجموعة!

ينشأ من الخلافات بين الأشخاص أو الاختلافات في وجهات النظر والأفكار.

تختلف أنواع الصراعات، وتأثيراتها مختلفة أيضًا.

الصراع بين المجموعات

عندما يكون الصراع بين المجموعات، يتورط فريقان في طريق مسدود، مما يعرض إكمال المهمة بنجاح للخطر المشروع بسبب الاختلافات في المجموعة ديناميات.

الصراع التنظيمي هو الخلاف الذي ينشأ عندما تكون أهداف أو مصالح أو قيم الأفراد أو المجموعات المختلفة غير متوافقة، ويقوم هؤلاء الأفراد أو المجموعات بمنع أو إحباط محاولات بعضهم البعض لتحقيق هدفهم.

بالإضافة إلى الصراع بين الأشخاص، كان علماء النفس الاجتماعي قلقين بشأن الصراع بين المجموعات لعدة سنوات. يتم تحديد السلوك بين المجموعات على وجه التحديد على النحو التالي؛

"يحدث السلوك بين المجموعات عندما يتفاعل الأفراد الذين ينتمون إلى مجموعة واحدة، بشكل جماعي أو فردي، مع مجموعة أخرى أو أعضائها من حيث هوية المجموعة المرجعية الخاصة بهم.

تم تحديد العديد من الشروط السابقة لتفسير الصراع بين المجموعات.

الأسباب الكامنة وراء الصراع بين المجموعات هي:

  • المنافسة على الموارد.
  • ترابط المهام.
  • الغموض القضائي.
  • صراعات الوضع.

ويمكن تلخيصها على النحو التالي؛

المنافسة على الموارد

معظم المنظمات اليوم لديها موارد محدودة للغاية. تتنافس المجموعات داخل المنظمة على ميزانية الأموال والمساحة والإمدادات والأفراد وخدمات الدعم.

ترابط المهام

إذا كانت مجموعتان في المنظمة تعتمدان على بعضهما البعض في اتجاه متبادل أو حتى في اتجاه واحد، فإن الصراع يميل إلى أن يكون أكثر مما لو كانت المجموعات مستقلة.

وكلما كانت أهداف المجموعات المترابطة وأولوياتها وأفرادها أكثر تنوعاً (على سبيل المثال، البحث والإنتاج)، كلما زاد الصراع.

الغموض القضائي

وقد ينطوي ذلك على مشاكل "العشب" أو المسؤوليات المتداخلة.

على سبيل المثال، قد يحدث الصراع عندما تحاول إحدى المجموعات تولي المزيد من السيطرة، أو الحصول على الفضل في الأنشطة المرغوبة، أو التخلي عن دورها وأي مسؤولية عن الأنشطة غير المرغوب فيها.

صراعات الوضع

يحدث هذا الصراع عندما تحاول مجموعة تحسين وضعها وترى مجموعة أخرى ذلك بمثابة تهديد لمكانتها في التسلسل الهرمي للحالة.

قد تشعر إحدى المجموعات أيضًا بأنها تُعامل بشكل غير عادل مقارنةً بمجموعة أخرى تتمتع بمكانة متساوية من حيث المكافآت أو المهام الوظيفية أو ظروف العمل أو الامتيازات أو رموز المكانة.

الموارد البشرية غالبًا ما تشعر الإدارات بأنها تُعامل بشكل غير عادل من قبل أقسام التسويق والمالية والعمليات.

تظهر الأبحاث الحديثة أن مثل هذه المجموعات في الصراع تتغير داخليًا وفي تصوراتها بين المجموعات.

على سبيل المثال، وجدت إحدى الدراسات التي أجريت على 70 فريقًا من فرق الإدارة العليا داخليًا أن درجة الثقة تخفف من العلاقة بين تضارب المهام (العلاقة بين المهام). تصور من الخلافات حول القرارات التي تتخذها المجموعة) وصراع العلاقات (التصور العاطفي لعدم التوافق بين الأشخاص).

وجدت دراسة أخرى أن قلة التماسك داخل المجموعة والعلاقات السلبية بين المجموعات كانت مرتبطة بشكل كبير بالتصورات الأعلى للصراع بين المجموعات.

بشكل عام، يؤكد معظم الخبراء اليوم على أهمية إجراء تحليل التكلفة والعائد لحالة النزاع على أي مستوى ومن ثم إنشاء أنظمة لحل النزاعات.

ومؤخراً، إنشاء أنظمة من خلال تكنولوجيا المعلومات المتقدمة التي تقضي على الصراع المتأصل في التصاميم التنظيمية التقليدية (التخصصات الهرمية والوظيفية).

