5 أساليب إدارة الصراع

على نحو فعال، من المهم أن نتذكر أن هناك العديد من أساليب إدارة الصراع. إن مفتاح إدارة الصراع بشكل جيد هو اختيار وتنفيذ الإستراتيجية التي تناسب الموقف بشكل أفضل.

على الرغم من أنه لا يمكن القضاء على الصراعات، إلا أنه يتعين على المنظمات إدارة الصراعات بحيث لا تهدد وجودها. ستساعد الإدارة الفعالة للصراعات على تقليل التكاليف الناتجة عن الإضرابات وتوقف العمل والإغلاق والهدر.

إن إدارة النزاعات بفعالية ستؤدي أيضًا إلى تحسين العلاقة بين أصحاب العمل والموظفين. ليس هناك من ينكر حقيقة أن الصراع الذي لم يتم حله يمكن أن يكلف المنظمة بشكل كبير من حيث الوقت والموارد والعدوان والعنف.

إن السبب الذي يجعل الصراع الذي لم يتم حله أكثر تكلفة لا يرجع فقط إلى احتمال إهدار الموارد في خضم الصراع، ولكن أيضًا لأن الحاجة إلى الموارد لإيجاد حل تتزايد عادةً مع استمرار الصراع. وغالباً ما يُعزى ذلك إلى تصاعد الصراع.

5 أساليب إدارة الصراع

قام العديد من العلماء (بليك وموتون، 1964؛ هول، 1969؛ رحيم وآخرون، 1979 & 2002؛ رينويك، 1975؛ توماس وكيلمان، 1976) بتمييز أساليب إدارة الصراع على أساس بعدين: (1) الاهتمام بالذات و( 2) الاهتمام بالآخرين.

يشرح البعد الأول (مثل الحزم) الدرجة التي يحاول بها الشخص إرضاء مخاوفه. ويشرح البعد الثاني (مثل التعاون) الدرجة التي يحاول بها الشخص إرضاء اهتمامات الآخرين.

5 أساليب إدارة الصراع

واستناداً إلى مستويات الحزم والتعاون، حددوا خمسة أساليب للتعامل مع الصراع؛

  1. الإجبار/الهيمنة/المنافسة (الفوز والخسارة)
  2. حل المشكلات/التكامل/التعاون (الفوز للجميع)
  3. الانسحاب/التجنب (الخسارة-الإجازة)
  4. التجانس/الإلزام/التكيف (خسارة العائد)
  5. التنازل (الأخذ والعطاء)

أسلوب المنافسة

أسلوب المنافسة هو عندما تؤكد على موقفك دون النظر إلى وجهات النظر المتعارضة. هذا الأسلوب حازم للغاية مع الحد الأدنى من التعاون. الهدف هو الفوز.

يتم استخدام أسلوب المنافسة عندما يتعين على الشخص اتخاذ إجراء سريع، أو اتخاذ قرارات غير شعبية، أو التعامل مع القضايا الحيوية، أو عندما يحتاج الشخص إلى الحماية في موقف يمكن فيه استغلال السلوك غير التنافسي.

تم تعريف أسلوب الإجبار/التنافس على أنه موقف مربح للخسارة ويمكن وصفه بأنه الرغبة في إرضاء مصالح الفرد، بغض النظر عن العواقب أو موقف الطرف الآخر الذي تتعارض معه. الهدف من هذا الأسلوب هو المساومة من خلال إقناع الطرف الآخر بأن استنتاج أحدهم صحيح وأن استنتاج الطرف الآخر خاطئ.

لتطوير هذا الأسلوب، يجب عليك تطوير قدرتك على الجدال والمناقشة، واستخدام رتبتك أو منصبك، والتأكيد على آرائك ومشاعرك، وتعلم التعبير عن موقفك والثبات على موقفك.

الإفراط في استخدام هذا الأسلوب يمكن أن يؤدي إلى نقص التغذية الراجعة، وانخفاض التعلم، وانخفاض التمكين. يمكن أن يؤدي هذا إلى أن تكون محاطًا بـ "الرجال نعم". غالبًا ما يستخدم الأشخاص الذين يفرطون في استخدام الأسلوب التنافسي عبارات تحريضية بسبب نقص التدريب على مهارات التعامل مع الآخرين.

عندما يتم الإفراط في الاستخدام إلى أقصى الحدود، فإن الشخص سوف يرتكب أخطاء في تنفيذ المهمة عن طريق حجب المعلومات المطلوبة، والتحدث خلف ظهر شخص آخر (أو "الطعن في الظهر")، واستخدام حركات العين والإيماءات المصممة للتعبير عن الرفض، وخلق الانحرافات. عن طريق العبث أو المقاطعة.

يمكن أن يظهر الإفراط في استخدام هذا الأسلوب من خلال التوتر المستمر أو الغضب ونوبات مزاجية عنيفة من حين لآخر. إن قلة استخدام الأسلوب التنافسي تؤدي إلى انخفاض مستوى التأثير، والتردد، والتحرك البطيء، وحجب المساهمات.

عندما لا يتم استخدام الأسلوب التنافسي، فإن بعض السلوكيات الناشئة التي يظهرها الأشخاص تشمل تبرير السلوكيات، والمطالبة بالتنازلات كشرط للعمل على المشكلة، والتهديد بالانفصال كوسيلة لإجبار الآخرين على الاستسلام، وشن هجمات شخصية.

الاستخدامات:

  1. عندما يكون اتخاذ إجراء سريع وحاسم أمرًا حيويًا - على سبيل المثال، في حالات الطوارئ.
  2. في القضايا المهمة التي تحتاج إلى تنفيذ مسارات عمل غير شعبية - على سبيل المثال، خفض التكاليف، وإنفاذ القواعد غير الشعبية، والانضباط.
  3. في القضايا الحيوية لرفاهية الشركة عندما تعلم أنك على حق.
  4. لحماية نفسك من الأشخاص الذين يستغلون السلوك غير التنافسي. إذا حصلت على درجة عالية:
    1. هل أنت محاط بالرجال "نعم"؟
      إذا كان الأمر كذلك، فربما يكون ذلك لأنهم تعلموا أنه ليس من الحكمة أن نختلف معك، أو أنهم توقفوا عن محاولة التأثير عليك. هذا يغلق عليك من المعلومات.
    2. هل يخشى المرؤوسون الاعتراف بالجهل والشكوك بالنسبة لك؟
      وفي الأجواء التنافسية، يتعين على المرء أن يناضل من أجل النفوذ والاحترام ــ وهو ما يعني التصرف بثقة وثقة أكبر مما يشعر به المرء. والنتيجة هي أن الناس أقل قدرة على طلب المعلومات والآراء - فهم أقل قدرة على التعلم.

