شرح نموذج الشبكة الإدارية للقيادة

شرح نموذج الشبكة الإدارية للقيادة

تم تطوير نموذج الشبكة الإدارية بواسطة RR Blake وJS Mouton في الستينيات. يُظهر خمسة أنواع مختلفة من أساليب القيادة في الشبكة.

ما هو نموذج الشبكة الإدارية للقيادة؟

يشير نموذج الشبكة الإدارية للقيادة إلى خمسة أنماط قيادة أساسية للمديرين الممارسين الذين يمثلون مجموعات مختلفة.

يساعد نموذج الشبكة الإدارية المديرين على تحليل أساليب قيادتهم من خلال تقنية تعرف باسم التدريب الشبكي.

كما يمكن للمديرين تحديد مدى اهتماماتهم بالإنتاج والأشخاص باستخدام نموذج الشبكة الإدارية.

البعدان للقيادة، أي. الاهتمام بالناس على المحور "العمودي" والاهتمام بالإنتاج على المحور "الأفقي"، تم توضيحهما بواسطة RR Blake وJS Mouton في شكل نموذج الشبكة الإدارية.

كيف تم تطوير نموذج الشبكة الإدارية؟

قام روبرت آر بليك وجين إس موتون بتطوير نموذج الشبكة الإدارية الذي تم تطويره في الستينيات وتطور في العقود التالية.

كان نموذج الشبكة الإدارية لبليك وموتون أحد أكثر نماذج الإدارة تأثيرًا في الستينيات. كما أنها وفرت أساسًا لنهج طوارئ أكثر تعقيدًا للقيادة.

ومن أبرز هذه الدراسات نموذج فيدلر للطوارئ (الذي يأخذ في الاعتبار التطابق بين شخصية المدير والموقف) وتانينباوم وشميت في سلسلة سلوك القائد (التي تؤكد على أن القائد لا يفهم نفسه فحسب، بل يفهم أيضًا الأشخاص الآخرين في المنظمة جنبًا إلى جنب مع الإدارة). البيئة الاجتماعية كذلك.

كان نموذج الشبكة الإدارية هو الخطوة المنطقية التالية في تقييم التفكير الإداري.

اعتمد بليك وجين موتون في إطار عمل جريد على المنطق السليم للمنظرين المشهورين أبراهام ماسلو ودوغلاس ماكجريجور.

توسعت الشبكة بناءً على نظريات ماكجريجور وآخرين في ذلك الوقت لتوفير تصميم أكثر ثراءً واكتمالًا بين اهتمامات المدير بالإنتاج مقابل اهتمامهم بالعلاقات الشخصية.

على الرغم من انتقاده لاحقًا وإخضاعه لمزيد من المراجعة من قبل المبدعين، إلا أن نموذج الشبكة الإدارية الأصلي يظل نموذجًا مهمًا للسلوك الإداري الذي لا يزال قيد الدراسة والاستفادة منه.

يجادل بليك وموتون بقوة بأن الأسلوب (9،9) هو أسلوب الإدارة الأكثر فعالية لأنه يحسن الإنتاجية ويسبب ارتفاع رضا الموظفين، وانخفاض معدل دوران الموظفين، والتغيب عن العمل.

ويستخدم على نطاق واسع كأسلوب للتدريب الإداري ولتحديد مجموعات مختلفة من أساليب القيادة.

مزايا نموذج الشبكة الإدارية

  • يساعد المديرون على تحليل أساليب قيادتهم من خلال تقنية تعرف باسم التدريب الشبكي.
  • يحدد المديرون كيفية اهتمامهم بالإنتاج والأشخاص.

حدود نموذج الشبكة الإدارية

  • يتجاهل النموذج أهمية الحدود الداخلية والخارجية والمادة والسيناريوهات.
  • يمكن تغطية بعض الجوانب الإضافية للقيادة ولكنها ليست كذلك.

بعدان للقيادة في نموذج الشبكة الإدارية

يعتمد نموذج الشبكة الإدارية على بعدين سلوكيين؛ الاهتمام بالناس والاهتمام بالإنتاج.

الاهتمام بالناس

هذه هي الدرجة التي يأخذها القائد في الاعتبار احتياجات أعضاء الفريق واهتماماتهم ومجالات التطوير الشخصي عند تحديد أفضل السبل لإنجاز المهمة.

الاهتمام بالإنتاج

هذه هي الدرجة التي يؤكد بها القائد على الأهداف الملموسة والكفاءة التنظيمية والإنتاجية العالية عند تحديد أفضل السبل لإنجاز المهمة.