الصراع داخل التنظيم

وهو مصطلح شامل لأي نوع من الصراع الذي يحدث داخل منظمة واحدة.

الصراع بين المنظمات

ويحدث ذلك بين منظمات مختلفة، كما هو الحال بين شركتين متنافستين في الصناعة.

الصراع الوظيفي

الصراع الوظيفي هو خلاف صحي وبناء بين المجموعات أو الأفراد. الصراع الذي يدعم أ تُعرف أهداف المجموعة وتحسين أدائها بأنها وظيفية أو صراع إيجابي

الصراع الوظيفي مفيد في تحقيق أهداف المجموعة. تشمل النتائج الإيجابية للتعارض الوظيفي ما يلي:

  • الوعي لكلا الجانبين من القضايا.
  • تحسين ظروف العمل من خلال إنجاز الحلول معًا.
  • حل المشكلات معًا لتحسين الروح المعنوية بشكل عام.
  • - إحداث الابتكارات والتحسينات داخل المنظمة.

الصراع في المنظمات يمكن أن يكون قوة إيجابية.

يُفهم الصراع الوظيفي على أنه خلق أو حل الصراع الذي يؤدي غالبًا إلى حل المشكلات بشكل بناء، وتحسين جودة القرارات، وتحفيز المشاركة في المناقشة، وبناء تماسك المجموعة. ويمكن تقديمه في شكل آراء مخالفة لمواجهة التفكير الجماعي.

سيؤدي ذلك إلى توضيح المشكلات المهمة وتحديد المشكلات وتوضيحها أيضًا. كما سيوفر المزيد من المعلومات التشخيصية التي يمكن أن تولد إشارات لتنظيم وإدارة أفضل لمنع حدوث مشكلات مماثلة في المستقبل.

ومن الواضح أن هذه العملية تساعد الأفراد على تطوير الفهم والمهارات والفكر اللازم لتجنب الانهيار التنظيمي.

وبطبيعة الحال، فإن إدخال الصراع يحفز الأفراد على الأداء بشكل أفضل والعمل بجدية أكبر. إنه يرضي احتياجات نفسية معينة مثل الهيمنة والعدوان والاحترام والأنا، وبالتالي يوفر فرصة للاستخدام البناء وإطلاق الحوافز العدوانية.

وفي بعض الحالات، يسهل فهم المشكلة والأشخاص والعلاقات المتبادلة الموجودة داخلهم.

داخل المجموعة، قد يحدد الصراع حدود المجموعة ويحافظ عليها ويعززها، مما يساهم في تميز المجموعة وزيادة تضامنها وتماسكها.

وفي كثير من الأحيان، يؤدي ذلك إلى تحالفات مع مجموعات أخرى، مما يؤدي إلى إنشاء روابط Structuration des attitudes C'est le processus par lequel les parties cherchent à établir les attitudes et les relations souhaitées. Pendant la période de négociation, les parties expriment différentes attitudes comme l'hostilité, la compétitivité ou la coopération. Un médiateur tiers peut être utilisé pour gérer la relation entre deux parties afin qu'une relation de travail puisse être maintenue entre elles.

نتائج إدارة الصراع في وظيفية الطريقة هي كما يلي:

  • الصراع قد يحفز الابتكارات والإبداع.
  • يمكن تحسين عملية صنع القرار التنظيمي.
  • ويمكن إيجاد حلول بديلة للمشكلة.
  • قد يقودك الصراع من الحلول التآزرية إلى المشاكل المشتركة.
  • يمكن تعزيز الأداء الفردي والجماعي.
  • وقد يضطر الأفراد والجماعات إلى التوصل إلى أساليب جديدة.
  • وقد يُطلب من الأفراد والجماعات التعبير عن مواقفهم وتوضيحها.

الصراع المختل

الصراع المختل هو خلاف غير صحي يحدث بين المجموعات أو الأفراد.

يسمى الصراع الذي يعيق تحقيق أهداف المجموعة بالصراع المختل أو المدمر. تشمل النتائج السلبية للصراع المختل ما يلي:

  • يستخدم الأفراد التهديدات والإساءة اللفظية والخداع، مما يؤدي إلى تدمير العلاقات
  • يمكن أن ينتهي الأمر بالطرفين بالخسارة في هذا النوع من الصراع
  • هذا النوع من الصراع يمكن أن يؤدي إلى الانتقام والمزيد من الأعمال السلبية.