إذا حصلت على درجة منخفضة:

  1. هل تشعر في كثير من الأحيان بالعجز في المواقف؟
    قد يكون السبب هو أنك غير مدرك للقوة التي تمتلكها، أو غير ماهر في استخدامها، أو غير مرتاح لفكرة استخدامها. قد يعيق هذا فعاليتك عن طريق تقييد نفوذك.
  2. هل تجد صعوبة في اتخاذ موقف حازم، حتى عندما ترى الحاجة لذلك؟
    في بعض الأحيان، تدفعنا المخاوف بشأن مشاعر الآخرين أو مخاوفهم بشأن استخدام القوة إلى التردد، مما قد يعني تأجيل القرار وزيادة معاناة و/أو استياء الآخرين.

تجنب النمط

أسلوب التجنب هو عندما لا ترضي مخاوفك أو مخاوف الشخص الآخر. يتميز هذا الأسلوب بانخفاض مستوى الحزم وانخفاض مستوى التعاون. الهدف هو التأجيل. ومن المناسب استخدام هذا الأسلوب عندما تكون هناك قضايا ذات أهمية منخفضة، أو لتقليل التوترات، أو لكسب الوقت.

يكون التجنب مناسبًا أيضًا عندما تكون في موقف منخفض القوة وليس لديك سيطرة تذكر على الموقف، أو عندما تحتاج إلى السماح للآخرين بالتعامل مع النزاع، أو عندما تكون المشكلة من أعراض مشكلة أكبر بكثير وتحتاج إلى العمل على حل المشكلة. القضية الأساسية.

لتطوير المهارات في هذا الأسلوب، استخدم البصيرة في معرفة متى تنسحب، وتعلم كيفية تجنب الأسئلة المحملة أو المجالات الحساسة باستخدام الدبلوماسية، واصبح ماهرًا في خلق إحساس بالتوقيت، وتدرب على ترك الأمور دون حل.

الإفراط في استخدام أسلوب التجنب يمكن أن يؤدي إلى انخفاض مستوى المدخلات، واتخاذ القرار بشكل افتراضي، والسماح للقضايا بالتفاقم، الأمر الذي يمكن أن يؤدي إلى انهيار في التواصل بين

وهذا يمكن أن يمنع جلسات العصف الذهني من أن تكون منتجة ويمكن أن يمنع الفريق من العمل. يشعر الأشخاص الذين يفرطون في استخدام التجنب أنهم لا يستطيعون التحدث بصراحة دون خوف من العواقب.

غالبًا ما يكون الإفراط في استخدام تجنب الصراعات نتيجة لتجارب الطفولة، والحوادث السابقة المتعلقة بالعمل، والتجارب السلبية في حل النزاعات. تشمل السلوكيات المرتبطة بالإفراط في استخدام التجنب الصمت والتجهم وعدم الصدق عند سؤالك عما إذا كان هناك شيء خاطئ.

الشكل الأكثر اعتدالًا من سلوك التجنب هو عندما يماطل عضو الفريق في إنجاز العمل ويتبنى عمدًا وجهة نظر معارضة بشكل غير مناسب أثناء موقف اتخاذ القرار، أو يكون خجولًا أو منسحبًا أو خجولًا. يمكن أن تحدث السلوكيات المتطرفة عند الإفراط في استخدام التجنب. يبدأ الشخص بالسلبية والانتقاد والساخر.

تشمل سلوكيات التجنب الشديدة الأخرى أن تصبح عدوانيًا سلبيًا من خلال التأخر وعدم الاهتمام في الاجتماعات. كما أنه يضفي أهمية أكبر على هذا النمط مقارنة بالأنماط الأخرى لأنك خصصت قدرًا غير متناسب من الوقت للأسلوب.)

يؤدي استخدام أسلوب التجنب إلى العداء وجرح المشاعر. بالإضافة إلى ذلك، يمكن أن يصبح العمل مرهقًا نظرًا لأنه يتم التعامل مع العديد من المشكلات في وقت واحد، مما يؤدي إلى عدم القدرة على تحديد الأولويات والتفويض.

عندما يتم التقليل من استخدام التجنب، قد ينكر أحد أعضاء الفريق وجود مشكلة ويسمح لمشاعره المؤلمة بمنع التواصل.

يتضمن أسلوب التجنب الانسحاب من القضايا المطروحة أو التهرب منها. يتميز هذا الأسلوب بتجاهل احتياجات واهتمامات وأهداف الفرد والآخرين من خلال تغيير الموضوع وتجاهل الأمر أو قمعه.

الاستخدامات:

  1. عندما تكون القضية تافهة، أو ذات أهمية عابرة، أو عندما تكون هناك قضايا أخرى أكثر أهمية ملحة.
  2. عندما لا ترى أي فرصة لتلبية مخاوفك - على سبيل المثال، عندما تكون طاقتك منخفضة أو تشعر بالإحباط بسبب شيء قد يكون من الصعب جدًا تغييره (السياسات الوطنية، أو بنية شخصية شخص ما، وما إلى ذلك)
  3. عندما يفوق الضرر المحتمل لمواجهة الصراع فوائد حله.
  4. للسماح للناس بالهدوء – لتقليل التوترات إلى مستوى إنتاجي واستعادة منظورهم ورباطة جأشهم.
  5. عند جمع المزيد من المعلومات تفوق مزايا اتخاذ قرار فوري.
  6. عندما يتمكن الآخرون من حل النزاع بشكل أكثر فعالية.
  7. عندما تبدو المشكلة عرضية أو عرضية لمشكلة أساسية أخرى. إذا حصلت على درجة عالية:
    1. هل يعاني التنسيق لديك لأن الأشخاص يواجهون صعوبة في الحصول على مدخلاتك بشأن القضايا؟
    2. هل يبدو في كثير من الأحيان أن الناس "يمشون على قشر البيض؟"
      في بعض الأحيان يمكن تخصيص قدر كبير من الطاقة للحذر وتجنب المشكلات، مما يشير إلى ضرورة مواجهة المشكلات وحلها.
    3. هل يتم اتخاذ القرارات بشأن القضايا المهمة بشكل افتراضي؟