خمسة أنماط للقيادة في الشبكة الإدارية

وحددوا 5 أساليب القيادة الأساسية من المديرين الممارسين الذين يمثلون مجموعات مختلفة من البعدين أعلاه، كما هو مبين في الشكل التالي؛

شرح نموذج الشبكة الإدارية للقيادة

كما هو موضح في الشكل، يتم تمثيل النموذج كشبكة مع الاهتمام بالإنتاج كمحور X والاهتمام بالأشخاص كمحور Y؛ ويتراوح كل محور من 1 (منخفض) إلى 9 (مرتفع).

أنماط القيادة الخمسة الناتجة هي كما يلي:

  1. (1،9) أسلوب القيادة في النادي الريفي، الأشخاص ذوو الكفاءة العالية والإنتاج المنخفض
  2. (9،1) إنتاج القيادة أو زوالها – إنتاج مرتفع وأفراد منخفضون
  3. (1،1) القيادة الفقيرة – الإنتاج المنخفض والأشخاص المنخفضون:
  4. (5،5) القيادة في منتصف الطريق – الإنتاج المتوسط والأشخاص المتوسطون
  5. (9،9) قيادة الفريق – إنتاج عالي وطاقم عمل عالي

(1،9) أسلوب القيادة في النادي الريفي، الأشخاص ذوو الكفاءة العالية والإنتاج المنخفض

(1،9) نمط القيادة في النادي الريفي يهتم أسلوب القيادة بشكل أكبر باحتياجات ومشاعر أعضاء فريقه.

في هذه البيئة، يكون لدى المدير الموجه نحو العلاقات اهتمام كبير بالناس ولكن اهتمام منخفض بالإنتاج.

إنه يولي اهتمامًا كبيرًا لأمن وراحة الموظفين. ويأمل أن يؤدي هذا إلى زيادة الأداء.

فهو يكاد يكون غير قادر على استخدام السلطات العقابية والقسرية والشرعية. سينتهي الأمر بالمنظمة إلى أن تكون ذات جو ودي ولكن ليس بالضرورة منتجة للغاية.

يستخدم الرئيس (1,9) بشكل أساسي قوة المكافأة للحفاظ على الانضباط ودعم مرؤوسيه في تحقيق أهدافهم.

وعلى العكس من ذلك، لا يمكن لهذا المدير استخدام المزيد من السلطات التأديبية القسرية والشرعية. وينتج هذا العجز عن خوفه من أن يؤدي استخدام مثل هذه الصلاحيات إلى تعريض علاقاته للخطر.

وينتج هذا العجز عن خوفه من أن يؤدي استخدام مثل هذه الصلاحيات إلى تعريض علاقاته للخطر.

وبالتالي، نادرًا ما يحاول المشرف فرض إرادته على الآخرين، ويفضل قبول أفكار الآخرين بدلاً من فرض أفكاره.

يقضي الموظفون في هذا النوع من بيئة العمل يومهم في العمل بالسرعة التي تناسبهم في المشاريع التي يستمتعون بها ومع زملاء العمل الذين ينجذبون إليهم.

(9،1) إنتاج القيادة أو زوالها – إنتاج مرتفع وأفراد منخفضون

(9،1) الإنتاج أو الهلاك يتميز أسلوب إدارة القيادة بالاهتمام بالإنتاج باعتباره الهدف الوحيد.

يُنظر إلى الموظفين على أنهم عقبات أمام نتائج الأداء ما لم يتم منح الطاعة لرغبات المدير بشكل صريح.

في هذا النمط، يكون المدير استبداديًا أو مطيعًا. مدير موجه نحو المهام، لديه اهتمام كبير بالإنتاج واهتمام منخفض بالناس.

يجد أن احتياجات الموظف غير مهمة وأنها مجرد وسيلة لتحقيق غاية. إنه يزود موظفيه بالمال ويتوقع عودة الأداء.

لا يوجد سوى القليل أو لا يوجد أي بدل للتعاون أو التعاون. يضغط على موظفيه من خلال القواعد والعقوبات لتحقيق أهداف الشركة.

هذا النوع من القادة استبدادي للغاية، ولديه قواعد وسياسات وإجراءات عمل صارمة، ويرى أن العقاب هو الوسيلة الأكثر فعالية لتحفيز الموظفين.