يمكن فهم الصراع المختل على أنه تجربة غير مرغوب فيها يجب تجنبها [24].

ولها آثار سلبية خطيرة. فهو يخلق صعوبات في التواصل بين الأفراد، ويقطع العلاقات الشخصية والمهنية، ويقلل من الفعالية عن طريق التسبب في التوتر والقلق والضغط النفسي.

تؤثر الصراعات الشديدة على مدى فترة طويلة على الأفراد عاطفيا وجسديا، وهذا يؤدي إلى اضطرابات نفسية جسدية، وفي بعض الحالات، انهيار كامل للقواعد، مما يقوض الروح المعنوية أو المفهوم الذاتي للوجود الإنساني.

الأنواع المختلفة للاستجابات للصراع هي:

  1. تجنب
    • يخفي
    • يتجاهل
  2. انتشار
    • يؤجل
    • انتظر
  3. الخلاف
    • عنيف
      • بدني
      • نفسي
      • لفظي
      • Knowing BATNA
    • اللاعنفية
      • ناقشت المشاعر
      • سماع وجهة نظر الأشخاص الآخرين
      • اتفق على عدم الاتفاق
      • to express surprise, significantly impacts negotiations.

فيما يلي نتائج إدارة الصراع بطريقة مختلة:

  • قد يؤدي الصراع إلى ضغوط العمل وعدم الرضا.
  • التواصل بين الأفراد والجماعات Modèle de zone de négociation distributive
  • ومن الممكن خلق مناخ من عدم الثقة والشك.
  • قد تتضرر العلاقات.
  • قد ينخفض ​​الأداء الوظيفي.
  • من الممكن زيادة مقاومة التغيير.
  • قد يتأثر الالتزام التنظيمي والولاء.

تعارض المهام

يرتبط تعارض المهام بمحتوى العمل وأهدافه.

صراع العلاقة

يركز صراع العلاقات على العلاقات بين الأشخاص.

صراع العملية

يتعلق تعارض العملية بكيفية إنجاز العمل. تظهر الدراسات أن صراعات العلاقات غالبًا ما تكون مختلة وظيفيًا.

الصراع العمودي

هو - هي يحدث بين المستويات الهرمية، على سبيل المثال بين الإدارة والموظفين.

الصراع الأفقي

يحدث الصراع الأفقي بين أفراد أو مجموعات أو أقسام مختلفة على نفس المستوى الهرمي، على سبيل المثال، بين إدارتين متنافستين لهما نفس القوة والسلطة في مجالات مختلفة.

صراعات ندرة الموارد

وهو نوع شائع من الصراع في المنظمات ويحدث عندما تكون الموارد شحيحة، كما هو الحال أثناء القيود المالية أو حتى إذا كانت مساحة المكاتب محدودة، مما يؤدي إلى خلق صراعات بين الأفراد والفرق والإدارات.

صراع الدور

يدور صراع الأدوار حول توقعات المهام، خاصة عندما تكون كذلك لم يتم توصيلها بشكل فعال أو لم يتم تلقي الاتصالات المقدمة بشكل فعال.

الصراع على الهدف

ينشأ الصراع عندما يختار الفرد أو يتم تعيين أهداف غير متوافقة مع بعضها البعض. يشير عدم توافق الأهداف إلى مدى تعارض أهداف الفرد أو المجموعة.

على سبيل المثال، يمكن للطالب تحديد أهداف لكسب 4200 دولارًا في الأسبوع وتحقيق متوسط ​​8 نقاط (على نظام من 10 نقاط) أثناء التسجيل بدوام كامل خلال الفصل الدراسي القادم.

وقد يواجه الطالب بعد ذلك صراعًا داخليًا بسبب صعوبة تحقيق المعدل التراكمي الذي كان يستهدفه (أي ثمانية) والمال الذي أراد كسبه.

هنا الهدفان يكسبان 4200 دولارًا ويحققان نقطة الصف الثامن. وهي أهداف غير متوافقة، مع الأخذ في الاعتبار عامل الوقت للطالب العادي.

تم تحديد عدة أنواع من تضارب الأهداف. يمكن أن يحدث عندما يتعارض هدف مفروض خارجيًا مع هدف شخصي. عندما يُطلب من الأشخاص تحقيق نتائج متعددة (على سبيل المثال، تلبية حصة كمية مع عدم ارتكاب أي خطأ) أثناء أداء مهمة واحدة، أو عندما تكون هناك مفاضلة بين عدة أنواع من المهام أو النتائج عند وجود أهداف أو مهام متعددة (على سبيل المثال ، وتخصيص الوقت لبيع المنتج (أ) والمنتج (ب) في فترة زمنية محدودة).