إذا حصلت على درجة منخفضة:

  1. هل تجد نفسك تؤذي مشاعر الناس أو تثير العداوات؟
    (قد تحتاج إلى ممارسة قدر أكبر من التقدير في مواجهة المشكلات أو المزيد من اللباقة في تأطير المشكلات بطرق غير مهددة. واللباقة هي جزئيًا فن تجنب الجوانب التخريبية المحتملة لمشكلة ما.)
  2. هل تشعر غالبًا بالضيق أو الإرهاق بسبب عدد من المشكلات؟
    (قد تحتاج إلى تخصيص المزيد من الوقت لتحديد الأولويات - تحديد القضايا غير المهمة نسبيًا وربما تفويضها للآخرين).

أسلوب المساومة

يتضمن أسلوب التسوية الأخذ والعطاء، حيث يتخلى الطرفان عن شيء ما للوصول إلى قرار مقبول من الطرفين. ومن المأمول أن يستفيد الطرفان من نتائج حالة الصراع، أو على الأقل أن يكون لدى الأفراد المعنيين شعور بالتسوية العادلة. كما أنه يضمن وضعًا مربحًا للجانبين، مما قد يؤدي إلى حلول إبداعية وأفضل

أسلوب التسوية هو إيجاد حل وسط أو التخلي عن بعض مخاوفك والالتزام باهتمامات الآخرين.

هذا الأسلوب حازم إلى حد ما وتعاوني إلى حد ما. الهدف هو إيجاد حل وسط. يتم استخدام أسلوب التسوية مع القضايا ذات الأهمية المعتدلة، عندما يكون كلا الطرفين متساويين في القوة وملتزمين بنفس القدر بوجهات النظر المتعارضة.

هذا الأسلوب ينتج حلولاً مؤقتة ويكون مناسباً عندما يكون الوقت هو مصدر القلق، وكدعم للأساليب المتنافسة والمتعاونة عندما لا تنجح في حل الموقف.

تشمل مهارات التسوية القدرة على التواصل وإبقاء الحوار مفتوحًا، والقدرة على العثور على إجابة عادلة لكلا الطرفين، والقدرة على التخلي عن جزء مما تريده، والقدرة على تخصيص قيمة لجميع جوانب القضية.

يؤدي الإفراط في استخدام أسلوب التسوية إلى فقدان الأهداف طويلة المدى، وانعدام الثقة، وخلق بيئة ساخرة، والنظر إليهم على أنهم ليس لديهم قيم ثابتة. الإفراط في استخدام التسوية يمكن أن يؤدي إلى تقديم تنازلات لإبقاء الناس سعداء دون حل الصراع الأصلي.

ويؤدي قلة الاستخدام إلى مواجهات غير ضرورية، وصراعات متكررة على السلطة، ومفاوضات غير فعالة.

الاستخدامات:

  1. عندما تكون الأهداف مهمة إلى حد ما، ولكنها لا تستحق الجهد المبذول أو التعطيل المحتمل للأساليب الأكثر حزماً.
  2. عندما يكون خصمان يتمتعان بنفس القوة ملتزمين بقوة بأهداف متبادلة - على سبيل المثال، كما هو الحال في المساومة بين إدارة العمل.
  3. التوصل إلى تسويات مؤقتة للقضايا المعقدة.
  4. التوصل إلى حلول مناسبة تحت ضغط الوقت.
  5. كوضع احتياطي عندما يفشل التعاون أو المنافسة في النجاح.

إذا حصلت على درجة عالية:

  1. هل تركز بشكل كبير على الجوانب العملية وأساليب التسوية بحيث تغفل أحيانًا عن القضايا الأكبر - المبادئ أو القيم أو الأهداف طويلة المدى أو رفاهية الشركة/الفريق؟
  2. فهل يؤدي التركيز على المساومة والتجارة إلى خلق مناخ ساخر من مهارة الألعاب؟
    وقد يؤدي مثل هذا المناخ إلى تقويض الثقة بين الأشخاص وصرف الانتباه عن مزايا القضايا التي تمت مناقشتها.

إذا حصلت على درجة منخفضة:

  1. هل تجد نفسك حساسًا أو محرجًا للغاية بحيث لا تكون فعالاً في مواقف التفاوض؟
  2. هل تجد صعوبة في تقديم التنازلات؟
    بدون صمام الأمان هذا، قد تواجه صعوبة في الخروج بأمان من الحجج المدمرة للطرفين، والصراعات على السلطة، وما إلى ذلك.

أسلوب التعاون

يتضمن أسلوب التعاون/التكامل وضعًا مربحًا للجانبين، حيث تتعامل الأطراف المتنازعة مع الموقف بإطار ذهني إيجابي بحثًا عن أفضل مسار للعمل. يتم تحديد الأسباب الجذرية ومناقشتها واختيارها كأفضل مسار للعمل لإدارة الصراع.

ويتم تشجيع هذا الأسلوب أيضًا بحيث تتم دائمًا مواجهة المشكلات وحلها من خلال الانفتاح وتبادل المعلومات ودراسة الخلافات بين جميع الأطراف المعنية المشاركة في النزاع للوصول إلى حل مقبول للطرفين.

أسلوب التعاون هو عندما يكون الاهتمام هو إرضاء الطرفين. إنه حازم للغاية ومتعاون للغاية. الهدف هو إيجاد حل "الفوز/الفوز".

تشمل الاستخدامات المناسبة لأسلوب التعاون دمج الحلول والتعلم ودمج وجهات النظر واكتساب الالتزام وتحسين العلاقات.

يمكن أن يؤدي استخدام هذا الأسلوب إلى دعم المناقشة المفتوحة للقضايا، وإتقان المهام، والتوزيع المتساوي للعمل بين أعضاء الفريق، وتحسين العصف الذهني، وتطوير حل المشكلات بشكل إبداعي. هذا النمط مناسب للاستخدام بشكل متكرر في بيئة الفريق.