(1،1) القيادة الفقيرة – الإنتاج المنخفض والأشخاص المنخفضون:

(1،1) القيادة الفقيرة هي أسلوب إداري يعتمد على التفويض والاختفاء، وهو أسلوب كسول. يُظهر المدير اهتمامًا منخفضًا بكل من الأشخاص والإنتاج.

هو أو هي يتجنب الوقوع في المشاكل. همه الرئيسي هو عدم تحميله المسؤولية عن أي أخطاء.

يستخدم المديرون هذا الأسلوب للحفاظ على الوظائف والأقدمية، وحماية أنفسهم من خلال تجنب الوقوع في المشاكل.

هذا القائد غير فعال في الغالب. هو أو هي ليس لديه احترام كبير لإنشاء أنظمة لإنجاز المهمة ولا لخلق بيئة عمل مرضية ومحفزة.

والنتيجة هي مكان من الفوضى وعدم الرضا والتنافر.

(5،5) القيادة في منتصف الطريق – الإنتاج المتوسط والأشخاص المتوسطون

(5،5) قيادة منتصف الطريق هي نوع من الوسيلة الواقعية بدون طموح. إنه أسلوب متوازن ومساوم.

يحاول المدير الموازنة بين أهداف الشركة المتنافسة واحتياجات العمال.

يولي المدير بعض الاهتمام لكل من الأشخاص والإنتاج، على أمل تحقيق أداء مقبول. إنه يعتقد أن هذا هو أقصى ما يمكن لأي شخص فعله.

ونتيجة لذلك، تحدث التنازلات عندما لا يتم تلبية الإنتاج ولا احتياجات الناس بشكل كامل.

ويرى المشرف أنها تقنية الإدارة الأكثر عملية. إنها أيضًا نتيجة عندما يُنظر إلى قضايا الإنتاج والأشخاص على أنها صراع.

السمة المميزة لهذا الأسلوب "ليست البحث عن أفضل موقع لكل من الإنتاج والناس... ولكن العثور على الموقع بينهما، في منتصف الطريق تقريبًا".

عند التعامل مع المرؤوسين، يفضل المدير (5،5) المحادثات المريحة والمشتركة، مما يسمح له بالفوز بشعبية كبيرة.

كما يتم الاستمتاع بعضوية المجموعة حيث تسمح اللجان للمشرف بتوزيع مسؤولية اتخاذ القرار.

(9،9) قيادة الفريق – إنتاج عالي وطاقم عمل عالي

في (9،9) قيادة الفريق، يولي المدير اهتمامًا كبيرًا بالناس والإنتاج. الدافع مرتفع. يعتمد هذا الأسلوب الناعم على مقترحات نظرية Y لدوجلاس ماكجريجور.

يشجع المدير العمل الجماعي والالتزام بين الموظفين.

يؤكد هذا الأسلوب على جعل الموظفين يشعرون بأنهم جزء من عائلة الشركة وإشراكهم في فهم الغرض التنظيمي وتحديد احتياجات الإنتاج. تعتمد هذه الطريقة بشكل كبير على جعل الموظفين يشعرون بأنهم جزء بناء من الشركة.

وسينتج عن ذلك بيئة فريق مبنية على الثقة والاحترام، مما يؤدي إلى ارتفاع مستوى الرضا والتحفيز، ونتيجة لذلك، إنتاج مرتفع.

وفي نظام (9،9)، يسعى المدير للحصول على آراء سليمة ومبتكرة، مما يسمح للآخرين بالمشاركة في عملية اتخاذ القرار.

إنه لا يخشى استخدام أفكار متباينة عن أفكاره بل يركز على قيمة الأفكار.

تُستخدم العواطف والأفكار لحل المشكلات من خلال العمل الجماعي لأن هذا المشرف يهتم بالتوصل فقط إلى أفضل الحلول الممكنة.

يمكن للمدير ذو التوجه (9،9) أن يتصرف بشكل معقول لتحقيق نتائج فعالة، والحفاظ على الاتساق ولكن مع إيجاد حلول مبتكرة لتناسب المشكلات الفريدة والظروف غير العادية.

أحد الأهداف الأساسية الأخرى للمدير في هذا النظام هو تحديد العوائق التي قد يواجهها مرؤوسوه ومن ثم إيجاد طريقة لإزالتها.

وهذا يخلق بيئة فريق مبنية على الثقة والاحترام، مما يؤدي إلى ارتفاع مستوى الرضا والتحفيز، ونتيجة لذلك، إنتاج مرتفع.