هذه المواقف قد تؤدي إلى الصراع.

الصراع العاطفي

ويمكن تفسيره بأنه المشاعر والعواطف غير المتوافقة داخل الفرد أو بين الأفراد. تعد الصراعات الشخصية، وكذلك العداوة بين المجموعات، أمثلة على الصراع العاطفي. يمكن فهمه على أنه صراع عاطفي واجتماعي وشخصي.

تركز معظم الصراعات العاطفية على الغضب أو الاستياء الشخصي، وعادةً ما تكون موجهة نحو أفراد محددين بدلاً من أفكار محددة.

إنه يأتي من التصور بأن الشخص يتعرض للهجوم أو الانتقاد. فهو يثير العداء وانعدام الثقة والسخرية واللامبالاة بين الأفراد/أعضاء الفريق، وبالتالي يعيق التواصل والتفاعل المفتوح.

قد تكون أسباب الصراع العاطفي هي العدالة (الإنصاف)، وعدم الرضا عن الاحتياجات الاجتماعية (مثل احتياجات الإدماج والسيطرة والمودة)، والحالات العاطفية، والتصورات.

يمكن أن يكون هذا النوع من الصراع مرئيًا أو مخفيًا ويعمل على استهلاك طاقة قيمة أو عرقلة قدرة الفرد/المجموعة على القيام بعملها. غالبًا ما تصاب الفرق ذات الأداء المنخفض بالشلل بسبب الصراع العاطفي. أنه يقلل من فعالية الفرد / الفريق. ويمكن رؤية آثاره في ضعف جودة القرار، وانخفاض الإنتاجية، وقلة الإبداع.

الصراع المعرفي

ويحدث عندما تكون الأفكار والأفكار داخل الفرد أو بين الأفراد غير متوافقة. إن تأثيرات الصراع المعرفي إيجابية في المقام الأول، مثل تحسين جودة القرار، وزيادة الإنتاجية، والمزيد من الإبداع.

تستخدم الفرق الناجحة مجموعة متنوعة من التقنيات التي تساعدهم على إبقاء الأفكار منفصلة عن الأشخاص. السمة المميزة للفرق عالية الأداء هي قدرتها على دراسة الأفكار وتقييمها بشكل نقدي.

الصراع الإجرائي

يحدث الصراع الإجرائي عندما يختلف أعضاء المجموعة حول الإجراءات الواجب اتباعها في تحقيق هدف المجموعة. غالبًا ما تتضمن المفاوضات بين الاتحادات والإدارة صراعات إجرائية قبل أن تبدأ المفاوضات فعليًا.

قد يكون لدى الأطراف صراعات إجرائية حول من سيشارك في المفاوضات، وأين ستعقد، ومتى ستعقد الجلسات (وإلى متى ستستمر).

بعد الانتهاء من المفاوضات، توفر التفسيرات المختلفة حول كيفية عمل نظام التظلم مثالاً آخر لكيفية صياغة الإجراءات، أو اقتراح جدول أعمال جديد، أو تعديل هدف المجموعة. يمكن أن يكون الصراع الإجرائي مثمرًا.

صراع جوهري/مهم/خطير

ويحدث هذا عندما يختلف اثنان أو أكثر من أعضاء المنظمة حول مهمتهم أو مشكلات المحتوى (Guetzkow & Gyr, 1954).

وقد تم أيضًا تسمية هذا النوع من الصراع باسم صراع المهام (Eisenhardt et al., 1997; Jehn, 1997a; Pelted et al., 1999)، والصراع المعرفي (Amason, 1996; Cozier & Rose, 1977; Holzworth, 1983)، والمسألة. الصراع (المطرقة والجهاز، 1978). وصف Jehn (1997b) هذا النوع من الصراع بأنه "الخلافات بين أفكار أعضاء المجموعة وآرائهم حول المهمة التي يتم تنفيذها، مثل الخلاف بشأن الموقف الاستراتيجي الحالي للمنظمة أو تحديد البيانات الصحيحة التي يجب تضمينها في التقرير" (Jehn، 1997b) .