وتشمل مهارات التعاون القدرة على استخدام الاستماع النشط أو الفعال، ومواجهة المواقف بطريقة غير مهددة، وتحليل المدخلات، وتحديد المخاوف الأساسية.

الإفراط في استخدام أسلوب التعاون يمكن أن يؤدي إلى قضاء الكثير من الوقت في أمور تافهة، وتوزيع المسؤولية، والاستغلال، والإرهاق بالعمل. يمكن أن يؤدي قلة الاستخدام إلى استخدام حلول الإصلاح السريع، وعدم الالتزام من قبل أعضاء الفريق الآخرين، وعدم التمكين، وفقدان الابتكار.

الاستخدامات:

  1. إيجاد حل متكامل عندما تكون مجموعتي الاهتمامات مهمة للغاية بحيث لا يمكن التنازل عنها.
  2. عندما يكون هدفك هو التعلم - على سبيل المثال، اختبار افتراضاتك الخاصة، وفهم آراء الآخرين.
  3. لدمج الأفكار من الأشخاص ذوي وجهات نظر مختلفة حول مشكلة ما.
  4. للحصول على الالتزام من خلال دمج مخاوف الآخرين في قرار توافقي.
  5. للتعامل مع المشاعر الصعبة التي كانت تتداخل مع العلاقة بين الأشخاص.

إذا حصلت على درجة عالية:

  1. هل تقضي وقتًا في مناقشة القضايا بعمق والتي لا يبدو أنها تستحق ذلك؟
    يستغرق التعاون وقتًا وطاقة، وهو ما قد يكون من أندر الموارد التنظيمية. المشاكل التافهة لا تتطلب حلولاً مثالية، وليس كل الخلافات الشخصية بحاجة إلى حل. إن الإفراط في استخدام التعاون واتخاذ القرارات بالتراضي يمثل في بعض الأحيان رغبة في تقليل المخاطر عن طريق تشتيت المسؤولية عن القرار أو عن طريق تأجيل الإجراء.
  2. هل يفشل سلوكك التعاوني في إثارة استجابات تعاونية من الآخرين؟
    إن الطبيعة الاستكشافية والمبدئية لبعض السلوك التعاوني قد تجعل من السهل على الآخرين تجاهل المبادرات التعاونية، أو يمكن الاستفادة من الثقة والانفتاح. ربما تفتقد بعض الإشارات التي تشير إلى وجود موقف دفاعي أو مشاعر قوية أو نفاد الصبر أو القدرة التنافسية أو المصالح المتضاربة.

إذا حصلت على درجة منخفضة:

  1. هل يصعب عليك رؤية الاختلافات كفرص لتحقيق مكاسب مشتركة - كفرص للتعلم أو حل المشكلات؟
    على الرغم من وجود جوانب تهديدية أو غير منتجة للصراع في كثير من الأحيان، إلا أن التشاؤم العشوائي يمكن أن يمنعك من رؤية إمكانيات التعاون وبالتالي يحرمك من المكاسب والرضا المتبادل الذي يصاحب التعاون الناجح.
  2. هل المرؤوسون غير ملتزمون بقراراتك أو سياساتك؟
    ربما لم يتم دمج مخاوفهم الخاصة في تلك القرارات أو السياسات.

أسلوب استيعاب

إن أسلوب التكيف يتخلى عن مخاوفك من أجل إرضاء اهتمامات الآخرين. يتميز هذا الأسلوب بقدر منخفض من الحزم ومستوى عالٍ من التعاون؛ الهدف هو العائد.

يعد الأسلوب الملائم مناسبًا للاستخدام في المواقف التي تريد فيها إظهار أنك عقلاني، أو تطوير الأداء، أو خلق حسن النية، أو الحفاظ على السلام، أو التراجع، أو في القضايا ذات الأهمية المنخفضة.

تشمل مهارات الاستيعاب القدرة على التضحية، والقدرة على نكران الذات، والقدرة على إطاعة الأوامر، والقدرة على الاستسلام.

يتضمن أسلوب التكيف/الإلزامية التركيز على تلبية مصالح الآخرين على حساب مصالح الفرد، وبالتالي التوافق مع رغبات ورغبات الطرف الآخر من خلال الالتزام بطلباته وتقديم ضمانات ومساعدة غير محدودة.

الاستخدامات:

  1. عندما تدرك أنك مخطئ (أو أقل خبرة أو معرفة) - للسماح للآخرين بالاستماع إلى موقف أفضل، وإظهار أنك عقلاني. 8″
  2. عندما تكون القضية أكثر أهمية للشخص الآخر من نفسك – لتلبية احتياجات الآخرين، وكبادرة حسن نية للمساعدة في الحفاظ على علاقة تعاونية.
  3. لبناء رصيد اجتماعي للقضايا اللاحقة التي تهمك.
  4. عندما لا تؤدي المنافسة المستمرة إلا إلى الإضرار بقضيتك - عندما يتم التفوق عليك والخسارة.
  5. عندما يكون الحفاظ على الانسجام وتجنب الاضطراب أمرًا مهمًا بشكل خاص.
  6. للمساعدة في التطوير الإداري للمرؤوسين من خلال السماح لهم بالتجربة والتعلم من أخطائهم. إذا حصلت على درجة عالية:
    1. هل تشعر أن أفكارك واهتماماتك لا تحظى بالاهتمام الذي تستحقه؟
      إن الإذعان كثيرًا لاهتمامات الآخرين يمكن أن يحرمك من التأثير والاحترام والتقدير. كما أنه يحرم المنظمة من مساهماتك المحتملة.
    2. هل الانضباط متراخي؟
      على الرغم من أن الانضباط في حد ذاته قد يكون ذا قيمة قليلة، إلا أنه غالبًا ما تكون هناك قواعد وإجراءات ومهام يعد تنفيذها أمرًا بالغ الأهمية بالنسبة لك أو للمؤسسة.

أساليب إدارة الصراع التعاونية مقابل غير التعاونية

ومن بين الأساليب الخمسة لإدارة الصراع، يعتبر التكامل والإجبار والتسوية بمثابة "أساليب إدارة الصراع التعاونية"، في حين يعتبر التجنب والسيطرة "أساليب إدارة الصراع غير التعاونية".

لقد وجدت الدراسات البحثية أن أساليب إدارة الصراع التعاونية تؤدي إلى نتائج أكثر إيجابية في المنظمات، في حين أن أساليب إدارة الصراع غير التعاونية تنتج نتائج سلبية بشكل عام.

يشير معظم الباحثين الغربيين في إدارة الصراع إلى أن الناس يميلون إلى التفاعل بشكل أكثر إيجابية مع أساليب إدارة الصراع التعاونية وأكثر سلبية تجاه أساليب إدارة الصراع غير التعاونية، والتي بدورها تؤثر على الابتكار التنظيمي والفعالية (Chen, Liu, & Tjosvold, 2005; Rahim et آل، 2000؛ سونغ وآخرون، 2000).

ويشيرون أيضًا إلى أن الجهد الواعي والمتعمد لفهم الصراع ومواجهته وإدارته بموقف إيجابي، سيساعد المنظمة الحالية على تحقيق التحسين المستمر في قدرتها التنافسية (Cheung & Chuah, 2009).

الأبعاد التكاملية والتوزيعية لإدارة الصراع

البعد التكاملي – الأسلوب التكاملي ناقص الأسلوب المتجنب يمثل اهتمام الحزب (مرتفع – منخفض) بنفسه وبالآخرين. البعد التوزيعي - يمثل الأسلوب المسيطر ناقص الأسلوب الملزم اهتمام الطرف (مرتفع - منخفض) بنفسه أو بالآخرين.

ويمثل هذان البعدان استراتيجيات حل المشكلات والمساومة للتعامل مع الصراع، على التوالي (رحيم وآخرون، 2001).

تمثل استراتيجية حل المشكلات سعي أحد الأطراف لتحقيق اهتماماته الخاصة واهتمامات الآخرين، في حين تمثل استراتيجية التفاوض سعي أحد الأطراف لتحقيق اهتماماته الخاصة أو اهتمامات الآخرين.

  • ويشير الاستخدام العالي لاستراتيجية حل المشكلات إلى محاولات زيادة إشباع اهتمامات الطرفين من خلال إيجاد حل مقبول لكليهما.
  • ويشير الاستخدام المنخفض لهذه الاستراتيجية إلى انخفاض مستوى الرضا عن اهتمامات الطرفين نتيجة فشلهما في مواجهة مشاكلهما وحلها.
  • تشير الدرجة الإيجابية في مقياس حل المشكلات إلى مكاسب مشتركة، لكن الدرجات السلبية تشير إلى خسائر كلا الطرفين.
  • ويشير الاستخدام المرتفع والمنخفض لاستراتيجية المساومة إلى محاولات الحصول على إشباع مرتفع لاهتمامات الفرد وتوفير إشباع منخفض لاهتمامات الآخرين.
  • يشير الاستخدام المنخفض والمرتفع لهذه الإستراتيجية إلى محاولات الحصول على العكس.
  • تشير النتيجة الإيجابية في مقياس المساومة إلى مكسب للفرد، ولكنها تشير إلى خسارة للطرف الآخر.
  • تشير النتيجة السلبية إلى خسارة الفرد، ولكنها تشير إلى الربح للطرف الآخر.

تقاطع حل المشكلات والمساومة: التسوية

إن التسوية هي نقطة التقاطع بين البعدين، أي موقف وسط حيث يكون لدى الطرف مستوى متوسط ​​من الاهتمام بمصالحه ومصالح الآخرين.

مطابقة أسلوب إدارة الصراع للموقف

وجدت الأبحاث حول أساليب إدارة الصراع أن الأفراد يميلون إلى استخدام واحدة أو اثنتين من الاستراتيجيات الخمس المذكورة أعلاه بشكل متكرر أكثر من غيرهم.

التعاون كاستراتيجية أساسية في حل النزاعات

على سبيل المثال، يستخدم بعض الأشخاص التعاون في المقام الأول في حالات الصراع بين الأشخاص. بمعنى آخر، على الرغم من وجود خمس طرق مختلفة للتعامل مع النزاعات، إلا أن هذا الشخص يميل إلى التعاون أكثر من القوة أو التكيف أو التجنب أو التسوية.

مزايا وعيوب التعاون في حل النزاعات

هناك العديد من المزايا لاستخدام استراتيجية التعاون للتعامل مع حالات الصراع بين الأشخاص. التعاون مع الطرف الآخر يعزز الحل الإبداعي للمشكلات ويعزز الاحترام المتبادل والعلاقة.

ومع ذلك، فإن التعاون يستغرق وقتًا طويلاً، والعديد من حالات الصراع تكون إما عاجلة جدًا أو تافهة للغاية بحيث لا تبرر الوقت الذي يستغرقه التعاون. وفي كثير من الحالات، تكون إحدى استراتيجيات إدارة الصراع الأربع الأخرى أكثر ملاءمة.

دور مديري الصراع الماهرين

يمكن لمديري الصراع الماهرين فهم حالات الصراع بين الأشخاص واستخدام أسلوب إدارة الصراع المناسب لكل موقف.

متغيرات هامة في حالات إدارة الصراع

تحدد العديد من المتغيرات الرئيسية حالات إدارة الصراع وتحدد أساليب إدارة الصراع التي من المرجح أن تكون فعالة. ضغط الوقت هو متغير حاسم.

تحليل مفصل للمتغيرات الهامة

إذا لم تكن هناك أي ضغوط زمنية، فقد يكون التعاون دائمًا هو النهج الأفضل. بالإضافة إلى ضغوط الوقت، فإن بعض أهم العوامل التي يجب مراعاتها هي (1) أهمية القضية، (2) أهمية العلاقة، و (3) القوة النسبية.

  1. أهمية القضية: مدى مشاركة الأولويات أو المبادئ أو القيم المهمة في الصراع.
  2. أهمية العلاقة: مدى أهمية الحفاظ على علاقة وثيقة ومتبادلة الدعم مع الطرف الآخر.
  3. القوة النسبية: مقدار القوة التي تتمتع بها مقارنة بحجم القوة التي يتمتع بها الطرف الآخر.

النهج الظرفي لحل النزاعات

عندما تجد نفسك في صراع حول قضايا مهمة جدًا، يجب عليك عادةً أن تحاول التعاون مع الطرف الآخر.