من المناسب التمييز بين الصراعات الجوهرية والعاطفية. في حين أن الصراع العاطفي يهتم بمشاعر أو عواطف الأطراف المتنازعة، فإن الصراع الجوهري يرتبط بالمهمة أو غيرها من القضايا المتعلقة بالعمل التي تنطوي عليها مثل هذه الحالة. قد يكون الصراع الموضوعي من الأنواع التالية:

الصراع الواقعي

يشير هذا إلى حالات عدم التوافق التي لها محتوى عقلاني (أي المهام والأهداف والقيم والغايات). يرتبط الصراع الواقعي بالخلاف "العقلاني أو الموجه نحو الهدف في الغالب"، والصراع غير الواقعي "هو غاية في حد ذاته لا علاقة له بالأهداف الجماعية أو التنظيمية" (Ross & Ross, 1989).

تضارب المصالح

يتم تعريف هذا على أنه عدم اتساق بين طرفين في تفضيلاتهما لتخصيص الموارد النادرة.

يحدث هذا النوع من الصراع "عندما يفضل كل طرف، الذي يتقاسم نفس الفهم للموقف، حلاً مختلفًا وغير متوافق إلى حد ما لمشكلة تنطوي إما على توزيع الموارد النادرة بينهما أو اتخاذ قرار بتقاسم العمل على حلها" (دروكمان) & زيشميستر، 1973). إن التنافس بين المديرين "أ" و"ب" على نفس وظيفة نائب الرئيس يمثل/يوضح تضارب المصالح.

صراع القيم

ويحدث هذا عندما يختلف كيانان اجتماعيان في قيمهما أو أيديولوجياتهما بشأن قضايا معينة (دروكمان، بروم، وكوربر، 1988).

وهذا ما يسمى أيضا الصراع الأيديولوجي. يعد الخلاف الأيديولوجي بين المشرفين أ و ب حول مسألة "التوظيف التعويضي" مثالاً على تضارب القيم. الصراع بين المجموعات المؤيدة للحياة والجماعات المناصرة للاختيار فيما يتعلق بالإجهاض هو مثال آخر على صراع القيم.

الصراع المؤسسي مقابل الصراع غير المؤسسي

ويتميز هذا الصراع بالمواقف التي يتبع فيها الفاعلون قواعد صريحة/مفتوحة ويظهرون سلوكًا يمكن التنبؤ به، وتكون العلاقة بينهم مستمرة، كما في حالة الصراع بين الموظفين أو المفاوضات بين العمال والإدارة.

معظم الصراع العنصري غير مؤسسي، حيث لا توجد ثلاثة شروط، مثل (1) اتباع الجهات الفاعلة لقواعد واضحة، (2) عرض سلوك يمكن التنبؤ به، و (3) استمرارية العلاقة بينهما.

الصراع الانتقامي

يتميز هذا النوع من الصراع بحالة تشعر فيها الكيانات المتصارعة بالحاجة إلى صراع طويل الأمد لمعاقبة الخصم.

وبعبارة أخرى، يحدد كل طرف مكاسبه، جزئيا، من خلال تكبد تكاليف على الطرف الآخر (سالي، 1990). لم يظهر أحد موظفي البنك الاحترام المناسب لمديره. \

لذلك يريد المدير معاقبته. وفي اليوم التالي، طلب منه المدير تقديم جميع ملفات أعماله للتدقيق. قام المدير بفحص جميع ملفاته ووجد بعض الأخطاء ثم قام بمعاقبته.

الصراع المنسوب بشكل خاطئ

ويتعلق هذا بالتخصيص غير الصحيح للأسباب (السلوكيات أو القضايا) للصراع (دويتش، 1977). على سبيل المثال، تتم معاقبة أحد المشرفين بسبب سوء تصرف مرؤوسيه معه. مثال آخر: قام المعلم بعقاب جميع الطلاب في الفصل، على الرغم من قيام طالب واحد فقط بسلوك غير متوقع.

صراع النازحين

يحدث هذا النوع من الصراع عندما توجه الأطراف المتصارعة إحباطاتها أو أعمالها العدائية إلى كيانات اجتماعية غير مشاركة في الصراع أو تتجادل حول قضايا ثانوية وليست رئيسية (دويتش، 1977). على سبيل المثال، السيدة Y غاضبة من السيد X لكنها أظهرت غضبها للسيد Z.

على أساس الوظائف فإن الصراعات عبارة عن أرقام توضح الصراعات الوظيفية والاختلال الوظيفي وتأثيرها على الأداء:

27 أنواع الصراع

على أساس المهمة والعلاقة والعملية، يمكن تصنيف الصراعات إلى ثلاثة أنواع. تلك هي كما يلي:

  1. صراع المهام: الصراع حول محتوى العمل وأهدافه.
  2. صراع العلاقات: الصراعات القائمة على العلاقات الشخصية.
  3. صراع العملية: الصراع حول كيفية إنجاز العمل.