ومع ذلك، إذا كان الوقت ثمينًا ولديك القوة الكافية لفرض إرادتك، فقد يكون الإجبار أكثر ملاءمة. أدرك أنك قد تحتاج إلى إصلاح العلاقة بعد استخدام استراتيجية الإجبار إذا شعر الطرف الآخر أنك لم تبدي الاهتمام الكافي بمخاوفه.

مدى ملاءمة أساليب إدارة الصراع على أساس أهمية القضية

عند التعامل مع قضايا ذات أهمية متوسطة، غالبًا ما تؤدي التسوية إلى حلول سريعة. ومع ذلك، فإن التسوية لا ترضي أيًا من الطرفين تمامًا، ولا تعزز الابتكار بالطريقة التي يمكن بها تخصيص الوقت للتعاون.

استخدام استراتيجيات التكيف والتجنب في حل النزاعات

عندما تجد نفسك في صراع حول قضية غير مهمة إلى حد ما، فإن استخدام استراتيجية استيعابية يعد طريقة سريعة لحل النزاع دون توتر علاقتك مع الطرف الآخر.

ينبغي عمومًا أن يقتصر التجنب على المواقف التي يكون فيها هناك ميزة واضحة لانتظار حل النزاع. يعد التجنب مناسبًا إذا كنت مشغولًا جدًا بمخاوف أكثر أهمية وإذا كانت علاقتك بالطرف الآخر غير مهمة.

يعد الإلمام بالأنماط المختلفة وحالات الصراع من العوامل الحاسمة في التعامل مع الصراعات بشكل فعال.

نتائج البحث حول أساليب إدارة الصراع

ويعترف معظم الباحثين بأن مدى ملاءمة استخدام أسلوب معين يعتمد على حالة الصراع. ويذكرون أيضًا أن كل فرد لديه إمكانية الوصول إلى أسلوب واحد أو أكثر لإدارة الصراع كجزء من شخصيته (Mayer, 2004).

يوضح الجدول التالي المواقف المختلفة التي تكون فيها أساليب إدارة الصراع المختلفة مناسبة وغير مناسبة:

أسلوب إدارة الصراعالمواقف المناسبةمواقف غير مناسبة
التكامل/التعاون1. القضايا معقدة.
2. هناك حاجة إلى تجميع الأفكار.
3. الالتزام مطلوب من كلا الطرفين لنجاح التنفيذ.
4. الوقت متاح لحل المشكلات.
5. لا يمكن لطرف واحد أن يحل المشكلة بمفرده.
6. هناك حاجة إلى الموارد التي تمتلكها الأطراف المختلفة لحل مشاكلهم المشتركة.
1. المهمة أو المشكلة بسيطة.
2. مطلوب قرار فوري.
3. الأطراف الأخرى غير مهتمة بالنتيجة.
4. عدم امتلاك الأطراف الأخرى مهارات حل المشكلات.
إلزام / استيعاب1. تعتقد أنك قد تكون مخطئًا.
2. الطرف الآخر أكثر أهمية بالنسبة لك.
3. أنك على استعداد للتخلي عن شيء مقابل شيء من الطرف الآخر في المستقبل.
4. أنت تتعامل من موقع الضعف.
1. القضية مهمة بالنسبة لك.
2. أنت تعتقد أنك على حق.
3. الطرف الآخر مخطئ أو غير أخلاقي.
المهيمنة/الإجبار1. القضية تافهة.
2. هناك حاجة إلى قرار سريع.
3. القرار غير الشعبي أمر لا مفر منه.
4. مسار العمل غير المألوف هو الخيار المرغوب فيه أكثر.
5. قد يكون اتخاذ قرارات جوهرية مكلفًا بالنسبة لك.
1. القضية معقدة.
2. القضية ليست مهمة بالنسبة لك.
3. يتمتع كلا الطرفين بنفس القدر من القوة.
4. ليس من الضروري اتخاذ القرار بسرعة.
5. يمتلك المرؤوسون درجة عالية من الكفاءة.
تجنب1. القضية تافهة.
2. التأثير المختل المحتمل لمواجهة الطرف الآخر يفوق فوائد الحل.
1. القضية مهمة بالنسبة لك.
2. تقع على عاتقك مسؤولية اتخاذ القرار.
3. الأطراف مستعدة لتأجيل القضية ولكن الحل مطلوب.
المساومة1. أهداف الأطراف متنافية.
2. الأحزاب متساوية في القوة.
3. لا يمكن التوصل إلى الإجماع.
4. الأسلوب التكاملي أو المهيمن غير ناجح.
5. هناك حاجة إلى حل مؤقت لمشكلة معقدة.
1. حزب واحد هو الأقوى.
2. المشكلة معقدة بما فيه الكفاية، وتحتاج إلى نهج لحل المشكلة.

الأساليب النموذجية لإدارة الصراع

عادة، يتعامل الناس مع الصراع بإحدى طريقتين:

  • حارب من أجل الفوز، مما يعني أن هناك دائمًا خاسرًا واحدًا أو أكثر.
  • الهروب من الموقف أو إنكار وجود الصراع.

العوامل المؤثرة في أساليب إدارة الصراعات الفردية

علاوة على ذلك، يمكن أن يتأثر أسلوب إدارة الصراع للفرد بعوامل مثل الجنس، ومفهوم الذات أو الثقة، ومهارات التعامل مع الصراعات، ومهارات الاتصال، والخبرات الحياتية.

العوامل الظرفية وأساليب إدارة الصراع

بالإضافة إلى ذلك، سيختار الأشخاص في الصراع أساليب للتعامل مع الصراع تعتمد على عوامل ظرفية، مثل التوقعات الشخصية والمنصب أو السلطة.

التأثير الثقافي على أساليب إدارة الصراع

يتأثر أسلوب إدارة الصراع إلى حد كبير بالثقافة الاجتماعية والتنظيمية التي يعمل فيها الأشخاص.

الجنس والعرق وأساليب إدارة الصراع

وقد وثقت العديد من الدراسات الاختلافات، بشكل عام، في كيفية تعامل الرجال والنساء، أو الأقليات وغير الأقليات، مع الصراعات.

السلوكيات المستفادة وأساليب إدارة الصراع

تؤثر السلوكيات المكتسبة في منظمة أو وحدات داخل المنظمة على الأساليب التي يتم اختيارها غالبًا لإدارة الصراعات. المفتاح هو أن نفهم أن هذه سلوكيات مكتسبة وأنه يمكن تغييرها إذا رغبت في ذلك.

إطار عمل بليك وموتون لأساليب إدارة الصراع

أنشأ بليك وموتون إطارًا يسمح بمشاهدة أوضاع أو أنماط إدارة الصراع المختلفة. يتم وضع هذه الأوضاع على شبكة تقارن الاستجابة للصراع من خلال ملاحظة مستويات التعاون والحزم.

وضع توماس كيلمان لإدارة الصراع

يعتمد وضع إدارة الصراع لدى توماس كيلمان على شبكة بليك وموتون. هذه أداة تقرير ذاتي تعكس ميل الأفراد للاستجابة للصراع في أحد الأساليب الخمسة:

تحديد الميل لأساليب إدارة الصراع

تهدف الأداة إلى إظهار الأسلوب (الأنماط) الذي لدى الفرد ميل أكبر لاستخدامه في الصراع. ومع ذلك، فإن الصراعات المختلفة والعوامل المحيطة بها سوف تستدعي أساليب مختلفة.

فهم واختيار الأسلوب الصحيح لإدارة الصراع

كلما زاد فهم الفرد للأساليب المختلفة، زادت قدرته على اختيار الأسلوب الأكثر ملاءمة للتعامل مع الصراع المطروح وإدارته على أمل.

إدارة الصراع في الممارسة العملية

سيختار الأشخاص أسلوبًا في حالة صراع معينة اعتمادًا على المعايير الشخصية والتنظيمية، وكذلك على مستوى التصعيد الحالي للصراع.

إظهار المهارة في إدارة الصراعات

يتم إظهار المهارة في إدارة الصراع من خلال اختيار الأسلوب الذي سيؤدي إلى تهدئة الصراع، وفي النهاية، إلى مستوى من الحل يقلل من الموارد والطاقة المحيطة بقضايا الصراع.

في جميع المواقف وبأي أسلوب، بعض السلوكيات، كما هو موضح أدناه، مضمونة للمساعدة في حل النزاع:

  • صف سلوك الشخص الآخر بموضوعية.
  • استخدم مصطلحات محددة.
  • قم بوصف وقت ومكان محدد والإجراء المثير للقلق.
  • قم بوصف الفعل وليس الدافع.
  • اعترف بمشاعرك.
  • التعبير عن المشاعر بهدوء قدر الإمكان.
  • استخدم الفكاهة.
  • - مشاعر الدولة المرتبطة بشكل إيجابي بالهدف.
  • وجه نفسك إلى سلوك محدد.
  • اطلب تغييرًا في السلوك.
  • حدد، إذا كان ذلك مناسبًا، ما الذي ترغب في تغييره للتوصل إلى اتفاق.
  • أعد تأكيد قدرة الشخص الآخر على إحداث التغيير.
  • انتهي بملاحظة إيجابية (ليست بالضرورة سعيدة).

كيفية اختيار أسلوب إدارة الصراع؟

هناك أوقات يكون لدينا فيها خيار الدخول في صراع أو تجنبه. يجب أخذ المتغيرات الستة التالية في الاعتبار عند تحديد ما إذا كنت ستدخل في صراع أم لا:

ما مدى اهتمامك بالعلاقة؟

غالبًا ما تحدد أهمية علاقة العمل/الشخصية ما إذا كنت ستدخل في صراع أم لا. إذا كنت تقدر الشخص و/أو العلاقة، فمن المهم أن تمر بعملية حل النزاع.

ما مدى أهمية القضية بالنسبة لك؟

حتى لو لم تكن العلاقة ذات قيمة كبيرة بالنسبة لك، فيجب عليك في كثير من الأحيان الدخول في صراع إذا كانت القضية مهمة بالنسبة لك.

على سبيل المثال، إذا كانت المشكلة تتعلق بمعتقد أو قيمة أو تنظيم تؤمن به أو تم تعيينك لتنفيذه، فمن الضروري الانخراط في الصراع. إذا كانت العلاقة والقضية مهمة بالنسبة لك، فهناك سبب أكثر إلحاحًا للانخراط في الصراع.

هل لديك الطاقة للصراع؟

يقول الكثير منا: "ليس هناك ما يكفي من الوقت للقيام بكل ما أريد القيام به في يوم واحد".

نحن نؤكد أنه في أغلب الأحيان، لا تكمن المشكلة في مقدار الوقت المتاح، ولكن في مقدار الطاقة المتوفرة لدينا لما يتعين علينا القيام به. حتى في سباق المضمار، يُمنح المتسابقون وقتًا للتعافي قبل أن يضطروا إلى خوض سباق آخر. إنها الطاقة، وليس الوقت، التي يتم إدارتها في هذه المواقف.

هل أنت على علم بالعواقب المحتملة؟

قبل الدخول في صراع، من الحكمة التفكير في أي عواقب متوقعة من الدخول في الصراع.

على سبيل المثال، قد يكون هناك خطر على سلامتك، أو خطر فقدان الوظيفة، أو فرصة لعلاقة عمل أفضل.

في كثير من الأحيان، ينخرط الناس في صراع ثم "يُصدمون" بنتيجة أو نتيجة الانخراط في الصراع. من المفيد دائمًا التفكير مليًا في العواقب، سواء كانت إيجابية أو سلبية بطبيعتها.

هل أنت مستعد لتحمل العواقب؟

بعد تحديد العواقب المحتملة، يجب عليك تحديد ما إذا كنت مستعدًا لعواقب الانخراط في الصراع.

على سبيل المثال، توقعت إحدى الموظفات فقدان وظيفتها إذا استمرت في الانخراط في الصراع الذي كانت تواجهه مع رئيسها حول قضية معينة.

وبعد دراسة متأنية، فكرت الموظفة وآمنت بقوة كافية بشأن القضية التي دخلت فيها في صراع مع رئيسها.

ولم يتم تجديد عقدها السنوي للعام المقبل.

ولأن هذه الفردة فكرت في عواقب الانخراط في الصراع، فقد كانت مستعدة للبقاء بدون وظيفة لفترة من الوقت وقادرة على التخطيط ماليًا وعاطفيًا لهذه النتيجة.

معظم عواقب الانخراط في الصراع ليست بهذه الخطورة، لكن هذا المثال يوضح قيمة التفكير من خلال العواقب.

ما هي العواقب إذا لم تشارك في الصراع؟

معظم الناس لديهم قيم أو أفكار أو معتقدات أو أخلاق تشكل جزءًا أساسيًا من شخصيتهم. عندما يضحي شخص ما بأحد معتقداته من خلال عدم الانخراط في صراع، فهناك قلق من فقدان الاحترام الشخصي.

لذلك، حتى لو لم يكن الشخص متحمسًا لعواقب الانخراط في الصراع، فيجب عليه أيضًا التفكير في عواقب عدم الانخراط في الصراع. عندما تفوق العواقب الشخصية لعدم الانخراط في الصراع جميع العوامل الأخرى، فعادةً ما يتعين على الشخص الانخراط في موقف الصراع.

في بعض الأحيان، يجب على المرء أن ينخرط في صراع حتى لا يفقد إحساسه بذاته.

تأثير الصراع الذي لم يتم حله

ومن الواضح أننا إذا قمنا بتحسين قدراتنا على حل النزاعات، فسوف نوفر الموارد، ويمكننا أيضًا أن نتوقع رؤية:

  • تحسين التفاهم، حتى عندما تظل الأطراف على خلاف.
  • تحسين الاتصال.
  • تحسين الإنتاجية بسبب الاستخدام الأفضل للموارد والعلاقات.

ومن الواضح أن معظم الصراعات التي يتم تجاهلها أو سوء إدارتها سوف تتصاعد ويصبح من الصعب وقف تصعيدها. من المهم معالجة الصراع عند نقطة نشأته لعدة أسباب.

فوائد حل النزاعات في الأصل

أولاً، عند معالجة النزاع بين المتنازعين/الأطراف الأولية، يكون الحد الأقصى لعدد الخيارات المتاحة للحل موجودًا. ومع "تمرير الصراع بين الرتب"، يتضاءل نطاق خيارات الحل، وغالبًا ما تصبح الخيارات أكثر عقابية بطبيعتها.

التمكين من خلال القرار الذاتي

ثانياً، إنها تمكن المتنازعين من حل صراعاتهم بأنفسهم بدلاً من وجود طرف ثالث هرمي يتولى حل النزاعات. ومن خلال هذا التمكين، من المرجح أن يتابع الموظفون القرار المتفق عليه.

فعالية تكلفة حل النزاعات عند نقطة المنشأ

ثالثاً، من المجدي من حيث التكلفة أن يتم حل الصراعات في نقاط نشأتها الأصلية. ومع تزايد مشاركة الأطراف في حل أو إدارة الصراع، يجب على كل موظف من هؤلاء الموظفين قضاء المزيد من الوقت بعيدًا عن مسؤوليات عمله.

نسبة عالية من وقت الإدارة المخصص لحل النزاعات

يذكر بوتنام أن العديد من الأشخاص في المناصب الإدارية يقضون ما يصل إلى 40% من وقتهم في إدارة وحل النزاعات.

الدعوة للتدريب على مهارات إدارة الصراع

ولذلك، فإننا ندعو إلى أهمية تعليم جميع الموظفين مهارات إدارة الصراع. لا يقوم معظم الأشخاص بحل النزاعات إما لأن لديهم مجموعة مهارات خاطئة و/أو لأنهم لا يعرفون سياسة المنظمة بشأن إدارة الصراع.

فهم مكونات إدارة الصراع

من المهم لجميع الموظفين معرفة أساليب الصراع الخاصة بهم، وطرق التدخل في الصراع، واستراتيجيات إدارة الصراع، ودعم المنظمة، ونظام إدارة الصراع.

الخلاصة: تفسير نتائج مخزون وضع الصراع الخاصة بتوماس كيلمان

عادة، بعد الحصول على نتائج أي اختبار أو تقييم، أول سؤال يطرحه الناس هو: "ما هي الإجابات الصحيحة؟" في حالة سلوك التعامل مع الصراع، لا توجد إجابات صحيحة عالمية. جميع الأوضاع الخمسة مفيدة في بعض المواقف: يمثل كل منها مجموعة من المهارات الاجتماعية المفيدة.

تعترف حكمتنا التقليدية، على سبيل المثال، بأن "رأسين أفضل من رأس واحد" (التعاون). ولكنه يقول أيضًا: ""اقتل أعداءك بلطف"" (التكيف)، و"قسِّم الاختلاف" (التسوية)، و"اترك ما يكفي لوحدك" (التجنب)، و"القوة تصنع الصواب" (التنافس).

تعتمد فعالية وضع معين للتعامل مع الصراع على متطلبات حالة الصراع المحددة والمهارة التي يتم بها استخدام الوضع.

كل واحد منا قادر على استخدام جميع الأساليب الخمسة للتعامل مع الصراع: لا يمكن وصف أي منا بأنه يمتلك أسلوبًا واحدًا جامدًا في التعامل مع الصراع.

ومع ذلك، فإن أي فرد يستخدم بعض الأساليب أفضل من غيرها، وبالتالي يميل إلى الاعتماد على تلك الأساليب بشكل أكبر من غيرها، سواء بسبب المزاج أو الممارسة.

وبالتالي فإن سلوكيات الصراع التي يستخدمها الأفراد هي نتيجة لميولهم الشخصية ومتطلبات المواقف التي يجدون أنفسهم فيها. تم تصميم أداة وضع الصراع توماس كيلمان لتقييم هذا المزيج من أوضاع التعامل مع الصراع.

ولمساعدتك في الحكم على مدى ملاءمة استخدامك للأوضاع الخمسة، قمنا بإدراج عدد من الاستخدامات لكل وضع بناءً على القوائم التي أنشأها رؤساء الشركة.

تشير درجاتك، سواء كانت مرتفعة أو منخفضة، إلى عدد المرات التي تميل فيها إلى استخدام كل وضع في الموقف المناسب. هناك احتمال أن تقودك مهاراتك الاجتماعية إلى الاعتماد على بعض سلوكيات الصراع أكثر أو أقل من اللازم.

ولمساعدتك في تحديد ما إذا كانت هذه مشكلة بالنسبة لك، قمنا أيضًا بإدراج بعض الأسئلة التشخيصية لتكون بمثابة إشارات تحذيرية بشأن قلة استخدام كل وضع أو الإفراط في استخدامه.